九江新聞網(wǎng)訊(記者 周躍喜 演習(xí)生 周偉鳳)江西制氧機(jī)廠曾經(jīng)的輝煌讓很多人浮光掠影，國有企業(yè)今日的艱難也是世人眾目睽睽,。國企改制是個(gè)唱了多年的老調(diào),，很多企業(yè)從停產(chǎn)劈頭,，這支老調(diào)就“咦咦呀呀”地唱了幾年也沒有唱完。而江氧從劈頭決策到改制勝利,，前后只花了5年時(shí)候,，而且這5年里工廠沒有停產(chǎn)，職工沒有停薪,；5年后與改制有關(guān)的一切問題都曾經(jīng)獲得圓滿措置,，沒有給新公司遺留任何尾巴。江氧改制勝利的竅門在哪里,？當(dāng)局的支撐,、有關(guān)部門的協(xié)作是一切國企共有的客觀前提，記者認(rèn)為優(yōu)厚的企業(yè)前提是江氧得以完成“靚女先嫁”的物質(zhì)基礎(chǔ),，而企業(yè)治理者的義務(wù)心,、執(zhí)行力可能才是企業(yè)改制勝利的最首要的客觀前提。

　　上世紀(jì)八十年代,，九江人間曾流傳一個(gè)說法：東看煉油廠,，南看江氧廠。意義是這兩家工廠都是當(dāng)時(shí)效益較好,、職工收入和福利待遇都比較好的企業(yè),。煉油廠是得益于它的行業(yè)優(yōu)勢，江氧則是得益于它的技術(shù)優(yōu)勢,。

　　始建于1970年的江西制氧機(jī)廠是一所全民一切制企業(yè),，企業(yè)總?cè)藬?shù)1026人，個(gè)中在冊職工608人,，離退休人員418人,，企業(yè)首要產(chǎn)品包括空分設(shè)備、壓力容器,、改裝汽車和特種集裝箱,。建廠初期國度僅投資250萬元，在爾后的展開過程中,，為了開辟新產(chǎn)品并構(gòu)成一定的消費(fèi)才干，企業(yè)實(shí)施了三項(xiàng)大的技術(shù)革新項(xiàng)目,，資金起原基本靠銀行貸款,。這些項(xiàng)目標(biāo)完成，既開辟了至今仍在受用的低溫容器,、罐式集裝箱兩大類產(chǎn)品,，還取得了壓力容器制造天資，汽車改裝車產(chǎn)品制造“通知布告”,，罐式集裝箱天資證書以及一多量機(jī)械設(shè)備,、重型廠房,、地盤等資本前提。在大多半老國有企業(yè)墮入停產(chǎn)半停產(chǎn)的困境時(shí),，江氧廠因?yàn)橛羞@些技術(shù)前提的支撐,，不時(shí)在正常消費(fèi)運(yùn)營，從未拖欠職工工資和各類社會保險(xiǎn),，但當(dāng)時(shí)的銀行貸款利錢成了企業(yè)不能接受之重,。到改制前的2006年底，企業(yè)共計(jì)各類乞貸10283.8萬元,，實(shí)踐資產(chǎn)負(fù)債率已高達(dá)106%,；加上計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代留下的機(jī)構(gòu)癡肥、人員太多的負(fù)擔(dān),，企業(yè)雖然還在正常運(yùn)轉(zhuǎn),，但已是難認(rèn)為繼，展開之路越走越窄,。有技術(shù),、有市場、有設(shè)備,，獨(dú)一障礙企業(yè)展開的就是體系體例,，因而，這時(shí)改制已成企業(yè)展開的必行之勢,。

　　依照市委市當(dāng)局的部署和對江氧廠改制走“靠大聯(lián)大,、高位嫁接”道路的請求，從2004年2月初,，江氧廠就劈頭與國內(nèi)同業(yè)業(yè)龍頭企業(yè)杭州制氧機(jī)股份有限公司中止接觸,，到2006年12月31日正式簽訂產(chǎn)權(quán)讓渡和談，再到2008年11月3日九江市審計(jì)局對江西制氧機(jī)廠改制資金終結(jié)審計(jì)終了,。三年的艱難談判,，才完成了資產(chǎn)讓渡合同的依法軌范；兩年的仔細(xì)工作,，才完成了職工身份置換以及觸及到職工親自好處的各項(xiàng)政策的落實(shí),。歷經(jīng)5年時(shí)候，江西制氧機(jī)廠在國有資產(chǎn)不流失,、改制資金自求均衡,、資發(fā)生意合同順利執(zhí)行、職工好處獲得保證,、老企業(yè)問題得以悉數(shù)措置的狀況下,，完成了從江西制氧機(jī)廠到杭氧股份江西制氧機(jī)有限公司的圓滿變身，為全市國有企業(yè)改制供應(yīng)了一個(gè)勝利案例,。

　　體系體例一變寰宇寬,。稱號的改動標(biāo)志著企業(yè)性質(zhì)的改變,，企業(yè)性質(zhì)的改變抉擇著企業(yè)生命力的改變。改制后企業(yè)在消費(fèi)運(yùn)營方面完成了董事會確定的目標(biāo)義務(wù),，企業(yè)取得了較好的展開,。改制前的江西制氧機(jī)廠2006年完成發(fā)賣收入8236萬元，上繳各項(xiàng)稅金154萬元,，吃虧159萬元,。改制后的江氧公司2008年完成發(fā)賣收入13916.4萬元，上繳各項(xiàng)稅金470多萬元,，完成利潤總額449萬元,。改制后原在崗人員均與新公司簽訂了勞動合同，2006年在崗職工年人均收入18300元,，2007年和2008年在崗職工年人均收入離別為24575元和27390元,，離別比2006年添加了34%和50%。改制讓企業(yè)卸下了冗員和銀行負(fù)債兩大負(fù)擔(dān),，原國有企業(yè)潛在的能量得以展現(xiàn),。

　　原江西制氧機(jī)廠黨委書記、廠長鄒學(xué)文在江氧指導(dǎo)崗?fù)ど瞎ぷ鞫嗄?，是企業(yè)改制直接的指導(dǎo)者和介入者,，他剖析江氧改制取獲勝利的啟事在于三點(diǎn)：市委市當(dāng)局的高度注重、企業(yè)治理者的義務(wù)心和各部門的通力支撐,。有市委市當(dāng)局的高度注重才有各項(xiàng)針對企業(yè)改制的有利政策的出臺,；企業(yè)治理者有激烈的義務(wù)心才會有自我犧牲肉體，才干把企業(yè)的展開和職工出路放在首位,；只需有關(guān)部門通力支撐,，才干讓改制的各項(xiàng)工作順利中止。他說,，改制最首要的是改變了人的觀念,，以前國企職工對單位都有依托心理，反正干好干壞一輩子都有企業(yè)管著,，工資待遇差距也不大,，如許輕易招致一些職工的“大鍋飯”心理，晦氣于職工工作積極性的施展,。改制后企業(yè)與職工中止雙向選擇,，收入分配按才干大小、貢獻(xiàn)大小拉開層次,，與市場接軌，這種軌制讓職工有了壓力和危機(jī)感,，有了起勁進(jìn)修提高技術(shù)的積極性,，有了對企業(yè)大河有水小河滿的等待,。

　　作為如今江氧公司的黨委書記，鄒學(xué)文等待著在國內(nèi)空分設(shè)備行業(yè)最大的企業(yè)——杭州制氧機(jī)有限公司帶來的先進(jìn)的技術(shù)和治理理念的帶動下,，輕裝上陣的江氧公司有一個(gè)更寬廣更美好的明天,。