2011年，通過不斷并購，國藥集團(tuán)成為國內(nèi)第一家營業(yè)收入超千億的醫(yī)藥企業(yè)。盡管如此,，醫(yī)藥行業(yè)分散的格局還沒有根本改變，2012年5月7日,，國藥集團(tuán)董事會秘書,、新聞發(fā)言人石晟怡表示，國藥集團(tuán)將繼續(xù)推進(jìn)并購,，把國藥的管理體系復(fù)制到每一個新店。

毫無疑問,，并購動作的頻繁進(jìn)行,，將有助于改變我國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)集中度低的現(xiàn)狀。工信部消費(fèi)品工業(yè)司醫(yī)藥處王學(xué)恭指出,，我國醫(yī)藥企業(yè)多,、小、散已成為醫(yī)藥工業(yè)發(fā)展中的主要問題之一,。“藥品生產(chǎn)企業(yè)4800多家,，銷售不足5000萬元的占70%以上；醫(yī)療器械企業(yè)13,000家,，銷售額1億元以上的不足200家,。2010年醫(yī)藥銷售收入前100位的企業(yè)占全行業(yè)銷售收入的比重為33%。”而中國醫(yī)藥科技成果轉(zhuǎn)化中心主任芮國忠則表示,，剛剛開啟的“黃金十年”是產(chǎn)業(yè)重構(gòu)和走向集中的過程,，其結(jié)果必然是集中度提升和產(chǎn)業(yè)多極化?？偟膩碚f,，市場化將成為決定醫(yī)藥上市企業(yè)并購的主要因素，而醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略重組將成主流,，同時,，以戰(zhàn)略資源互補(bǔ)的產(chǎn)業(yè)整合、一體化及強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合為特征的戰(zhàn)略性并購將逐漸成為未來大型企業(yè)重組的主流方式,。

唱好并購“主旋律”

一個企業(yè)由小到大的發(fā)展不外乎采用兩種發(fā)展模式,。第一種模式：企業(yè)采用內(nèi)部擴(kuò)張的方式,，通過企業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)營所獲取的利潤，將其中的一部分或全部追加投資以促動生產(chǎn)及經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大,，使得企業(yè)發(fā)展壯大,。第二種模式：企業(yè)采用外部擴(kuò)張的方式，表現(xiàn)為戰(zhàn)略聯(lián)盟,、技術(shù)轉(zhuǎn)讓,、吸收外來資本等，使企業(yè)能在短時間內(nèi)迅速地?cái)U(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營規(guī)模,，形成巨型企業(yè),。第二種模式就是并購，是一個企業(yè)通過產(chǎn)權(quán)交易取得其他企業(yè)一定程度控制權(quán),，以增強(qiáng)自身經(jīng)濟(jì)實(shí)力,，實(shí)現(xiàn)自身經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的一種經(jīng)濟(jì)行為，簡稱為M&A（mergers & acquisitions）,。

縱觀中西方企業(yè)發(fā)展的歷史,，我們發(fā)現(xiàn)在促進(jìn)資源配置效率的提高及工業(yè)的飛速發(fā)展方面，企業(yè)并購做出了極為重要的貢獻(xiàn)?，F(xiàn)代工業(yè)社會里的每一個大型企業(yè),，其成長歷程都離不開企業(yè)并購這種手段。從企業(yè)并購發(fā)展的歷史觀察可以看到,，在市場經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)發(fā)展模式與企業(yè)并購手段互為依存,。美國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家、諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎得主喬治·斯蒂伯格對此有過精辟的描述：“一個企業(yè)通過并購其競爭對手的途徑成為巨額企業(yè),，是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)史上的一個突出現(xiàn)象”,，“沒有一個美國大企業(yè)不是通過某種程度、某種方式的并購而成長起來,，幾乎沒有一家大企業(yè)主要是靠內(nèi)部擴(kuò)張成長起來”,。

近十多年，我國資本市場有300多家上市企業(yè)通過并購改善和提高了企業(yè)的盈利能力,、持續(xù)發(fā)展能力和市場競爭力,，一批上市企業(yè)通過并購實(shí)現(xiàn)了行業(yè)整合、整體上市和增強(qiáng)控制權(quán)等做優(yōu)做強(qiáng)的目的,，同時也催生了一批具有國際競爭力的優(yōu)質(zhì)企業(yè),。事實(shí)上，近兩年醫(yī)藥行業(yè)的并購風(fēng)起云涌,，通過整合做大做強(qiáng),，已成為行業(yè)的主題，醫(yī)藥行業(yè)的并購漸入高峰期。在今年初出臺的《醫(yī)藥工業(yè)“十二五”發(fā)展規(guī)劃》中,，明確將推動企業(yè)并購作為重要任務(wù),，目標(biāo)就是提高產(chǎn)業(yè)集中度，力爭前100位的企業(yè)銷售收入占全行業(yè)的50%以上,。

因此,，在政策利好影響下，醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)并購將成為“十二五”階段的主旋律之一,。在廣藥系雙星公布并購草案之前,，通用技術(shù)集團(tuán)下屬兩家醫(yī)藥上市企業(yè)——中國醫(yī)藥和天方藥業(yè)的整合方案已在今年5月正式出爐。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為,，醫(yī)藥行業(yè)相關(guān)企業(yè)通過整合,，將實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)協(xié)同、優(yōu)勢互補(bǔ),、減少同業(yè)競爭,，同時打造醫(yī)藥行業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈，提升長期盈利能力,。相關(guān)資料顯示,，早在2011年，中國生物技術(shù)集團(tuán)企業(yè),、上海醫(yī)藥工業(yè)研究院并入中國醫(yī)藥集團(tuán),，華潤集團(tuán)重組北京醫(yī)藥集團(tuán)等項(xiàng)目順利實(shí)施，一批企業(yè)通過并購迅速擴(kuò)大規(guī)模,，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈整合和業(yè)務(wù)布局調(diào)整，提升了市場競爭力,，有力地推動了產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化,。此外，華東醫(yī)藥,、康芝藥業(yè)和科倫藥業(yè)等上市企業(yè)也熱衷于并購,，他們認(rèn)為通過并購能解決產(chǎn)能矛盾，加快產(chǎn)品或結(jié)構(gòu)調(diào)整,。

并購后的企業(yè)整合

并購?fù)鶗矶喾矫娴淖兏?，可能涉及企業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化,，或者企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,。變革，必然會在雙方的雇員尤其是留任的被并購企業(yè)原有雇員中產(chǎn)生較大的震動,，相關(guān)人員將急于了解并購的內(nèi)幕,。所以，并購交易結(jié)束后，并購方應(yīng)盡快開始就并購后的企業(yè)進(jìn)行整合,，安撫為此焦慮不安的各方人士,。有關(guān)組織結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵職位,、報(bào)告關(guān)系,、員工安頓、重組及影響職業(yè)的其他方面的決定,，應(yīng)該在并購交易簽署后盡快制訂,、宣布并執(zhí)行。持續(xù)幾個月的拖延變化,、不確定性會增加被并購企業(yè)管理層和員工的憂慮感,，可能會影響被并購企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營。因此,，充分的溝通是實(shí)現(xiàn)并購穩(wěn)定過渡的保障,，這里談到的溝通，包括并購方企業(yè)內(nèi)部的溝通和與被并購企業(yè)的溝通,。

與被并購企業(yè)溝通同被并購企業(yè)人員的溝通應(yīng)該盡量輻射到企業(yè)的各個層級,，包括高層管理者、中層管理者,、基層管理人員及普通員工,。溝通方式可以是多種多樣的，如會議座談,、一對一的重點(diǎn)談話等,。及時、定期,、充分的溝通,，可以幫助并購企業(yè)準(zhǔn)確掌握被并購企業(yè)的動態(tài)，穩(wěn)定現(xiàn)有業(yè)務(wù),，穩(wěn)定企業(yè)經(jīng)營秩序,；同時，溝通可以幫助并購企業(yè)贏得被并購企業(yè)全體員工的信任和尊重,，讓大家對并購后企業(yè)的發(fā)展前途充滿信心,，從而實(shí)現(xiàn)并購企業(yè)與被并購企業(yè)管理體系的平穩(wěn)順利過渡。