關(guān)于中國(guó)和印度的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè),，由于兩者在地理位置,、社會(huì)發(fā)展等方面的關(guān)聯(lián)性而無(wú)數(shù)次被拿來(lái)互相比較、參照,，包括在醫(yī)藥工業(yè)組成,、產(chǎn)業(yè)鏈形態(tài)、產(chǎn)品出口等層面,。而近年來(lái),，印度在一些產(chǎn)業(yè)上的飛速進(jìn)步，也促使人們頻頻探究印度企業(yè)的管理之道——“在過(guò)去五年中,，印度的年均經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)達(dá)到了8.5%,，這是前所未有的，也使我們相信我們能做得更好,，我們力爭(zhēng)在不久的將來(lái)把年均增長(zhǎng)率提高10%,，印度國(guó)內(nèi)信心十足，對(duì)未來(lái)充滿樂(lè)觀,。”1月13~15日,，印度總理辛格訪華，使得世界上兩個(gè)最大的發(fā)展中國(guó)家——中國(guó)和印度同時(shí)露面在媒體的聚光燈下,。      
事實(shí)上,，世界對(duì)于這兩個(gè)潛力無(wú)限的國(guó)家的關(guān)注可以追溯到兩三年前。彼時(shí),，關(guān)于中,、印經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)業(yè)的對(duì)比分析鋪天蓋地，而至今,，圍繞中印對(duì)比的話題仍未間斷,。      
印度對(duì)外開(kāi)放比中國(guó)晚10年，GDP總量和人均GDP都不足中國(guó)的1/2,，吸引的外資不到中國(guó)的1/10,。但經(jīng)過(guò)20年的發(fā)展，印度已經(jīng)使冒出了Infosys,、TCS,、Wipro、Ranbaxy,、塔塔、貝拉,、米塔爾等一大批可以與歐美跨國(guó)公司一決高下的世界級(jí)企業(yè),。而中國(guó)企業(yè)盡管在此方面亦可圈可點(diǎn),，但相比之下仍略遜一籌。       
“任何經(jīng)濟(jì)體的成功最終依靠的是為它作經(jīng)濟(jì)決策的領(lǐng)袖們的頭腦,。”印度是如何造就出這么多具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)家,？他們身上具備了哪些優(yōu)秀的管理基因？當(dāng)中有諸多值得中國(guó)CEO們細(xì)細(xì)品鑒之處,。      

贏基因       2006年,，印度人成了《福布斯》雜志全球最新富豪榜的大贏家。在2006年3月9日公布的2006年10億美元資產(chǎn)以上“超級(jí)富豪”排名中,，印度有23人上榜,，其中10人首次露面，在新增人數(shù)上僅次于美國(guó),。這讓世界開(kāi)始關(guān)注支持這個(gè)國(guó)家迅速崛起的企業(yè)家們：究竟是什么成就了這些產(chǎn)業(yè)大佬,？       巧合的是，早在此一年前,，印度政府為了更好地發(fā)揮印度企業(yè)家的作用,，特意請(qǐng)了知名人力資源管理咨詢公司Hay集團(tuán)對(duì)印度30多位卓越企業(yè)家進(jìn)行了研究。通過(guò)18個(gè)月的深入調(diào)查訪談,，研究者撰寫(xiě)了一份名為《印度卓越企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)報(bào)告》,，確立了4個(gè)使印度的CEO們有別于其他國(guó)家卓越企業(yè)家的關(guān)鍵因素：執(zhí)著地專注于成長(zhǎng)和創(chuàng)新；高度利他主義的經(jīng)商哲學(xué),；高度的堅(jiān)韌力和誠(chéng)信度,；更為正式和職業(yè)化的人際關(guān)系取向。      
有觀點(diǎn)認(rèn)為,，這些因素凸顯了印度企業(yè)的價(jià)值觀,，即強(qiáng)調(diào)集體的發(fā)展而不是只強(qiáng)調(diào)個(gè)人利益，這樣能夠保持企業(yè)健康而有序地發(fā)展,，亦是印度企業(yè)之所以縱橫四海的核心,。印度企業(yè)中這樣的案例并不少見(jiàn)，比如印度領(lǐng)先的軟件公司Infosys,，在全世界都設(shè)有分支機(jī)構(gòu),。這家公司的建立者提出一個(gè)希望，即通過(guò)辛勤的工作,、飽滿的激情和團(tuán)隊(duì)的合作,，讓印度成為世界上有影響力的國(guó)家，而Infosys的每一個(gè)員工同時(shí)也是公司的所有者,，共同分享公司創(chuàng)造的利潤(rùn),。     

 惜才       印度企業(yè)家高度的利他主義促使企業(yè)關(guān)注對(duì)社會(huì)有益的事情，并會(huì)引導(dǎo)員工關(guān)注社會(huì)、關(guān)注他人,，使企業(yè)的決策有利于社會(huì),、有利于他人，這就有利于企業(yè)形成一種為整體著想的導(dǎo)向,。只有為他人著想,，才有利于合作和配合，才能形成一支團(tuán)隊(duì),，而在團(tuán)隊(duì)維系的過(guò)程中,，這種利他主義演變成團(tuán)隊(duì)成員之間的穩(wěn)固的合作關(guān)系。      
在印度,，很多員工對(duì)企業(yè)極為忠誠(chéng),。這不僅是在日常工作上，很多印度人一輩子服務(wù)于同一家公司,，很少跳槽,。這與印度人對(duì)工作的態(tài)度密切相關(guān)，而利他的思想成為這種穩(wěn)固關(guān)系的催化劑,。與員工的忠誠(chéng)相對(duì)應(yīng),，許多印度企業(yè)實(shí)踐著“員工第一”的理念。HCL技術(shù)公司被《財(cái)富》雜志評(píng)論為世界上擁有最先進(jìn)管理手段的公司,。按其董事長(zhǎng)的說(shuō)法就是員工第一,、顧客第二。      
當(dāng)然,，印度員工的激勵(lì)與中國(guó)不同,。中國(guó)人習(xí)慣了多勞多得，薪酬是企業(yè)激勵(lì)員工最重要的方式,。而在印度企業(yè)里,，管理者是從人生和事業(yè)的角度來(lái)激勵(lì)下屬，而非外在的激勵(lì)如期權(quán),、股票等,。管理者不是把重心放在“管理”上，而在于如何從內(nèi)在調(diào)動(dòng)下屬的潛力,，讓員工獲得良好的職業(yè)發(fā)展,。       2002年，美國(guó)翰威特咨詢公司進(jìn)行的“領(lǐng)導(dǎo)人才最佳雇主”調(diào)研也證明了這一點(diǎn),。這家公司從203家亞太地區(qū)企業(yè)中評(píng)選出的十佳有一半來(lái)自印度,，他們共同的特質(zhì)是重視員工。      
首先,，印度企業(yè)的CEO們積極參與高素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的建設(shè),。例如上述十佳公司中有80%的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃得到了公司董事會(huì)的全力支持和推動(dòng),。翰威特有關(guān)負(fù)責(zé)人指出，這個(gè)數(shù)字具有非常大的積極意義,，因?yàn)槿绻邔庸芾砣藛T對(duì)公司最優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人才的發(fā)展負(fù)責(zé),，那么該流程將發(fā)揮最大效能。      
此外,，企業(yè)的優(yōu)秀員工亦備受重視。在上榜的這些企業(yè)中都有完善的繼任者計(jì)劃,，而且具備高潛力的員工能夠得到重視和培養(yǎng),。特別是在印度，繼任計(jì)劃已經(jīng)擴(kuò)大到經(jīng)理級(jí),，而不像在歐美還只停留在高級(jí)管理人員,、副總裁、總監(jiān)一級(jí),。      

卓越的領(lǐng)導(dǎo)力       管理學(xué)家吉姆•柯林斯所說(shuō)的如何保持企業(yè)的“基業(yè)長(zhǎng)青”是最流行,、也是被關(guān)注最持久的一個(gè)命題。國(guó)外的一項(xiàng)基于實(shí)際企業(yè)的調(diào)研數(shù)據(jù)表明：只有魅力四射,、高瞻遠(yuǎn)矚,、有著遠(yuǎn)大理想的領(lǐng)袖型CEO才能夠建立基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)。      
在上述印度被評(píng)選出的企業(yè)領(lǐng)袖群像中,，既有像米塔爾這樣的老面孔,，也有如地產(chǎn)大亨辛格、印度民航巨頭納瑞什這樣的新星,。之所以有如此之多的印度企業(yè)領(lǐng)袖人才入圍,，翰威特公司分析認(rèn)為，關(guān)鍵在于過(guò)去的10年中,，印度公司用了非常大的精力去學(xué)習(xí)西方的管理理念,，借以增加它在服務(wù)行業(yè)涉足的廣度和深度。      
印度幾乎被全球公認(rèn)為軟件王國(guó),，而這些軟件業(yè)和服務(wù)行業(yè)對(duì)于人的依賴又遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了日,、韓公司對(duì)于技術(shù)、硬件投資的依賴,。這就使得印度公司不得不比韓,、日公司更重視對(duì)人的管理，以及引領(lǐng)人才的領(lǐng)導(dǎo)能力的儲(chǔ)備和培育,。      
加拿大一位管理學(xué)者曾在美國(guó)商業(yè)周刊撰文指出：“當(dāng)我穿過(guò)海德拉巴,、孟買(mǎi)和班加羅爾的街區(qū)，來(lái)到一些印度大公司的時(shí)候,，我忽然意識(shí)到這個(gè)理論（指李嘉圖的“比較優(yōu)勢(shì)”理論）似乎存在硬傷,。”      
他舉例說(shuō),，印度Satyam計(jì)算機(jī)服務(wù)有限公司的1000名雇員時(shí)常需要在位于海德拉巴市郊、面積達(dá)120英畝的公司總部基地接受高強(qiáng)度的培訓(xùn),。培訓(xùn)中所使用的指令都是些令人眼花繚亂的信息技術(shù)行話,。公司還為員工提供管理方面的課程，內(nèi)容涉及“如何創(chuàng)造性地解決問(wèn)題”,、“如何進(jìn)行創(chuàng)新管理”等等,。      
同樣地，ICICI銀行位于孟買(mǎi)的管理層正在處心積慮地招兵買(mǎi)馬,，他們希望員工不要滿足于程式化的工作流程,，并且對(duì)他們的熱情、毅力和行動(dòng)力提出了更高的要求,。與此同時(shí),，Infosys公司也正在不厭其煩地向全球頂尖的商學(xué)院網(wǎng)絡(luò)人才。      
而“比較優(yōu)勢(shì)”的“硬傷”就在于,，創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)力能創(chuàng)造領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)：一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)固然在于一個(gè)優(yōu)秀的CEO,，而一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)力在執(zhí)行過(guò)程中的創(chuàng)新是最難能可貴的。