廣藥集團(tuán)與廣東加多寶集團(tuán)的“王老吉”商標(biāo)戰(zhàn)經(jīng)過(guò)兩年的激戰(zhàn)，至今尚無(wú)定論,。王老吉商標(biāo)戰(zhàn)有其歷史原因，也有現(xiàn)實(shí)利益的原因，但其背后的品牌戰(zhàn)略思路差異也尤為關(guān)鍵,。加多寶專注于打造王老吉涼茶飲料，而廣藥則主張多元化,。這一場(chǎng)商標(biāo)大戰(zhàn)也讓藥企多元化的議題引發(fā)更多關(guān)注,。
近年來(lái)，隨著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的持續(xù)發(fā)展和投資熱,，也由于本藥物制度實(shí)施以來(lái),，藥品價(jià)格大幅降低,、毛利率下降，藥企要開(kāi)辟毛利率較高的新業(yè)務(wù),，因此很多藥企紛紛開(kāi)啟多元化戰(zhàn)略,。從目前來(lái)看，開(kāi)展的企業(yè)多,，但獲得比較大成功的少,。
盡管各方對(duì)于藥企多元化戰(zhàn)略存有爭(zhēng)議，但是筆者以為,，面對(duì)繁榮發(fā)展體量巨大的中國(guó)市場(chǎng),，藥企進(jìn)行多元化具有其合理性，是大勢(shì)所趨,，現(xiàn)在不是要不要多元化的問(wèn)題,，而是怎么多元化和如何獲得多元化成功的問(wèn)題。
且不論商標(biāo)戰(zhàn)的結(jié)果和是非,，廣藥集團(tuán)將王老吉商標(biāo)租借給廣東加多寶,，從而使王老吉品牌在短短幾年間由一個(gè)日漸沒(méi)落的地方傳統(tǒng)醫(yī)藥品牌一躍成為有全國(guó)影響力的飲料品牌，這也是藥企多元化的一個(gè)經(jīng)典案例,，王老吉的成功可以給藥企多元化戰(zhàn)略提供參考和借鑒,。
首先，引入經(jīng)驗(yàn)豐富的合作伙伴,，并通過(guò)合作模式的建立調(diào)動(dòng)其投入的積極性,。廣藥集團(tuán)通過(guò)商標(biāo)租借的方式將王老吉商標(biāo)租借給廣東加多寶集團(tuán)，而加多寶集團(tuán)作為一家以香港為基地的大型專業(yè)飲料生產(chǎn)及銷售企業(yè),，營(yíng)銷的營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)豐富,。加多寶彌補(bǔ)了廣藥集團(tuán)消費(fèi)品經(jīng)驗(yàn)不足的短板。而后數(shù)年,，加多寶不僅在生產(chǎn)基地建設(shè)上不惜血本,，在營(yíng)銷方面更是投入巨資展開(kāi)了眼花繚亂的行動(dòng)：電視廣告、戶外平面廣告,、冠名各類比賽,、組織各種活動(dòng)，甚至數(shù)次動(dòng)用網(wǎng)絡(luò)推手,，巧妙利用捐款,、非典等熱點(diǎn)事件配合宣傳幾乎無(wú)所不用。
其次,，謀定而后動(dòng)重視品牌營(yíng)銷,。在品牌方面，加多寶對(duì)傳統(tǒng)的王老吉進(jìn)行改造,，將其定位由在藥店銷售的“藥”改為銷售渠道廣泛的“可降火的功能性飲料”,，準(zhǔn)確的定位既避免了消費(fèi)者“是藥三分毒”的顧慮,，也開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)新的品類，使王老吉品牌的快速崛起成為可能,。這也是傳統(tǒng)藥企所不擅長(zhǎng)的,，如果品牌沒(méi)有準(zhǔn)確和獨(dú)特的定位，訴求點(diǎn)太多,，這必然面臨同質(zhì)化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),，市場(chǎng)辨識(shí)度低，成功的可能性也大大降低,。
再次,，渠道為王，決勝終端,。加多寶集團(tuán)在渠道減少方面不遺余力,，甚至堪稱瘋狂。在2008年以后,，王老吉似乎無(wú)處不在,，路邊小店是王老吉的背景板的招牌，超市里王老吉更是處處可見(jiàn)甚至是餐廳里的餐巾紙和牙簽筒都是王老吉的形象廣告,，這種情況即便在二三線城市，也比較普遍,。據(jù)媒體報(bào)道,，一位曾經(jīng)為加多寶做消費(fèi)者促銷的廣告公司員工這樣形容它：加多寶對(duì)終端促銷的要求很高，每平方米接近100元的材料被用作墻紙貼滿了整個(gè)活動(dòng)場(chǎng)地,，宣傳畫(huà)的造價(jià)基本上也是以五位數(shù)計(jì)算,，堆頭的造型更是出手豪氣，感覺(jué)加多寶“有花不完的錢”,。與此同時(shí),，加多寶建立了龐大和臃腫的銷售團(tuán)隊(duì)。盡管瘋狂的擴(kuò)張步伐大大降低了加多寶的毛利率,，但是卻能迅速做大市場(chǎng),，將王老吉在品牌方面形成的影響力最大程度變現(xiàn)。
以上是成功的方面,，但是遺憾的是,，由于各種原因廣藥集團(tuán)和加多寶始終沒(méi)有形成很好的利益分配機(jī)制，以致引發(fā)如今的商標(biāo)戰(zhàn),，并直接影響到雙方的決策,，這不利于王老吉品牌的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
如何建立可持續(xù)的合作模式是有志于實(shí)施多元化戰(zhàn)略的藥企在引入合作伙伴的時(shí)候不得不考慮的問(wèn)題,。
傳統(tǒng)藥企在品牌和營(yíng)銷方面的經(jīng)驗(yàn)相對(duì)欠缺,，再進(jìn)入新的領(lǐng)域之后還會(huì)面臨很多實(shí)際問(wèn)題比如持續(xù)資金投入,，專業(yè)人才，渠道資源等,，因此藥企的多元化戰(zhàn)略不宜同時(shí)全面展開(kāi),。可以先集中優(yōu)勢(shì)資源做好一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域,，獲得一定成功以后再借助此前積累的成功經(jīng)驗(yàn)和渠道資源進(jìn)行新的拓展,，這樣獲得成功的概率更高。云南白藥集團(tuán)在云南白藥牙膏獲得成功以后又推出了洗護(hù)發(fā)產(chǎn)品,，基本就是這樣的思路,。
但是，藥企需要明白,，與其他企業(yè)相比,，藥企的優(yōu)勢(shì)還是在于其研發(fā)實(shí)力和信任度，藥企應(yīng)該加強(qiáng)研發(fā)能力,，在產(chǎn)品效力方面拔得頭籌,，這樣更有可能成功，如果過(guò)分相信品牌的價(jià)值,，對(duì)原品牌進(jìn)行無(wú)序的擴(kuò)展,，冒然進(jìn)入關(guān)聯(lián)度低的領(lǐng)域，則面臨更大的風(fēng)險(xiǎn),。與此同時(shí),，如何借助資本的力量，如何最大限度的整合資源,，以開(kāi)放的心態(tài)去進(jìn)行多元化,，則有可能讓我們少走一些彎路。（生物谷Bioon.com）
