移動醫(yī)療的核心競爭力并不在產(chǎn)品上,，而是后端的服務。如果后端的服務跟不上,，再好的產(chǎn)品也很難有用戶持續(xù)使用,。而要做好服務的根本是后端的醫(yī)護人員，所以移動醫(yī)療最終拼的是圈醫(yī)生資源,。但是,，正如之前的文章所分析的，囿于中國特殊的醫(yī)療體系,，中國醫(yī)生資源很難被真正圈進來為移動醫(yī)療服務,。

中國大型公立醫(yī)院的醫(yī)生本身非常忙碌，也沒有動力去控費,，他們參與移動醫(yī)療的意愿并不高,。除了能擴大其業(yè)務或有效降低運營成本的工具以外，對于真正為用戶在線上服務的意愿很低,。而中小型醫(yī)院的醫(yī)生平時就乏人問津,，他們服務的可獲取性非常容易,，用戶沒必要在線上去尋找他們的服務。因此,，中國的移動醫(yī)療很難真正圈進來有效的醫(yī)生資源,。

在醫(yī)生資源難圈的背景下，移動醫(yī)療到底到哪里去獲取高質量的醫(yī)生服務,？

一種做法是直接自己雇傭醫(yī)生開設醫(yī)院和診所,。這類醫(yī)療機構主要目標是打通線上和線下的資源，從一開始就是將線下的機構作為線上服務的資源,。這更多的是巨頭的玩法,，需要大量資金和資源的匹配，顯然不適合大量創(chuàng)業(yè)型公司,。另一種做法則是對現(xiàn)有體系的改造和推進,，通過培訓和服務來緩慢的改變現(xiàn)在醫(yī)療服務模式。比如為基層醫(yī)生提供標準和規(guī)范并對之進行培訓,。但這一方法會較慢,，對于當下的創(chuàng)業(yè)公司來說，顯然是遠水難解近渴,。

在繼續(xù)討論之前,，必須先回到移動醫(yī)療的買方來理解醫(yī)生資源為何難圈。由于中國商報長期的弱小和醫(yī)保的儲蓄性質,，中國的市場長期缺乏有效的醫(yī)療控費機構方,。因此，作為最有效的醫(yī)療控費工具,，移動醫(yī)療長期缺乏機構支付方,。雖然個人的需求真實存在，但意圖通過個人買單來擴大市場顯然是非常困難的,。在缺乏支付方的前提下,，移動醫(yī)療在中國顯然無法有效的擴張。所以從這個角度來看,，即使能圈到優(yōu)質的醫(yī)生資源,，也很難與真實的市場需求進行對接。

因此,，移動醫(yī)療在中國當下能走的道路必定是較重的與線下緊密結合的道路,。與線下的緊密結合不僅可以有效的解決支付的問題，更關鍵的是能解決服務方匱乏的問題?，F(xiàn)在有越來越多的移動醫(yī)療公司進入診后,，也是意識到了這一問題。但是,，即使進入診后還是會遇到支付方和服務方是誰的問題,。

移動醫(yī)療當前的模式可能會分為兩層來發(fā)展：第一層是圍繞著診療環(huán)節(jié),，第二層是圍繞著健康管理。由于大部分需要門診的疾病都是小病和慢病,，不是急重癥,，完全可以通過中小型醫(yī)療機構來解決。因此,，從診后切入這些小型醫(yī)院的醫(yī)生會比較容易讓用戶接受,。而大醫(yī)院的醫(yī)生太忙，不可能同時為幾百個病人提供不間斷的診后服務,。同時,，為了降低可能的風險，移動醫(yī)療的公司依舊需要引入相應的一些標準和規(guī)范來提供給用戶,，幫助用戶去做健康管理,，以更好的去康復和治療。

通過這兩層服務,，移動醫(yī)療至少在當下能緩慢的去推進,。通過線下的中小型醫(yī)院來進入診后環(huán)節(jié)，將線上為病患的服務捆綁到線下,，主要針對那些慢病和急需康復的術后人群。這些人群的需求很明確,，如果能有效的提供標準化服務并能通過線下將部分費用打入到醫(yī)保中,，用戶的接受度會明顯大很多，而且,，這對醫(yī)生的要求并不高,，普通的醫(yī)生完全可以勝任。等到通過大范圍培訓所通過的醫(yī)生逐步進入市場,，移動醫(yī)療所需要的服務方才真正的建立起來,。不過支付方的難題依然待解，如果商保始終無法壯大的話,，移動醫(yī)療的發(fā)展依然面臨很大的瓶頸,。