如今,，在全球經(jīng)濟一體化的大背景下，企業(yè)國際化已成為企業(yè)發(fā)展壯大的必然,。海外并購成為了贏得這場全球化“戰(zhàn)爭”的重要方式之一,。
我國醫(yī)療器械企業(yè)近幾年來進入了發(fā)展的快速通道，國產(chǎn)品牌不斷壯大,，在國內(nèi)通過一些列的兼并整合之后,，大概從2008年開始，我國醫(yī)械行業(yè)開始進入國際市場進行并購,，隨后在2012年下半年,，國內(nèi)醫(yī)療器械企業(yè)大舉進入國際市場，醫(yī)械行業(yè)海外并購掀起第一波高潮,。
- 國內(nèi)醫(yī)械企業(yè)海外并購之現(xiàn)狀
中國醫(yī)療器械海外并購十大案例：
- 2008年5月,，邁瑞醫(yī)療2.02億美元收購美國Datascope公司
- 2010年12月，納通醫(yī)療集團收購芬蘭Inion公司
- 2011年,，華潤醫(yī)療1億美元收購美國Aurora公司
- 2011年4月,，東軟集團177.7萬美元收購以色列Aerotel公司股份30.77%
- 2011年11月，樂普醫(yī)療收購荷蘭Comed公司
- 錦江電子8000萬元收購美國Cardima公司
- 復星醫(yī)藥2.4億美元收購以色列Alma Lasers公司股份95.6%
- 2013年6月,，邁瑞醫(yī)療1.05億美元收購美國Zonare公司
- 2013年6月,，微創(chuàng)醫(yī)療2.9億美元收購美國Wright Medical公司
- 2013年9月，邁瑞醫(yī)療收購澳大利亞的分銷商Ulco醫(yī)療有限公司
從2012年下半年開始,，我國醫(yī)療器械企業(yè)不斷進軍海外并購,，并購金額也屢創(chuàng)新高，而且從趨勢來看還有很大的發(fā)展空間,。以上十起案例可以說是過去幾年來我國醫(yī)療器械企業(yè)海外并購的一個縮影,，體現(xiàn)了國內(nèi)醫(yī)療器械產(chǎn)業(yè)企業(yè)力圖國際化、多元化,，走出國門,，走向世界的強烈信號。
國內(nèi)醫(yī)械企業(yè)走出國門,，進行海外并購,，并且出現(xiàn)并購高潮，這是依賴于多方面原因的,。從國內(nèi)情況來說,，我國醫(yī)療器械產(chǎn)業(yè)企業(yè)眾多，基本涵蓋了絕大多數(shù)的方向，尤其是在中低端產(chǎn)業(yè)鏈上處于飽和狀態(tài)競爭激烈,；而相對寬松的海外并購政策,、充裕的現(xiàn)金儲備以及我國民營企業(yè)的崛起使大量的國內(nèi)企業(yè)熱衷于向國外學習技術(shù)和經(jīng)驗，以及實現(xiàn)全球擴張,。從全球視角來看,，中國日益提升的國際影響力使不少發(fā)達國家賣家意識到與中國企業(yè)合作的重要性。此外,，國際上一波又一波的金融危機和全球經(jīng)濟的持續(xù)低迷不景氣也給中國企業(yè)提供了海外并購的契機,。
- 國內(nèi)醫(yī)械企業(yè)海外并購之趨勢
目前，國內(nèi)醫(yī)療器械企業(yè)海外并購處于一個上升期間,，并購案例持續(xù)增長,，并購金額也持續(xù)走高。但國內(nèi)醫(yī)械企業(yè)海外并購在并購后的整合,，特別是國際化管理經(jīng)驗和處理文化差異問題,，是目前面臨的一個難題。據(jù)研究分析,，文化差異導致的波瀾,，使一些國內(nèi)醫(yī)械企業(yè)在海外并購問題上猶豫不決,；不少決定實施并購整合的企業(yè),，其整合效果也難以達到預期。
目前,，隨著我國經(jīng)濟實力的不斷增長,、世界經(jīng)濟的逐步復蘇，以及國家頂層戰(zhàn)略設計和國際并購利好政策的不斷出臺,，未來我國醫(yī)療器械企業(yè)海外并購將面臨新形勢和新變化,，其將也必然體現(xiàn)出新趨勢。
趨勢一：頂層發(fā)展戰(zhàn)略催熱海外并購
今年來,，我國逐步公布了國家級頂層發(fā)展戰(zhàn)略,，“一帶一路”的逐步完善，“亞投行”的前期準備等,，都大大激發(fā)了我國企業(yè)海外并購的熱情,，助力大型民企積極進行海外布局和海外并購，尤其是在處于急速上升階段的國內(nèi)醫(yī)療器械企業(yè),。
“一路一帶”將連通亞非歐大陸大陸島,，而“亞投行”更是把大多數(shù)經(jīng)濟體緊緊的聯(lián)系起來。國內(nèi)醫(yī)械行業(yè)可借助這兩大戰(zhàn)略帶來的政策紅利和經(jīng)貿(mào)交往以及互信理解等,，在政策和交往以及文化層面上,，都為國內(nèi)醫(yī)械企業(yè)海外并購開拓國際市場鋪平道路。
目前，國務院,、發(fā)改委,、商務部及外匯管理局都已分別發(fā)布相關(guān)政策，簡化海外并購外匯管理,，大幅放寬海外并購的政府核準權(quán)限,。這意味著國內(nèi)醫(yī)療器械企業(yè)海外并購會迎來又一次高潮。
趨勢二：海外并購目的變化
隨著我國國際化進程的不斷加深,，我國企業(yè)力圖通過海外并購尋求新的利潤增長點,、占領(lǐng)新的市場以及成為全球競爭的領(lǐng)導者。
目前,，國內(nèi)醫(yī)療器械企業(yè)不僅希望通過海外并購來實現(xiàn)新的利潤增長點和新的市場發(fā)掘,，還希望通過海外并購來實現(xiàn)技術(shù)的更顯換代和管理水平的提高。通過過去幾年的并購,，國內(nèi)醫(yī)療器械企業(yè)逐步在技術(shù)上趕上甚至成為世界頂尖,，同時在管理水平上也有了長足的發(fā)展。下一步的趨勢就是搶占細分行業(yè)市場,，和進一步加深全球化,。
這樣國內(nèi)醫(yī)療器械企業(yè)在海外并購就會體現(xiàn)出新的趨勢：細分行業(yè)的并購加劇，全球化的布局的鋪開,。
- 國內(nèi)醫(yī)械企業(yè)海外并購之挑戰(zhàn)
目前國際局勢錯綜復雜,，海外并購存在著一定的不確定性。此外,，因為組織,、管理水平的差異；文化上的差別以及處理事情上的不同等因因素帶來的是,，并購后整合的難題,。站在歷史新起點上，國內(nèi)醫(yī)械企業(yè)海外并購將會面臨更為嚴峻的挑戰(zhàn),。
BCG對中國過去十年的海外并購及未來海外并購的趨勢發(fā)展進行了研究和分析,，梳理出了中國企業(yè)在海外并購中通常會遇到的主要挑戰(zhàn)，這些挑戰(zhàn)集中體現(xiàn)在并購戰(zhàn)略制定,、盡職調(diào)查和并購和整合三個階段,。自然，這也是目前國產(chǎn)醫(yī)械企業(yè)海外并購所面臨的新挑戰(zhàn),。
挑戰(zhàn)一：并購戰(zhàn)略不清
BCG的調(diào)查發(fā)現(xiàn),，不少企業(yè)缺乏清晰的并購路線圖，并購目的含混不清,，或?qū)f(xié)同效應理解不足,。
比如，有的企業(yè)急于做大做強，未作充分準備就盲目進入陌生領(lǐng)域進行海外并購,；有的企業(yè)不具備清晰可操作的海外并購路線圖來為其“走出去”戰(zhàn)略提供支持,。另一方面，缺乏足夠的國際資源和專業(yè)經(jīng)驗,，過分依賴投行等中介提供目標企業(yè)信息,，也使中國企業(yè)自搜尋和篩選并購目標時困難重重。
我們可以透過邁瑞這個成功的案例來說明,，清晰的并購戰(zhàn)略以及對標的的深入了解和全面評估是國產(chǎn)醫(yī)械企業(yè)成功實現(xiàn)海外并購不可或缺的因素,。
邁瑞公司也通過海外并購成功實現(xiàn)了國際化夢想。邁瑞從2000年起一直奉行國際化戰(zhàn)略,，2008年收購美國醫(yī)療器械商Datascope公司的生命信息監(jiān)護業(yè)務,，成為該領(lǐng)域的全球三強之一，在強手如林的北美醫(yī)療市場占據(jù)了寶貴的一席之地,，其國際化進程取得實質(zhì)性突破,。2013年邁瑞耗資1.05億美元收購美國超聲波診斷系統(tǒng)生產(chǎn)商Zonare醫(yī)療系統(tǒng)公司，進一步鞏固和完善了全球業(yè)務布局,。
由此,，我們可以看出，正是因為有著明確的目標和清晰的并購路線,，才能在資本拼殺中實現(xiàn)企業(yè)壯大,。
挑戰(zhàn)二：盡職調(diào)查專業(yè)能力不足
缺乏國際化經(jīng)驗、對海外商業(yè)法律環(huán)境和盈利模式理解不深,，組織和協(xié)調(diào)商務,、法律、財務,、人力資源等內(nèi)外部資源的能力缺失，對盡職調(diào)查風險點評估和決策的能力不足,，這些都是中國企業(yè)在進行海外并購盡職調(diào)查時遭遇的常見問題,。
一些企業(yè)對并購標的所處地區(qū)的經(jīng)濟社會環(huán)境知之甚少，同時由于語言,、文化和理念的差異,，在當?shù)卣心嫉纳虅铡⒇攧蘸头▌疹檰柕膶I(yè)指導意見有時不被采信,，或不能及時送達給關(guān)鍵決策方,。另一方面，許多中企內(nèi)部的決策權(quán)高度集中在后方,，身處一線的盡調(diào)團隊授權(quán)不足,，導致內(nèi)外部資源的協(xié)調(diào)溝通困難，盡調(diào)過程緩慢低效。此外,，不少中企缺乏盡職調(diào)查專業(yè)經(jīng)驗,，對盡調(diào)的流程和國際慣例不熟悉，導致無法正確識別關(guān)鍵風險點,。
挑戰(zhàn)三：并購后整合困難重重
東西方在文化習慣習俗以及處理問題方式上有著極大的差異,。中國企業(yè)在并購后的整合中，因為在管理水平上有差異,，在處理問題理念上不同,，在習慣習俗文化上不一樣，以及在當?shù)厣虡I(yè)結(jié)構(gòu)模式和法律法規(guī)上了解不清楚等帶來的是,，目前大多數(shù)實行的是“一國兩制”,，海外并購后在整合上依然使用其原來的管理模式甚至原班人馬，這樣就會過分依賴標的企業(yè)的原有人員,，在整合上只進行了粗線條的頂層設計,，沒有具體到細節(jié)上，最終變現(xiàn)出的是并購效果不佳,。
并購后的整合難題,，嚴重阻礙了更多國產(chǎn)醫(yī)療器械企業(yè)的海外并購。
此外,，因為全球局勢的風云變幻,，海外并購也存在著很大的不確定性。一些國家存在著一定的排華心理,，或者是存在著政權(quán)的不穩(wěn)定等,，都為海外并購帶來了嚴峻的挑戰(zhàn)。
- 國內(nèi)醫(yī)械企業(yè)海外并購之建議
針對國內(nèi)醫(yī)械企業(yè)海外并購存在上述三個階段的挑戰(zhàn),，我們的建議是：
首先,，根據(jù)自身發(fā)展需要選中目標，制定翔實的計劃,，設定好周密清晰的路線,。國產(chǎn)醫(yī)械企業(yè)應根據(jù)公司自身的愿景及戰(zhàn)略，結(jié)合行業(yè)發(fā)展的趨勢來分析,，決定其海外并購的優(yōu)先發(fā)展領(lǐng)域,，制定清晰的海外并購戰(zhàn)略。
要了解行業(yè)的發(fā)展,，在選擇優(yōu)先并購領(lǐng)域,，要注重自身企業(yè)海外并購的目的，是未了補全完善自身企業(yè)的涉及領(lǐng)域,，還是為了布局自身優(yōu)勢產(chǎn)品的海外市場等,。還需要的是前期調(diào)研的充分性,、全面性和準確性。
其次,，做出決定后,，在執(zhí)行階段要高效執(zhí)行。國內(nèi)醫(yī)械企業(yè)要想走出去海外并購,，就需要有專業(yè)的人才,，尤其是在談判、審查以及風險控制和現(xiàn)場執(zhí)行等方方面面都需要專業(yè)人才,，高效的執(zhí)行,，就需要有專業(yè)化的人才，有完整清晰的流程,，還需要有全面的協(xié)調(diào)能力和完備的應急方案等,。
企業(yè)應重點關(guān)注協(xié)同效應評估、整合理念的統(tǒng)一,、并購后計劃等等,，設立合理的海外管控架構(gòu)包括財務、戰(zhàn)略,、運營等,，和決策流程，通過內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進來儲備跨文化管理人才,。此外,，還需要靈活變通的溝通機制等。
最后,，提高自身能力,。要讓并購尤其是海外并購成為公司發(fā)展的強力引擎，企業(yè)就需要培養(yǎng)和提升與海外并購相關(guān)的戰(zhàn)略,、組織,、流程和管控等一系列核心能力。
大致來說有四方面需要重視：需要培養(yǎng)海外并購戰(zhàn)略規(guī)劃能力,；要儲備國際化的高端管理人才,，；要在并購流程和管理上更加專業(yè)化,；要建立明確的績效考核體系。
