從專業(yè)程度上來(lái)分,，移動(dòng)醫(yī)療設(shè)備可以分為健身類的（比如Fitbit）,，初級(jí)疾病管理類的（比如智能血壓計(jì)）,，以及臨床癥狀監(jiān)測(cè)類（比如梅奧診所開發(fā)的心臟支架手術(shù)術(shù)后跟蹤產(chǎn)品）,。中國(guó)市場(chǎng)上除了被電子硬件廠商爭(zhēng)搶的第一類,，受到投資界較多關(guān)注的是第二類,，而第三類基本上還是空白，沒(méi)有真正能夠影響到臨床決策的產(chǎn)品,。三類產(chǎn)品的定位人群是逐步收窄的,，從第一類定位大眾，到第二類針對(duì)慢病人群,，再到第三類針對(duì)某一患病人群,。

第二類產(chǎn)品有三個(gè)市場(chǎng)特征，功能局限,，高度雷同,，服務(wù)乏力。最常見的功能是三類測(cè)試,，血壓,、血糖和心電圖。每個(gè)領(lǐng)域都有多家初創(chuàng)公司在做,，比如血壓領(lǐng)域有康康血壓,、37血壓,、MUMU血壓、心云等,，而血糖類有糖護(hù)科技,、糖主任等。這其中少數(shù)獲得融資,，大部分仍然在尋找方向,。

中國(guó)的狀態(tài)是大部分企業(yè)仍然把精力集中在技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品上，且專注于產(chǎn)品的功能本身,，而不是其轉(zhuǎn)化為第三類的可能——走臨床精確性路線,。在市場(chǎng)相對(duì)不成熟的前提下，這種做法是可以理解的,。定位初級(jí)疾病管理是一個(gè)折中,，比第一類大眾產(chǎn)品更加專業(yè)，但比第三類所需的臨床實(shí)驗(yàn)和投入低,，客戶群更大,。

但目前市場(chǎng)似乎陷入了一個(gè)僵局。很多非常相似的產(chǎn)品如雨后春筍一樣出現(xiàn),，大部分等待融資,。投資者的選擇面看似很廣，其實(shí)真正投下去的卻很少,。因?yàn)檫@些產(chǎn)品過(guò)于雷同,，和移動(dòng)端相連，靠個(gè)人付費(fèi),，盈利上難有突破。少數(shù)投資者可能會(huì)選擇單個(gè)領(lǐng)域里的領(lǐng)頭羊來(lái)“占坑”,，畢竟在移動(dòng)醫(yī)療浪潮中,，提前布局總是有利的。

從美國(guó)的移動(dòng)醫(yī)療蓬勃發(fā)展來(lái)看,，產(chǎn)品本身的突破可能性并不大,。一種做法是通過(guò)整合功能打造“一體”，集中提供多種指標(biāo)的追蹤再做成平臺(tái),；另一種則是走專業(yè)路線,，F(xiàn)DA認(rèn)證，加高門檻,，前期投入可能更大,，但后期被醫(yī)生認(rèn)可后成為付費(fèi)項(xiàng)目，用戶群穩(wěn)定且競(jìng)爭(zhēng)壁壘高,。

這兩種路線目前在中國(guó)都比較難,。如果要做成集中平臺(tái),，中國(guó)尚不具備這種條件，健康追蹤還沒(méi)有在慢性病群體中形成大規(guī)模應(yīng)用,，數(shù)據(jù)零散不全,，用戶粘性差。第二種路線投資大,，需要傳統(tǒng)醫(yī)療企業(yè)扶持,，且最大的問(wèn)題是能不能突破進(jìn)入醫(yī)院。中國(guó)的醫(yī)院仍處于醫(yī)療開支愈大賺錢越多的狀態(tài),，在沒(méi)有轉(zhuǎn)變?yōu)閮r(jià)值醫(yī)療之前,，醫(yī)院難有動(dòng)力去接受控費(fèi)的輔助產(chǎn)品。

剩下的途徑只有服務(wù),，這或許能改變靠個(gè)人買單導(dǎo)致的盈利僵局,。不止移動(dòng)醫(yī)療存在個(gè)人買單難以做大這種情況，過(guò)去幾年風(fēng)投追捧的包括訂餐類,、垂直電商等領(lǐng)域,，最后證明都是靠（團(tuán)體）企業(yè)大客戶才能保證規(guī)模和發(fā)展速度。

對(duì)于移動(dòng)醫(yī)療來(lái)說(shuō),，可能的團(tuán)體買單者有兩種,。

第一種是藥企。未來(lái)賣藥會(huì)變難,，醫(yī)藥分開雖然是一塊難啃的骨頭,，但基本市場(chǎng)共識(shí)未來(lái)分開是遲早的事情，關(guān)鍵看操作的力度和時(shí)間窗口?，F(xiàn)有的賣藥模式無(wú)法持續(xù),，未來(lái)價(jià)值和服務(wù)營(yíng)銷會(huì)發(fā)展起來(lái)。藥企可能會(huì)借助一些輔助手段接近用戶,，慢性病是一個(gè)很好的切入點(diǎn),。如果能綁定藥企這條通道，借由醫(yī)院專業(yè)平臺(tái)推薦給用戶,，并真正和服務(wù)聯(lián)動(dòng),，讓數(shù)據(jù)被醫(yī)生利用，或許可以找到一條支付的途徑,。

第二種是雇主,。相比上面藥企，雇主的需求可能需要更多政策變化來(lái)推動(dòng),。雇主的需求比較直接,，目前最初步的服務(wù)是提供類似一體功能的產(chǎn)品，作為企業(yè)幫助用戶自查健康的工具,。團(tuán)體市場(chǎng)潛力很大,，且購(gòu)買力超過(guò)個(gè)人,。如果能把產(chǎn)品和團(tuán)體醫(yī)療保險(xiǎn)或者體檢項(xiàng)目綁定，這條道路的規(guī)模擴(kuò)張速度會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)個(gè)人,。

第三種是醫(yī)療保險(xiǎn)公司,。保險(xiǎn)公司是美國(guó)移動(dòng)醫(yī)療的主要推手，但在中國(guó),，由于保險(xiǎn)公司較為弱小,，短期內(nèi)還不能成為主要的推動(dòng)力。保險(xiǎn)公司對(duì)用戶有著很大的控費(fèi)需求,，因?yàn)檫@意味著其公司的盈利能力的強(qiáng)弱,。醫(yī)療保險(xiǎn)公司的主要業(yè)務(wù)集中在團(tuán)體上，所以會(huì)是移動(dòng)醫(yī)療的主要購(gòu)買方,。如果政策能在短期內(nèi)提供一定的突破,，商業(yè)醫(yī)療保險(xiǎn)的發(fā)展也將獲得一定的發(fā)展，這對(duì)移動(dòng)醫(yī)療的發(fā)展將是利好,。

總之,，移動(dòng)醫(yī)療的盈利僵局在短期內(nèi)很難獲得較大的突破，但不排除政策面的改變會(huì)為整個(gè)市場(chǎng)帶來(lái)新的機(jī)會(huì),。