廣藥集團與廣東加多寶集團的“王老吉”商標戰(zhàn)經過兩年的激戰(zhàn)，至今尚無定論,。王老吉商標戰(zhàn)有其歷史原因,，也有現(xiàn)實利益的原因，但其背后的品牌戰(zhàn)略思路差異也尤為關鍵,。加多寶專注于打造王老吉涼茶飲料,，而廣藥則主張多元化,。這一場商標大戰(zhàn)也讓藥企多元化的議題引發(fā)更多關注,。
近年來，隨著國內市場的持續(xù)發(fā)展和投資熱,，也由于本藥物制度實施以來,，藥品價格大幅降低、毛利率下降,，藥企要開辟毛利率較高的新業(yè)務,，因此很多藥企紛紛開啟多元化戰(zhàn)略。從目前來看,，開展的企業(yè)多,，但獲得比較大成功的少。
盡管各方對于藥企多元化戰(zhàn)略存有爭議,，但是筆者以為,，面對繁榮發(fā)展體量巨大的中國市場,，藥企進行多元化具有其合理性，是大勢所趨,，現(xiàn)在不是要不要多元化的問題,，而是怎么多元化和如何獲得多元化成功的問題。
且不論商標戰(zhàn)的結果和是非,，廣藥集團將王老吉商標租借給廣東加多寶,，從而使王老吉品牌在短短幾年間由一個日漸沒落的地方傳統(tǒng)醫(yī)藥品牌一躍成為有全國影響力的飲料品牌，這也是藥企多元化的一個經典案例,，王老吉的成功可以給藥企多元化戰(zhàn)略提供參考和借鑒,。
首先，引入經驗豐富的合作伙伴,，并通過合作模式的建立調動其投入的積極性,。廣藥集團通過商標租借的方式將王老吉商標租借給廣東加多寶集團，而加多寶集團作為一家以香港為基地的大型專業(yè)飲料生產及銷售企業(yè),，營銷的營銷經驗豐富,。加多寶彌補了廣藥集團消費品經驗不足的短板。而后數年,，加多寶不僅在生產基地建設上不惜血本,，在營銷方面更是投入巨資展開了眼花繚亂的行動：電視廣告、戶外平面廣告,、冠名各類比賽,、組織各種活動，甚至數次動用網絡推手,，巧妙利用捐款,、非典等熱點事件配合宣傳幾乎無所不用。
其次,，謀定而后動重視品牌營銷,。在品牌方面，加多寶對傳統(tǒng)的王老吉進行改造,，將其定位由在藥店銷售的“藥”改為銷售渠道廣泛的“可降火的功能性飲料”,，準確的定位既避免了消費者“是藥三分毒”的顧慮，也開創(chuàng)了一個新的品類,，使王老吉品牌的快速崛起成為可能,。這也是傳統(tǒng)藥企所不擅長的，如果品牌沒有準確和獨特的定位,，訴求點太多,，這必然面臨同質化的市場競爭，市場辨識度低，成功的可能性也大大降低,。
再次,，渠道為王，決勝終端,。加多寶集團在渠道減少方面不遺余力,，甚至堪稱瘋狂。在2008年以后,，王老吉似乎無處不在,，路邊小店是王老吉的背景板的招牌，超市里王老吉更是處處可見甚至是餐廳里的餐巾紙和牙簽筒都是王老吉的形象廣告,，這種情況即便在二三線城市,，也比較普遍。據媒體報道,，一位曾經為加多寶做消費者促銷的廣告公司員工這樣形容它：加多寶對終端促銷的要求很高,，每平方米接近100元的材料被用作墻紙貼滿了整個活動場地，宣傳畫的造價基本上也是以五位數計算,，堆頭的造型更是出手豪氣,，感覺加多寶“有花不完的錢”。與此同時,，加多寶建立了龐大和臃腫的銷售團隊,。盡管瘋狂的擴張步伐大大降低了加多寶的毛利率，但是卻能迅速做大市場,，將王老吉在品牌方面形成的影響力最大程度變現(xiàn),。
以上是成功的方面，但是遺憾的是,，由于各種原因廣藥集團和加多寶始終沒有形成很好的利益分配機制,，以致引發(fā)如今的商標戰(zhàn)，并直接影響到雙方的決策,，這不利于王老吉品牌的長遠發(fā)展,。
如何建立可持續(xù)的合作模式是有志于實施多元化戰(zhàn)略的藥企在引入合作伙伴的時候不得不考慮的問題。
傳統(tǒng)藥企在品牌和營銷方面的經驗相對欠缺,，再進入新的領域之后還會面臨很多實際問題比如持續(xù)資金投入,，專業(yè)人才,，渠道資源等,，因此藥企的多元化戰(zhàn)略不宜同時全面展開?？梢韵燃袃?yōu)勢資源做好一個細分領域,，獲得一定成功以后再借助此前積累的成功經驗和渠道資源進行新的拓展，這樣獲得成功的概率更高。云南白藥集團在云南白藥牙膏獲得成功以后又推出了洗護發(fā)產品,，基本就是這樣的思路,。
但是，藥企需要明白,，與其他企業(yè)相比,，藥企的優(yōu)勢還是在于其研發(fā)實力和信任度，藥企應該加強研發(fā)能力,，在產品效力方面拔得頭籌,，這樣更有可能成功，如果過分相信品牌的價值,，對原品牌進行無序的擴展,，冒然進入關聯(lián)度低的領域，則面臨更大的風險,。與此同時,，如何借助資本的力量，如何最大限度的整合資源,，以開放的心態(tài)去進行多元化,，則有可能讓我們少走一些彎路。（生物谷Bioon.com）
