關于中國和印度的醫(yī)藥產業(yè),，由于兩者在地理位置,、社會發(fā)展等方面的關聯(lián)性而無數(shù)次被拿來互相比較、參照,，包括在醫(yī)藥工業(yè)組成,、產業(yè)鏈形態(tài)、產品出口等層面,。而近年來,，印度在一些產業(yè)上的飛速進步，也促使人們頻頻探究印度企業(yè)的管理之道——“在過去五年中,，印度的年均經濟增長達到了8.5%,，這是前所未有的，也使我們相信我們能做得更好,，我們力爭在不久的將來把年均增長率提高10%,，印度國內信心十足，對未來充滿樂觀,。”1月13~15日,，印度總理辛格訪華，使得世界上兩個最大的發(fā)展中國家——中國和印度同時露面在媒體的聚光燈下,。
事實上,，世界對于這兩個潛力無限的國家的關注可以追溯到兩三年前。彼時,，關于中,、印經濟和產業(yè)的對比分析鋪天蓋地，而至今,，圍繞中印對比的話題仍未間斷,。
印度對外開放比中國晚10年，GDP總量和人均GDP都不足中國的1/2,，吸引的外資不到中國的1/10,。但經過20年的發(fā)展，印度已經使冒出了Infosys,、TCS,、Wipro,、Ranbaxy、塔塔,、貝拉,、米塔爾等一大批可以與歐美跨國公司一決高下的世界級企業(yè)。而中國企業(yè)盡管在此方面亦可圈可點,，但相比之下仍略遜一籌,。
“任何經濟體的成功最終依靠的是為它作經濟決策的領袖們的頭腦。”印度是如何造就出這么多具有國際競爭力的企業(yè)家,？他們身上具備了哪些優(yōu)秀的管理基因,？當中有諸多值得中國CEO們細細品鑒之處。
贏基因 2006年,，印度人成了《福布斯》雜志全球最新富豪榜的大贏家,。在2006年3月9日公布的2006年10億美元資產以上“超級富豪”排名中，印度有23人上榜,，其中10人首次露面,，在新增人數(shù)上僅次于美國。這讓世界開始關注支持這個國家迅速崛起的企業(yè)家們：究竟是什么成就了這些產業(yè)大佬,？ 巧合的是,，早在此一年前，印度政府為了更好地發(fā)揮印度企業(yè)家的作用,，特意請了知名人力資源管理咨詢公司Hay集團對印度30多位卓越企業(yè)家進行了研究,。通過18個月的深入調查訪談，研究者撰寫了一份名為《印度卓越企業(yè)領導力素質報告》,，確立了4個使印度的CEO們有別于其他國家卓越企業(yè)家的關鍵因素：執(zhí)著地專注于成長和創(chuàng)新,；高度利他主義的經商哲學；高度的堅韌力和誠信度,；更為正式和職業(yè)化的人際關系取向,。
有觀點認為，這些因素凸顯了印度企業(yè)的價值觀,，即強調集體的發(fā)展而不是只強調個人利益,，這樣能夠保持企業(yè)健康而有序地發(fā)展，亦是印度企業(yè)之所以縱橫四海的核心,。印度企業(yè)中這樣的案例并不少見,，比如印度領先的軟件公司Infosys，在全世界都設有分支機構,。這家公司的建立者提出一個希望,，即通過辛勤的工作、飽滿的激情和團隊的合作,，讓印度成為世界上有影響力的國家,，而Infosys的每一個員工同時也是公司的所有者,，共同分享公司創(chuàng)造的利潤。
惜才 印度企業(yè)家高度的利他主義促使企業(yè)關注對社會有益的事情,，并會引導員工關注社會,、關注他人，使企業(yè)的決策有利于社會,、有利于他人,，這就有利于企業(yè)形成一種為整體著想的導向。只有為他人著想,，才有利于合作和配合,，才能形成一支團隊,，而在團隊維系的過程中,，這種利他主義演變成團隊成員之間的穩(wěn)固的合作關系。
在印度,，很多員工對企業(yè)極為忠誠,。這不僅是在日常工作上，很多印度人一輩子服務于同一家公司,，很少跳槽,。這與印度人對工作的態(tài)度密切相關，而利他的思想成為這種穩(wěn)固關系的催化劑,。與員工的忠誠相對應,，許多印度企業(yè)實踐著“員工第一”的理念。HCL技術公司被《財富》雜志評論為世界上擁有最先進管理手段的公司,。按其董事長的說法就是員工第一,、顧客第二。
當然,，印度員工的激勵與中國不同,。中國人習慣了多勞多得，薪酬是企業(yè)激勵員工最重要的方式,。而在印度企業(yè)里,，管理者是從人生和事業(yè)的角度來激勵下屬，而非外在的激勵如期權,、股票等,。管理者不是把重心放在“管理”上，而在于如何從內在調動下屬的潛力,，讓員工獲得良好的職業(yè)發(fā)展,。 2002年，美國翰威特咨詢公司進行的“領導人才最佳雇主”調研也證明了這一點,。這家公司從203家亞太地區(qū)企業(yè)中評選出的十佳有一半來自印度,，他們共同的特質是重視員工,。
首先，印度企業(yè)的CEO們積極參與高素質領導團隊的建設,。例如上述十佳公司中有80%的領導力發(fā)展計劃得到了公司董事會的全力支持和推動,。翰威特有關負責人指出，這個數(shù)字具有非常大的積極意義,，因為如果高層管理人員對公司最優(yōu)秀領導人才的發(fā)展負責,，那么該流程將發(fā)揮最大效能。
此外,，企業(yè)的優(yōu)秀員工亦備受重視,。在上榜的這些企業(yè)中都有完善的繼任者計劃，而且具備高潛力的員工能夠得到重視和培養(yǎng),。特別是在印度,，繼任計劃已經擴大到經理級，而不像在歐美還只停留在高級管理人員,、副總裁,、總監(jiān)一級。
卓越的領導力 管理學家吉姆•柯林斯所說的如何保持企業(yè)的“基業(yè)長青”是最流行,、也是被關注最持久的一個命題,。國外的一項基于實際企業(yè)的調研數(shù)據(jù)表明：只有魅力四射、高瞻遠矚,、有著遠大理想的領袖型CEO才能夠建立基業(yè)長青的企業(yè),。
在上述印度被評選出的企業(yè)領袖群像中，既有像米塔爾這樣的老面孔,，也有如地產大亨辛格,、印度民航巨頭納瑞什這樣的新星。之所以有如此之多的印度企業(yè)領袖人才入圍,，翰威特公司分析認為,，關鍵在于過去的10年中，印度公司用了非常大的精力去學習西方的管理理念,，借以增加它在服務行業(yè)涉足的廣度和深度,。
印度幾乎被全球公認為軟件王國，而這些軟件業(yè)和服務行業(yè)對于人的依賴又遠遠超過了日,、韓公司對于技術,、硬件投資的依賴。這就使得印度公司不得不比韓,、日公司更重視對人的管理,，以及引領人才的領導能力的儲備和培育。
加拿大一位管理學者曾在美國商業(yè)周刊撰文指出：“當我穿過海德拉巴、孟買和班加羅爾的街區(qū),，來到一些印度大公司的時候,，我忽然意識到這個理論（指李嘉圖的“比較優(yōu)勢”理論）似乎存在硬傷。”
他舉例說,，印度Satyam計算機服務有限公司的1000名雇員時常需要在位于海德拉巴市郊,、面積達120英畝的公司總部基地接受高強度的培訓。培訓中所使用的指令都是些令人眼花繚亂的信息技術行話,。公司還為員工提供管理方面的課程,，內容涉及“如何創(chuàng)造性地解決問題”、“如何進行創(chuàng)新管理”等等,。
同樣地,，ICICI銀行位于孟買的管理層正在處心積慮地招兵買馬，他們希望員工不要滿足于程式化的工作流程,，并且對他們的熱情,、毅力和行動力提出了更高的要求。與此同時,，Infosys公司也正在不厭其煩地向全球頂尖的商學院網絡人才,。
而“比較優(yōu)勢”的“硬傷”就在于,，創(chuàng)新的領導力能創(chuàng)造領先優(yōu)勢：一個優(yōu)秀的企業(yè)固然在于一個優(yōu)秀的CEO,，而一個優(yōu)秀企業(yè)家的領導力在執(zhí)行過程中的創(chuàng)新是最難能可貴的。
