在嬰幼兒市場,，得渠道者得天下,。
2002年國內(nèi)嬰幼兒食品消費總量達到了10萬噸左右,，生產(chǎn)總值上千億元,。在此基礎(chǔ)上，今年還將維持20%～30%的增長,。這塊巨大的蛋糕,，引來國內(nèi)外眾多企業(yè)跑馬圈地。
渠道大戰(zhàn)一觸即發(fā),。
浙江系崛起
中國嬰幼兒食品市場一向被認為是歐美巨頭的天下,，以亨氏、惠氏和美贊臣為代表的洋巨頭在市場上翻云覆雨,，一度時間,，中國嬰幼兒食品市場盡是他們的身影。
但當他們繼續(xù)神情輕松的在市場上跑馬圈地的時候,，市場卻發(fā)生了微妙的變化,。
2003年6月，浙江貝因美食品有限公司的首腦頻繁往返于杭州與上海之間,。經(jīng)過光大證券近兩年的上市輔導(dǎo)后,，這家專攻嬰幼兒營養(yǎng)米粉的生產(chǎn)企業(yè)預(yù)計年底實現(xiàn)上市。
“我們應(yīng)該算是第一家,，目前國內(nèi)尚無一家嬰幼兒食品概念股,。”貝因美公關(guān)部經(jīng)理林曉紅有吃下第一口蛋糕的痛快。
在本土企業(yè)集體疲軟的境況下,，貝因美的資本舉動無疑于注射了一劑強心針,。
我國的嬰幼兒食品每年有上千億元的市場容量，長期被浸淫中國20多年的亨氏,、惠氏,、美贊臣等國際巨頭所壟斷。
由此,，本土品牌的發(fā)展脈絡(luò)顯得異常簡單——光明,、三元等乳業(yè)老大派生出一條嬰幼兒食品產(chǎn)業(yè)線；專攻嬰幼兒食品的生產(chǎn)企業(yè)則一盤散沙,，形成規(guī)模的寥寥,。
顯然，這是一場實力懸殊的角斗,。
對此有切膚之痛的貝因美不得不如此定位：面向低收入者,、內(nèi)陸地區(qū)，然后輻射全國的營銷策略,。
此舉意外獲得了成功,。“由于中小企業(yè)自身實力的原因,，直面與大公司競爭是不明智的”，貝因美掌門人謝宏的看法得到了業(yè)內(nèi)普遍應(yīng)和,。
與其僅數(shù)里之隔的另一民企新秀,、杭州未來食品的吆喝聲最為明顯——
“受經(jīng)濟約束，一般家長買不起昂貴的進口嬰幼兒食品,，如果能以低廉的價格和可靠的質(zhì)量吸引大多數(shù)處于工薪階層的家長,，同樣存在巨大的市場。”執(zhí)掌未來帥印的蔣敏德說,。
在營銷策略指引下,，蔣敏德派出10名精兵強將，分赴四川,、湖北,、湖南等地，建立銷售點,，聯(lián)系代理商,，采取靈活多變的市場營銷策略。
當貝因美準備用資本杠桿撬動市場時,，未來也在不動聲色的布局全國營銷網(wǎng)絡(luò),，并以其低廉價格和有效的銷售策略一舉占領(lǐng)了許多市縣的嬰幼兒食品市場。
這兩家致力于在中,、低端市場的企業(yè),，目前皆已達到了上億元的年銷售額。本土品牌的成功追趕引起了國外巨頭的側(cè)目,。
如果說商場如戰(zhàn)場,，浙江系嬰幼兒食品企業(yè)采取了地域側(cè)翼包抄戰(zhàn)術(shù)，在全國部分區(qū)域及中小城鎮(zhèn)市場占地為王,，打了一個漂亮的反擊戰(zhàn),。
在浙江系抱團效應(yīng)凸現(xiàn)的同時，內(nèi)地嬰幼兒市場的新一輪角逐也已開始,。
美贊臣退出醫(yī)院
作為嬰幼兒食品行業(yè)致高點的醫(yī)務(wù)渠道,，成為此輪爭奪戰(zhàn)的前陣。誰占領(lǐng)了這塊市場,，誰就把握了主動,。
5月過后，就職于安滿幾個月之久的營養(yǎng)代表張欣又要跳槽了,。
之前，她還是北京某大醫(yī)院一名兒科醫(yī)生,，北京爆發(fā)非典疫情后,，她毅然回到原單位抗非典第一線,，與同事們一道戰(zhàn)斗。非典過后,，她打算再度“下海”,。
只是此次“下海”不再為安滿，盡管這家新西蘭國的外企一樣在嬰幼兒食品行業(yè)聲名顯赫,，但她還是被另一家更大,、待遇更好的生產(chǎn)同類產(chǎn)品的外企高薪挖走——畢竟，有著兒科從醫(yī)背景的張欣在當前嬰幼兒食品行業(yè)炙手可熱,。
口碑是嬰幼兒品牌傳播的重要方式,，而醫(yī)院無疑是建立口碑再合適不過的渠道了。
一家剛在北京立足的外企目前正在著手建立醫(yī)務(wù)渠道,。公司首先為院方出具產(chǎn)品免檢證明,、生產(chǎn)環(huán)節(jié)的具體情況，并且表明其在電視,、平面媒體有一定的品牌推廣力度,，更為重要的是向醫(yī)生詳細講解產(chǎn)品的配方。
經(jīng)過一系列細致的工作后,，這家公司的醫(yī)院市場基本上運轉(zhuǎn)了起來,。“企業(yè)只要敲開醫(yī)院大門，接下來的事就好辦了,。”一位市場人士表示,。
其實，醫(yī)院市場的明爭暗斗早就存在,。
同醫(yī)藥代表一樣,，醫(yī)務(wù)渠道的誕生同樣來自于外企。1990年初,，美國惠氏最先開辟了醫(yī)院渠道,，同時也最先把營養(yǎng)代表引進中國。公司設(shè)營養(yǎng)部,，下面有若干營養(yǎng)代表,，為了爭奪第一口奶，公司派出了大批專家的營養(yǎng)代表去醫(yī)院的兒科進行溝通,。
事實證明,，惠氏用醫(yī)務(wù)渠道有效地帶動了銷售。
老大級別的美國亨氏食品集團也不甘示弱,，憑借其強大的實力打造出“營養(yǎng)專家”的身份,，并將這一品牌根植于醫(yī)務(wù)渠道的建設(shè)中。目前公司在華擁有食品,、營養(yǎng)及醫(yī)學知名專家組成的“亨氏專家團”,，在各地知名醫(yī)院,、婦幼保健機構(gòu)還設(shè)有名譽專家。
緊隨其后的還有雀巢,，這家產(chǎn)品集中在奶粉,、米粉生產(chǎn)線上的外企，相應(yīng)打出了“食品專家”的強勢品牌,，并將知識營銷模式進行到底：免費開辦媽媽班,，專業(yè)、科學地講解育嬰知識,。此舉同樣得到了醫(yī)院及媽媽們的普遍信任,。
醫(yī)院渠道一旦打通，很大程度就決定了訂單的數(shù)量,。引進丹麥技術(shù)的多美滋,，據(jù)稱在蘇州，由于工作到位,，營養(yǎng)代表幾乎不用出門,，坐在辦公室等電話就能拿到訂單。
而在今年市場的推動下,，醫(yī)務(wù)渠道的爭奪戰(zhàn)升級了,。
據(jù)悉，安滿在今年年初設(shè)立了一個專業(yè)的營養(yǎng)部,。一位業(yè)內(nèi)人士透露,，之前這家公司招了一位老太太在北京市場做營養(yǎng)代表，但效果不佳,。為了適應(yīng)白熱化的競爭,，安滿不得不重建醫(yī)務(wù)渠道。
由于成本和本身定位原因,，伊利,、完達山、紅星等企業(yè)習慣了一條腿走路,，幾乎不走醫(yī)務(wù)渠道,。長期占據(jù)著國內(nèi)醫(yī)院渠道的是洋品牌。
只是現(xiàn)在,，外資品牌壟斷醫(yī)院渠道的冰封有了溶化跡象,。
因為一些中國本土企業(yè)效仿而來，其中不乏比洋品牌做得更好——就像醫(yī)藥代表一樣,，靈活經(jīng)營的民營企業(yè)擊敗機構(gòu)龐雜的外資也是有可能的事,。
貝因美搶得一定的市場份額也正是借助了醫(yī)務(wù)渠道。
市場推廣初期,，貝因美先在一些區(qū)域的醫(yī)院做品牌,，與“育嬰專家”這一知識營銷策略結(jié)合在一起,。取得醫(yī)院信任后,，貝因美的產(chǎn)品很快被列入醫(yī)院兒科醫(yī)生的推薦名單,。拿到了醫(yī)院的市場準入權(quán)后，貝因美的產(chǎn)品才正式進入流通領(lǐng)域,。
在采訪中記者獲悉,，與其它企業(yè)不同的是，目前美贊臣的醫(yī)務(wù)渠道正在縮水,。若干華北地區(qū)的醫(yī)院反映,，從去年年底開始，就陸續(xù)出現(xiàn)和營養(yǎng)機構(gòu)某某聯(lián)系不上的情況,。
“醫(yī)務(wù)渠道到了一定階段就需要壓縮,，這是規(guī)律。因為這方面開支大,、維護費用也越來越高,，繼續(xù)做下去就會賠錢。”一位業(yè)內(nèi)人士分析說,。
“同時,，競爭還帶來了副面效應(yīng)。有些企業(yè)只要醫(yī)生發(fā)展一個新客戶就提成50－100元,。”上海銘泰乳業(yè)咨詢的佟顯勇補充說,。顯然，這種非常態(tài)成本的運作大大增加了企業(yè)的維護費用,。
于是,，外資品牌在充分借力了醫(yī)務(wù)渠道、市場得以穩(wěn)定的情況下,，迫于“高成本維護”的壓力,，他們伺機選擇退出。首當其沖的是美贊臣,。
土洋激戰(zhàn)商超
從醫(yī)務(wù)渠道金蟬脫殼后,，美贊臣又會退向何方？轉(zhuǎn)戰(zhàn)超市,。
6月1日開始,，美贊臣公司派出一撥人馬分別在廣州、深圳等城市的東山百貨大樓,、吉之島,、廣百世紀和東川寶貝等商場舉行大規(guī)模買贈活動。在廣東頗有人緣的美贊臣經(jīng)過這次活動銷量明顯上升,。
其實,，產(chǎn)品成為商品變現(xiàn),，完成“驚險的一跳”還是在終端。選擇在超市作為終端攔截的渠道成為目前普遍的方式,，不僅僅是美贊臣,，不乏者還包括多美滋、雀巢,、亨氏等一系列洋品牌和本土品牌,。
AC尼爾森調(diào)查公司分析表明，目前國內(nèi)嬰兒食品銷售額的80%應(yīng)歸功于現(xiàn)代通路,，即超市,、大賣場、百貨商店和便利店等的大力發(fā)展,，而純粹的專場式經(jīng)營已經(jīng)步入了微利時代,，利潤率大約維持在20%。
“由于人們的購物喜好逐漸從百貨轉(zhuǎn)為自選,，牛奶制品尤其是國外品牌是比較高檔的飲品的定位,，所以多美滋選擇了現(xiàn)代化的零售渠道－超市。”多美滋市場部吳小姐說,，“至于直營,，連鎖等專賣方式不會過多考慮。”
那么,，企業(yè)又是如何在超市展開攔截大戰(zhàn)的呢,？
在深圳沃而瑪?shù)纳呖诘辏浾咭灶櫩蜕矸輥淼綃胗變菏称饭衽_前,，一位導(dǎo)購小姐便主動走上業(yè)熱情地推薦美贊臣的產(chǎn)品,，并且講解得很專業(yè)。
看重終端推薦能力的企業(yè),，一般會在超市安排專業(yè)的促銷員展開終端攔截,。佟顯勇透露：“這是目前企業(yè)采取得主要方式，95%的企業(yè)去主動要求派促銷員,，而很多超市也會要求,。”
商超模式的普及，進入門檻也隨之水漲船高,。一位業(yè)內(nèi)人士透露,，目前超市收費按“堆頭”或“端頭”來收。每個月的費用根據(jù)貨物,、時令不同而不同,。比如節(jié)假日的專柜，最高的會達到幾萬元，而且上貨時間很短,。據(jù)了解,，商業(yè)中心的上海地區(qū)超市門檻平均就在1500元左右。
值得注意的是,，企業(yè)在不同區(qū)域的商超有不同的市場策略,。
美贊臣、惠氏,、雅培等公司根植于廣東等華南地區(qū),，在此地域的超市里占據(jù)明顯的優(yōu)勢,；而根植于上海的多美滋等公司,，雖然目前已在上海、北京等各大城市的超市安營扎寨,，對于華南地區(qū)的市場卻多少有點力不從心,。
“廣東距離香港較近，受其影響,，惠氏等較早進入市場的公司占據(jù)了利勢,。”吳小姐告訴記者，“當然,，多美滋將這個潛力區(qū)域視為長線市場,。”
當然，也有例外,。同樣根植于北方區(qū)域,、定位于孕婦食品的安滿，與多美滋命運卻不同,。該公司銷售部王女士稱,，目前該公司產(chǎn)品北京市場的終端進行不是很順利。因為入駐某些超市門檻太高,。她舉出一例,，某超市提出一次性收取2000元服裝費，還提出冬裝,、夏裝各一套,，這樣就有4000元，此外還有復(fù)印費等等,。“這么高的門檻,，我們只有放棄選擇其他的商超。”相反,，在廣東地區(qū),，安滿的超市路線進展順利。
當常規(guī)終端競爭進行得如火如荼，一場非典疫情突如其來,，同時也打亂了企業(yè)們的部署,。在短暫彷徨過后，商家們迅速調(diào)整了航向,。
上?；菔习賹m制藥公司積極適應(yīng)消費者需求開發(fā)新產(chǎn)品，推出簡易包裝的嬰幼兒奶粉,，4月份此種奶粉的銷售量同比提高兩成多,。
本土龍頭企業(yè)——光明乳業(yè)似乎也志在必得。它根據(jù)母乳的生理特點和嬰兒的生理需要,，專門設(shè)計了“優(yōu)幼嬰兒奶粉”,，并補充了三種免疫活性物質(zhì)。此產(chǎn)品一經(jīng)上市就很叫座,。
與此同時,，海王也推出一種提高免疫力的新產(chǎn)品金乳寶，首先在青島,、浙江和廣東三地市場推廣開來,，并取得了市場的回應(yīng)。
“危機中誰早調(diào)整誰先活,。企業(yè)要主動出擊,，開發(fā)新產(chǎn)品或創(chuàng)造新的經(jīng)營模式來轉(zhuǎn)危為安。”海王的張軍對記者說,，“產(chǎn)品適時更新,，也是擴大終端推薦效應(yīng)的一個主要方式。”
借勢特許經(jīng)營
在沃而瑪記者注意到國外品牌鱗次櫛比,，貨架上一路排開,。而國內(nèi)品牌卻是找角落柜臺擺放，中低檔價位的本土品牌普遍顯得肌無力,。
“商超競爭的加劇,，直接導(dǎo)致大企業(yè)更快速地排擠中小企業(yè)。”業(yè)內(nèi)人士分析,。
據(jù)了解,，貝因美在華東、西南地區(qū)走超市路線,，但走貨一直不理想,。“大賣場陳列形象次于領(lǐng)導(dǎo)品牌終端維護和終端推薦能力較弱。”貝因美市場部人士認為,。
由于本土企業(yè)終端力量過弱,，逐一敗下陣來,。除了紅星等中、低端產(chǎn)品外,，不少專營企業(yè)基本縮小超市的鋪貨面,。“理論上講，客戶能到的地方就要設(shè)法把產(chǎn)品擺進去,。”一位業(yè)內(nèi)人士認為,，“但是，營銷網(wǎng)絡(luò)灑得寬,，反過來是不是意味著營銷效益最大化呢,？”
答案顯然未必。
“短兵相接只會讓國內(nèi)企業(yè)直面更大的壓力和危險,，”佟顯勇說,，“我就親眼見到不少中小企業(yè)在市場競爭中，采取跟風策略最終被拖得奄奄一息,。”
從目前形式來看,，特許經(jīng)營正在成為眾多本土嬰幼兒企業(yè)迅速發(fā)展的“膨化劑”。
50萬元起步的賈軍,，由于看重嬰幼兒產(chǎn)業(yè)，建立了東方愛嬰,，現(xiàn)在已成為百萬富姐,。
用賈軍的話說，她的公司是以“倍數(shù)”成長的——從2000年開始了特許經(jīng)營的步伐,，至今已在全國建成了幾十個中心,，設(shè)立之初，公司的目的是快速搭建全國網(wǎng)絡(luò),、搶先占位,，目前在北京已有五個愛嬰中心，全國有50多家授權(quán)的加盟機構(gòu),，并服務(wù)人群十多萬個家庭,。
北京開心寶寶是北京市較早的嬰兒用品專賣店，他們也是用開分店的形式走出了第一步,。
與此同時,，貝因美也計劃在2003年底全國開建200家直營和加盟店。
“貝因美的經(jīng)營模式為多元化經(jīng)營,，采用了一種全新模式,。”今年的營銷策略謝宏把寶押在特許經(jīng)營上。
從全局來看,，專賣店適應(yīng)目前國內(nèi)營銷業(yè)的環(huán)境,。當人們的消費習慣還不是完全集中，專賣店利用自身品牌優(yōu)勢仍有一定的發(fā)展空間。這種不被外資嬰幼兒食品企業(yè)所主用的模式,，也許恰好是本土品牌經(jīng)營的生存空間,。
原載：《創(chuàng)業(yè)家》2003年第八期
