如今,，在全球經(jīng)濟(jì)一體化的大背景下,，企業(yè)國際化已成為企業(yè)發(fā)展壯大的必然。海外并購成為了贏得這場全球化“戰(zhàn)爭”的重要方式之一,。
我國醫(yī)療器械企業(yè)近幾年來進(jìn)入了發(fā)展的快速通道,，國產(chǎn)品牌不斷壯大，在國內(nèi)通過一些列的兼并整合之后,，大概從2008年開始,，我國醫(yī)械行業(yè)開始進(jìn)入國際市場進(jìn)行并購，隨后在2012年下半年,，國內(nèi)醫(yī)療器械企業(yè)大舉進(jìn)入國際市場,，醫(yī)械行業(yè)海外并購掀起第一波高潮,。
- 國內(nèi)醫(yī)械企業(yè)海外并購之現(xiàn)狀
中國醫(yī)療器械海外并購十大案例：
- 2008年5月，邁瑞醫(yī)療2.02億美元收購美國Datascope公司
- 2010年12月,，納通醫(yī)療集團(tuán)收購芬蘭Inion公司
- 2011年,，華潤醫(yī)療1億美元收購美國Aurora公司
- 2011年4月，東軟集團(tuán)177.7萬美元收購以色列Aerotel公司股份30.77%
- 2011年11月,，樂普醫(yī)療收購荷蘭Comed公司
- 錦江電子8000萬元收購美國Cardima公司
- 復(fù)星醫(yī)藥2.4億美元收購以色列Alma Lasers公司股份95.6%
- 2013年6月,，邁瑞醫(yī)療1.05億美元收購美國Zonare公司
- 2013年6月，微創(chuàng)醫(yī)療2.9億美元收購美國Wright Medical公司
- 2013年9月,，邁瑞醫(yī)療收購澳大利亞的分銷商Ulco醫(yī)療有限公司
從2012年下半年開始,，我國醫(yī)療器械企業(yè)不斷進(jìn)軍海外并購，并購金額也屢創(chuàng)新高,，而且從趨勢來看還有很大的發(fā)展空間,。以上十起案例可以說是過去幾年來我國醫(yī)療器械企業(yè)海外并購的一個(gè)縮影，體現(xiàn)了國內(nèi)醫(yī)療器械產(chǎn)業(yè)企業(yè)力圖國際化,、多元化,，走出國門，走向世界的強(qiáng)烈信號,。
國內(nèi)醫(yī)械企業(yè)走出國門,，進(jìn)行海外并購，并且出現(xiàn)并購高潮,，這是依賴于多方面原因的,。從國內(nèi)情況來說，我國醫(yī)療器械產(chǎn)業(yè)企業(yè)眾多,，基本涵蓋了絕大多數(shù)的方向,，尤其是在中低端產(chǎn)業(yè)鏈上處于飽和狀態(tài)競爭激烈；而相對寬松的海外并購政策,、充裕的現(xiàn)金儲備以及我國民營企業(yè)的崛起使大量的國內(nèi)企業(yè)熱衷于向國外學(xué)習(xí)技術(shù)和經(jīng)驗(yàn),，以及實(shí)現(xiàn)全球擴(kuò)張。從全球視角來看,，中國日益提升的國際影響力使不少發(fā)達(dá)國家賣家意識到與中國企業(yè)合作的重要性,。此外，國際上一波又一波的金融危機(jī)和全球經(jīng)濟(jì)的持續(xù)低迷不景氣也給中國企業(yè)提供了海外并購的契機(jī),。
- 國內(nèi)醫(yī)械企業(yè)海外并購之趨勢
目前,，國內(nèi)醫(yī)療器械企業(yè)海外并購處于一個(gè)上升期間，并購案例持續(xù)增長,，并購金額也持續(xù)走高,。但國內(nèi)醫(yī)械企業(yè)海外并購在并購后的整合，特別是國際化管理經(jīng)驗(yàn)和處理文化差異問題,，是目前面臨的一個(gè)難題,。據(jù)研究分析,，文化差異導(dǎo)致的波瀾，使一些國內(nèi)醫(yī)械企業(yè)在海外并購問題上猶豫不決,；不少決定實(shí)施并購整合的企業(yè),，其整合效果也難以達(dá)到預(yù)期。
目前,，隨著我國經(jīng)濟(jì)實(shí)力的不斷增長,、世界經(jīng)濟(jì)的逐步復(fù)蘇，以及國家頂層戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和國際并購利好政策的不斷出臺,，未來我國醫(yī)療器械企業(yè)海外并購將面臨新形勢和新變化,，其將也必然體現(xiàn)出新趨勢。
趨勢一：頂層發(fā)展戰(zhàn)略催熱海外并購
今年來,，我國逐步公布了國家級頂層發(fā)展戰(zhàn)略,，“一帶一路”的逐步完善，“亞投行”的前期準(zhǔn)備等,，都大大激發(fā)了我國企業(yè)海外并購的熱情,，助力大型民企積極進(jìn)行海外布局和海外并購，尤其是在處于急速上升階段的國內(nèi)醫(yī)療器械企業(yè),。
“一路一帶”將連通亞非歐大陸大陸島,，而“亞投行”更是把大多數(shù)經(jīng)濟(jì)體緊緊的聯(lián)系起來。國內(nèi)醫(yī)械行業(yè)可借助這兩大戰(zhàn)略帶來的政策紅利和經(jīng)貿(mào)交往以及互信理解等,，在政策和交往以及文化層面上,，都為國內(nèi)醫(yī)械企業(yè)海外并購開拓國際市場鋪平道路。
目前,，國務(wù)院,、發(fā)改委、商務(wù)部及外匯管理局都已分別發(fā)布相關(guān)政策,，簡化海外并購?fù)鈪R管理,，大幅放寬海外并購的政府核準(zhǔn)權(quán)限。這意味著國內(nèi)醫(yī)療器械企業(yè)海外并購會迎來又一次高潮,。
趨勢二：海外并購目的變化
隨著我國國際化進(jìn)程的不斷加深,，我國企業(yè)力圖通過海外并購尋求新的利潤增長點(diǎn)、占領(lǐng)新的市場以及成為全球競爭的領(lǐng)導(dǎo)者,。
目前,，國內(nèi)醫(yī)療器械企業(yè)不僅希望通過海外并購來實(shí)現(xiàn)新的利潤增長點(diǎn)和新的市場發(fā)掘,，還希望通過海外并購來實(shí)現(xiàn)技術(shù)的更顯換代和管理水平的提高,。通過過去幾年的并購，國內(nèi)醫(yī)療器械企業(yè)逐步在技術(shù)上趕上甚至成為世界頂尖,，同時(shí)在管理水平上也有了長足的發(fā)展,。下一步的趨勢就是搶占細(xì)分行業(yè)市場,，和進(jìn)一步加深全球化。
這樣國內(nèi)醫(yī)療器械企業(yè)在海外并購就會體現(xiàn)出新的趨勢：細(xì)分行業(yè)的并購加劇,，全球化的布局的鋪開,。
- 國內(nèi)醫(yī)械企業(yè)海外并購之挑戰(zhàn)
目前國際局勢錯(cuò)綜復(fù)雜，海外并購存在著一定的不確定性,。此外,，因?yàn)榻M織、管理水平的差異,；文化上的差別以及處理事情上的不同等因因素帶來的是,，并購后整合的難題。站在歷史新起點(diǎn)上,，國內(nèi)醫(yī)械企業(yè)海外并購將會面臨更為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn),。
BCG對中國過去十年的海外并購及未來海外并購的趨勢發(fā)展進(jìn)行了研究和分析，梳理出了中國企業(yè)在海外并購中通常會遇到的主要挑戰(zhàn),，這些挑戰(zhàn)集中體現(xiàn)在并購戰(zhàn)略制定,、盡職調(diào)查和并購和整合三個(gè)階段。自然,，這也是目前國產(chǎn)醫(yī)械企業(yè)海外并購所面臨的新挑戰(zhàn),。
挑戰(zhàn)一：并購戰(zhàn)略不清
BCG的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，不少企業(yè)缺乏清晰的并購路線圖,，并購目的含混不清,，或?qū)f(xié)同效應(yīng)理解不足。
比如,，有的企業(yè)急于做大做強(qiáng),，未作充分準(zhǔn)備就盲目進(jìn)入陌生領(lǐng)域進(jìn)行海外并購；有的企業(yè)不具備清晰可操作的海外并購路線圖來為其“走出去”戰(zhàn)略提供支持,。另一方面,，缺乏足夠的國際資源和專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，過分依賴投行等中介提供目標(biāo)企業(yè)信息,，也使中國企業(yè)自搜尋和篩選并購目標(biāo)時(shí)困難重重,。
我們可以透過邁瑞這個(gè)成功的案例來說明，清晰的并購戰(zhàn)略以及對標(biāo)的的深入了解和全面評估是國產(chǎn)醫(yī)械企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)海外并購不可或缺的因素,。
邁瑞公司也通過海外并購成功實(shí)現(xiàn)了國際化夢想,。邁瑞從2000年起一直奉行國際化戰(zhàn)略，2008年收購美國醫(yī)療器械商Datascope公司的生命信息監(jiān)護(hù)業(yè)務(wù),，成為該領(lǐng)域的全球三強(qiáng)之一,，在強(qiáng)手如林的北美醫(yī)療市場占據(jù)了寶貴的一席之地，其國際化進(jìn)程取得實(shí)質(zhì)性突破,。2013年邁瑞耗資1.05億美元收購美國超聲波診斷系統(tǒng)生產(chǎn)商Zonare醫(yī)療系統(tǒng)公司,，進(jìn)一步鞏固和完善了全球業(yè)務(wù)布局,。
由此，我們可以看出,，正是因?yàn)橛兄鞔_的目標(biāo)和清晰的并購路線,，才能在資本拼殺中實(shí)現(xiàn)企業(yè)壯大。
挑戰(zhàn)二：盡職調(diào)查專業(yè)能力不足
缺乏國際化經(jīng)驗(yàn),、對海外商業(yè)法律環(huán)境和盈利模式理解不深,，組織和協(xié)調(diào)商務(wù)、法律,、財(cái)務(wù),、人力資源等內(nèi)外部資源的能力缺失，對盡職調(diào)查風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)評估和決策的能力不足,，這些都是中國企業(yè)在進(jìn)行海外并購盡職調(diào)查時(shí)遭遇的常見問題,。
一些企業(yè)對并購標(biāo)的所處地區(qū)的經(jīng)濟(jì)社會環(huán)境知之甚少，同時(shí)由于語言,、文化和理念的差異,，在當(dāng)?shù)卣心嫉纳虅?wù)、財(cái)務(wù)和法務(wù)顧問的專業(yè)指導(dǎo)意見有時(shí)不被采信,，或不能及時(shí)送達(dá)給關(guān)鍵決策方,。另一方面，許多中企內(nèi)部的決策權(quán)高度集中在后方,，身處一線的盡調(diào)團(tuán)隊(duì)授權(quán)不足,，導(dǎo)致內(nèi)外部資源的協(xié)調(diào)溝通困難，盡調(diào)過程緩慢低效,。此外,，不少中企缺乏盡職調(diào)查專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，對盡調(diào)的流程和國際慣例不熟悉,，導(dǎo)致無法正確識別關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn),。
挑戰(zhàn)三：并購后整合困難重重
東西方在文化習(xí)慣習(xí)俗以及處理問題方式上有著極大的差異。中國企業(yè)在并購后的整合中,，因?yàn)樵诠芾硭缴嫌胁町?，在處理問題理念上不同，在習(xí)慣習(xí)俗文化上不一樣,，以及在當(dāng)?shù)厣虡I(yè)結(jié)構(gòu)模式和法律法規(guī)上了解不清楚等帶來的是,，目前大多數(shù)實(shí)行的是“一國兩制”，海外并購后在整合上依然使用其原來的管理模式甚至原班人馬,，這樣就會過分依賴標(biāo)的企業(yè)的原有人員,，在整合上只進(jìn)行了粗線條的頂層設(shè)計(jì)，沒有具體到細(xì)節(jié)上，最終變現(xiàn)出的是并購效果不佳,。
并購后的整合難題，嚴(yán)重阻礙了更多國產(chǎn)醫(yī)療器械企業(yè)的海外并購,。
此外,，因?yàn)槿蚓謩莸娘L(fēng)云變幻，海外并購也存在著很大的不確定性,。一些國家存在著一定的排華心理,，或者是存在著政權(quán)的不穩(wěn)定等，都為海外并購帶來了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn),。
- 國內(nèi)醫(yī)械企業(yè)海外并購之建議
針對國內(nèi)醫(yī)械企業(yè)海外并購存在上述三個(gè)階段的挑戰(zhàn),，我們的建議是：
首先，根據(jù)自身發(fā)展需要選中目標(biāo),，制定翔實(shí)的計(jì)劃,，設(shè)定好周密清晰的路線。國產(chǎn)醫(yī)械企業(yè)應(yīng)根據(jù)公司自身的愿景及戰(zhàn)略,，結(jié)合行業(yè)發(fā)展的趨勢來分析,，決定其海外并購的優(yōu)先發(fā)展領(lǐng)域，制定清晰的海外并購戰(zhàn)略,。
要了解行業(yè)的發(fā)展,，在選擇優(yōu)先并購領(lǐng)域，要注重自身企業(yè)海外并購的目的,，是未了補(bǔ)全完善自身企業(yè)的涉及領(lǐng)域,，還是為了布局自身優(yōu)勢產(chǎn)品的海外市場等。還需要的是前期調(diào)研的充分性,、全面性和準(zhǔn)確性,。
其次，做出決定后,，在執(zhí)行階段要高效執(zhí)行,。國內(nèi)醫(yī)械企業(yè)要想走出去海外并購，就需要有專業(yè)的人才,，尤其是在談判,、審查以及風(fēng)險(xiǎn)控制和現(xiàn)場執(zhí)行等方方面面都需要專業(yè)人才，高效的執(zhí)行,，就需要有專業(yè)化的人才,，有完整清晰的流程，還需要有全面的協(xié)調(diào)能力和完備的應(yīng)急方案等,。
企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注協(xié)同效應(yīng)評估,、整合理念的統(tǒng)一、并購后計(jì)劃等等，設(shè)立合理的海外管控架構(gòu)包括財(cái)務(wù),、戰(zhàn)略,、運(yùn)營等，和決策流程,，通過內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進(jìn)來儲備跨文化管理人才,。此外，還需要靈活變通的溝通機(jī)制等,。
最后,，提高自身能力。要讓并購尤其是海外并購成為公司發(fā)展的強(qiáng)力引擎,，企業(yè)就需要培養(yǎng)和提升與海外并購相關(guān)的戰(zhàn)略,、組織、流程和管控等一系列核心能力,。
大致來說有四方面需要重視：需要培養(yǎng)海外并購戰(zhàn)略規(guī)劃能力,；要儲備國際化的高端管理人才，,；要在并購流程和管理上更加專業(yè)化,；要建立明確的績效考核體系。
