為了解決渠道的利潤難題,,品牌醫(yī)藥企業(yè)使出了渾身解數(shù),。
近日,深圳市金活醫(yī)藥有限公司首先提出要在商業(yè)渠道實施“大單”戰(zhàn)略,,對原有的流通渠道進行新一輪整合,,通過壓縮原有的一級經銷商數(shù)量,著力培養(yǎng)出幾個銷售額在千萬元以上的大經銷商,。
深圳市金活醫(yī)藥有限公司市場總監(jiān)李從選透露,,目前金活藥業(yè)已將重點市場的一級經銷商縮減,重新構筑新的扁平化銷售結構,,穩(wěn)定品牌藥產品的銷售秩序,。
近年來,,隨著品牌藥渠道危機的加劇,品牌藥企業(yè)紛紛變招,,以應對市場變化,。記者獲悉,山西亞寶,、云南滇紅,、云南白藥等品牌藥企業(yè)都對原有銷售渠道進行了整合,滇虹藥業(yè)從2004年就開始對渠道進行清理,,將1萬多家經銷商壓縮到了400多家,。
解決利潤問題
據(jù)悉,此次深圳市金活醫(yī)藥有限公司與廣東,、福建5家主要的醫(yī)藥商業(yè)公司高層簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議,,給予合作商業(yè)公司有保證的各種利益分配方式,以銷售協(xié)議的硬約束方式鎖定商業(yè)公司在一個財政年度內按質按量,、具有一定排他性地完成生產企業(yè)指定產品的銷售量(一般應是年均銷售額在1000萬元~6000萬元,,年銷售額最少不低于1000萬元人民幣)。
李從選透露,,在與大商業(yè)簽訂合作協(xié)議的同時,,金活將上述2個主要市場的一級經銷商數(shù)量減少了一半以上,這樣做的意圖就是提升品牌藥價格,,縮減一級經銷商,,這樣有兩個好處,一是一級經銷商數(shù)量減少了,,價格混亂的機會就少了,,二是銷售集中,各自的銷量就大了,,利潤也就大了,。
而對于“大單”銷售的意義,一位市場人士認為,,通常,,處于高成長期或成熟期的生產企業(yè)為了將產品規(guī)模快速做大做強,,需要大量的現(xiàn)金流,、對稱的信息流和便捷經濟的物流,然而大量的非戰(zhàn)略性(中小單)銷售占用了企業(yè)大量的人力和財力,,不利于企業(yè)快速做大規(guī)模,。此時,一種變革式的“大單”銷售方式浮出水面,實施戰(zhàn)略性銷售的目的就是配合企業(yè)快速發(fā)展的需要,。“大單”銷售是生產,、流通、產品,、品牌集中度提升的表現(xiàn)形式,,合作雙方的預期利益具有法律保障,經營品類側重點具有較強的排他性,,一般一個“大單”約占企業(yè)銷售總額的5%~10%,。
李從選表示,一些大普藥產品尤其適合“大單”銷售戰(zhàn)略,。近5~8年內,,一些好的中成藥以及西藥,在中央電視臺或各省級衛(wèi)視等大型媒體上投放了廣告,,樹立了品牌,,成為了“大普藥”。比如京都念慈庵蜜煉川貝枇杷膏,、烏雞白鳳丸,、六味地黃丸、花紅片,、感康,、葵花護肝片等。也就是說,,隨著廣告的持續(xù)投入,這些品牌產品就會成為大普藥,,也就成為了可以流通到終端的流通型品種,。
“和氣生財”
品牌藥企業(yè)對渠道和終端策略的頻繁調整與零售市場的演變有很大的關系。2003年以來,,價格風暴席卷了中國的零售藥業(yè),,一夜之間,品牌藥的危機來臨了,。藥店似乎更喜好毛利較高的非品牌藥,,同時,越來越多的追隨產品對品牌藥進行終端攔截,。曾經有專家做過統(tǒng)計,,這其中包括了包裝攔截、終端促銷攔截,、培訓攔截在內的高達20余種的終端攔截方式,。而攔截的結果就是品牌藥銷售停滯不前、增長緩慢,,甚至下滑,。
隨后,,一些企業(yè)的品牌藥在渠道環(huán)節(jié)和零售終端出現(xiàn)了價差趨零甚至價格倒掛、混亂的現(xiàn)象,,使得渠道商和零售商不愿賣品牌藥,,品牌產品淪為帶貨品種、換貨品種,、客流品種,、點購品種。
李從選表示,,如果我們一味認為這是工商博弈中渠道和強勢連鎖終端的錯,,也是不對的,這樣的思維帶來的是持續(xù)的對抗,,而對抗不符合國人的傳統(tǒng)生意觀念——“和氣生財”,,也就是不能達到“雙贏”。
品牌藥力挺大商業(yè)渠道的做法也加速了醫(yī)藥商業(yè)領域一批大醫(yī)藥物流企業(yè)的崛起,,除了九州通,、海王銀河、湖北新龍等強勢物流企業(yè)外,,河北東盛英華,、四川科倫醫(yī)貿、徐州淮海醫(yī)藥等新勢力也在迅速成長,。