關(guān)于中國和印度的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè),，由于兩者在地理位置、社會發(fā)展等方面的關(guān)聯(lián)性而無數(shù)次被拿來互相比較,、參照,，包括在醫(yī)藥工業(yè)組成、產(chǎn)業(yè)鏈形態(tài),、產(chǎn)品出口等層面,。而近年來，印度在一些產(chǎn)業(yè)上的飛速進步,，也促使人們頻頻探究印度企業(yè)的管理之道——“在過去五年中,，印度的年均經(jīng)濟增長達到了8.5%,，這是前所未有的，也使我們相信我們能做得更好,，我們力爭在不久的將來把年均增長率提高10%,，印度國內(nèi)信心十足，對未來充滿樂觀,。”1月13~15日，印度總理辛格訪華,，使得世界上兩個最大的發(fā)展中國家——中國和印度同時露面在媒體的聚光燈下,。
事實上，世界對于這兩個潛力無限的國家的關(guān)注可以追溯到兩三年前,。彼時,，關(guān)于中、印經(jīng)濟和產(chǎn)業(yè)的對比分析鋪天蓋地,，而至今,，圍繞中印對比的話題仍未間斷。
印度對外開放比中國晚10年,，GDP總量和人均GDP都不足中國的1/2,，吸引的外資不到中國的1/10。但經(jīng)過20年的發(fā)展,，印度已經(jīng)使冒出了Infosys,、TCS、Wipro,、Ranbaxy,、塔塔、貝拉,、米塔爾等一大批可以與歐美跨國公司一決高下的世界級企業(yè),。而中國企業(yè)盡管在此方面亦可圈可點，但相比之下仍略遜一籌,。
“任何經(jīng)濟體的成功最終依靠的是為它作經(jīng)濟決策的領(lǐng)袖們的頭腦,。”印度是如何造就出這么多具有國際競爭力的企業(yè)家？他們身上具備了哪些優(yōu)秀的管理基因,？當(dāng)中有諸多值得中國CEO們細細品鑒之處,。
贏基因 2006年，印度人成了《福布斯》雜志全球最新富豪榜的大贏家,。在2006年3月9日公布的2006年10億美元資產(chǎn)以上“超級富豪”排名中,，印度有23人上榜，其中10人首次露面,，在新增人數(shù)上僅次于美國,。這讓世界開始關(guān)注支持這個國家迅速崛起的企業(yè)家們：究竟是什么成就了這些產(chǎn)業(yè)大佬,？ 巧合的是，早在此一年前,，印度政府為了更好地發(fā)揮印度企業(yè)家的作用,，特意請了知名人力資源管理咨詢公司Hay集團對印度30多位卓越企業(yè)家進行了研究。通過18個月的深入調(diào)查訪談,，研究者撰寫了一份名為《印度卓越企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)報告》,，確立了4個使印度的CEO們有別于其他國家卓越企業(yè)家的關(guān)鍵因素：執(zhí)著地專注于成長和創(chuàng)新；高度利他主義的經(jīng)商哲學(xué),；高度的堅韌力和誠信度,；更為正式和職業(yè)化的人際關(guān)系取向。
有觀點認為,，這些因素凸顯了印度企業(yè)的價值觀,，即強調(diào)集體的發(fā)展而不是只強調(diào)個人利益，這樣能夠保持企業(yè)健康而有序地發(fā)展,，亦是印度企業(yè)之所以縱橫四海的核心,。印度企業(yè)中這樣的案例并不少見，比如印度領(lǐng)先的軟件公司Infosys,，在全世界都設(shè)有分支機構(gòu),。這家公司的建立者提出一個希望，即通過辛勤的工作,、飽滿的激情和團隊的合作,，讓印度成為世界上有影響力的國家，而Infosys的每一個員工同時也是公司的所有者,，共同分享公司創(chuàng)造的利潤,。
惜才 印度企業(yè)家高度的利他主義促使企業(yè)關(guān)注對社會有益的事情，并會引導(dǎo)員工關(guān)注社會,、關(guān)注他人,，使企業(yè)的決策有利于社會、有利于他人,，這就有利于企業(yè)形成一種為整體著想的導(dǎo)向,。只有為他人著想，才有利于合作和配合,，才能形成一支團隊,，而在團隊維系的過程中，這種利他主義演變成團隊成員之間的穩(wěn)固的合作關(guān)系,。
在印度,，很多員工對企業(yè)極為忠誠。這不僅是在日常工作上,，很多印度人一輩子服務(wù)于同一家公司,，很少跳槽,。這與印度人對工作的態(tài)度密切相關(guān)，而利他的思想成為這種穩(wěn)固關(guān)系的催化劑,。與員工的忠誠相對應(yīng),，許多印度企業(yè)實踐著“員工第一”的理念。HCL技術(shù)公司被《財富》雜志評論為世界上擁有最先進管理手段的公司,。按其董事長的說法就是員工第一,、顧客第二。
當(dāng)然,，印度員工的激勵與中國不同,。中國人習(xí)慣了多勞多得，薪酬是企業(yè)激勵員工最重要的方式,。而在印度企業(yè)里，管理者是從人生和事業(yè)的角度來激勵下屬,，而非外在的激勵如期權(quán),、股票等。管理者不是把重心放在“管理”上,，而在于如何從內(nèi)在調(diào)動下屬的潛力,，讓員工獲得良好的職業(yè)發(fā)展。 2002年,，美國翰威特咨詢公司進行的“領(lǐng)導(dǎo)人才最佳雇主”調(diào)研也證明了這一點,。這家公司從203家亞太地區(qū)企業(yè)中評選出的十佳有一半來自印度，他們共同的特質(zhì)是重視員工,。
首先,，印度企業(yè)的CEO們積極參與高素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)團隊的建設(shè)。例如上述十佳公司中有80%的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃得到了公司董事會的全力支持和推動,。翰威特有關(guān)負責(zé)人指出,，這個數(shù)字具有非常大的積極意義，因為如果高層管理人員對公司最優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人才的發(fā)展負責(zé),，那么該流程將發(fā)揮最大效能,。
此外，企業(yè)的優(yōu)秀員工亦備受重視,。在上榜的這些企業(yè)中都有完善的繼任者計劃,，而且具備高潛力的員工能夠得到重視和培養(yǎng)。特別是在印度,，繼任計劃已經(jīng)擴大到經(jīng)理級,，而不像在歐美還只停留在高級管理人員、副總裁,、總監(jiān)一級,。
卓越的領(lǐng)導(dǎo)力 管理學(xué)家吉姆•柯林斯所說的如何保持企業(yè)的“基業(yè)長青”是最流行,、也是被關(guān)注最持久的一個命題。國外的一項基于實際企業(yè)的調(diào)研數(shù)據(jù)表明：只有魅力四射,、高瞻遠矚,、有著遠大理想的領(lǐng)袖型CEO才能夠建立基業(yè)長青的企業(yè)。
在上述印度被評選出的企業(yè)領(lǐng)袖群像中,，既有像米塔爾這樣的老面孔,，也有如地產(chǎn)大亨辛格、印度民航巨頭納瑞什這樣的新星,。之所以有如此之多的印度企業(yè)領(lǐng)袖人才入圍,，翰威特公司分析認為，關(guān)鍵在于過去的10年中,，印度公司用了非常大的精力去學(xué)習(xí)西方的管理理念,，借以增加它在服務(wù)行業(yè)涉足的廣度和深度。
印度幾乎被全球公認為軟件王國,，而這些軟件業(yè)和服務(wù)行業(yè)對于人的依賴又遠遠超過了日,、韓公司對于技術(shù)、硬件投資的依賴,。這就使得印度公司不得不比韓,、日公司更重視對人的管理，以及引領(lǐng)人才的領(lǐng)導(dǎo)能力的儲備和培育,。
加拿大一位管理學(xué)者曾在美國商業(yè)周刊撰文指出：“當(dāng)我穿過海德拉巴,、孟買和班加羅爾的街區(qū)，來到一些印度大公司的時候,，我忽然意識到這個理論（指李嘉圖的“比較優(yōu)勢”理論）似乎存在硬傷,。”
他舉例說，印度Satyam計算機服務(wù)有限公司的1000名雇員時常需要在位于海德拉巴市郊,、面積達120英畝的公司總部基地接受高強度的培訓(xùn),。培訓(xùn)中所使用的指令都是些令人眼花繚亂的信息技術(shù)行話。公司還為員工提供管理方面的課程,，內(nèi)容涉及“如何創(chuàng)造性地解決問題”,、“如何進行創(chuàng)新管理”等等。
同樣地,，ICICI銀行位于孟買的管理層正在處心積慮地招兵買馬,，他們希望員工不要滿足于程式化的工作流程，并且對他們的熱情,、毅力和行動力提出了更高的要求,。與此同時，Infosys公司也正在不厭其煩地向全球頂尖的商學(xué)院網(wǎng)絡(luò)人才。
而“比較優(yōu)勢”的“硬傷”就在于,，創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)力能創(chuàng)造領(lǐng)先優(yōu)勢：一個優(yōu)秀的企業(yè)固然在于一個優(yōu)秀的CEO,，而一個優(yōu)秀企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)力在執(zhí)行過程中的創(chuàng)新是最難能可貴的。
