酒席上,常有議論東北人喝酒用一個(gè)“虎”字,說(shuō)“未必”因?yàn)榫屏孔銐虼?只是因?yàn)?ldquo;敢喝”,。近年來(lái),虎越來(lái)越成為稀有動(dòng)物,數(shù)量少了,但并沒(méi)有表現(xiàn)出“王”者風(fēng)范;歷史證明,“虎”是一種貌似強(qiáng)大實(shí)則瀕危的物種,。2010年是十二生肖的“虎”年,醫(yī)藥流通行業(yè)的并購(gòu)也表現(xiàn)了相似的特點(diǎn):大企業(yè)并購(gòu)虎虎生威,有銳不可擋之勢(shì)頭,于是乎,醫(yī)藥流通行業(yè)三大“王”五大“霸”的皇冕議論見(jiàn)諸坊間,。
2011年是兔年,兔爺?shù)奶攸c(diǎn)是擅“跳”,民間說(shuō):“兔爺一跳十八根垅”,。兔爺何以善跳?不跳就沒(méi)有活路!于是煉就了“跨越式”前進(jìn)的大本事,保持了繁衍能力極強(qiáng)的自然屬性,兔爺成為遍食世界,、生存能力極強(qiáng)的物種,。醫(yī)藥流通行業(yè)當(dāng)今正面臨著“中國(guó)發(fā)展模式探索”,、“醫(yī)療體制改革推進(jìn)”,、“信息化應(yīng)用技術(shù)沖擊”等關(guān)乎市場(chǎng)格局的三大因素影響,對(duì)流通企業(yè)來(lái)說(shuō),所面臨的挑戰(zhàn)是歷史性的,發(fā)展機(jī)遇也前所未有,。在“跨越式”提升為特點(diǎn)的兔年,能否適應(yīng)“兔爺”習(xí)性而與時(shí)偕行?具體到“如何判斷戰(zhàn)略環(huán)境的變化,選準(zhǔn)企業(yè)的戰(zhàn)略機(jī)會(huì),從哪個(gè)方向、如何實(shí)現(xiàn)跨越”將成為流通業(yè)虎王乃至流通業(yè)追求基業(yè)常青的企業(yè)家們必須重視的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。
2010,在國(guó)藥,、上藥,、華潤(rùn)三大巨頭的領(lǐng)銜下,中國(guó)的醫(yī)藥流通領(lǐng)域掀起了閃電般的并購(gòu)高潮,從媒體的公開(kāi)信息中,筆者粗略統(tǒng)計(jì)了一下,全年的各大兼并重組案例達(dá)到了20宗(詳見(jiàn)后文)。
從這20宗的并購(gòu)案例大致可以看出以下六個(gè)現(xiàn)象:其一,2010年醫(yī)藥流通并購(gòu)主體基本是國(guó)企;其二,大企業(yè)角逐區(qū)域性戰(zhàn)略資源布局;其三,大企業(yè)并購(gòu)仍然以省級(jí)龍頭醫(yī)藥商業(yè)為主要對(duì)象;其四,外資進(jìn)入醫(yī)藥流通行業(yè)已經(jīng)不滿(mǎn)足于簡(jiǎn)單的參股;其五,有錢(qián);其六,敢干,。
虎年醫(yī)藥流通并購(gòu)“蘋(píng)什么”
2010年,中國(guó)醫(yī)藥流通企業(yè)加快聯(lián)合兼并步伐,主要基于三大原因:其一,多數(shù)企業(yè)家認(rèn)為,聯(lián)合兼并是企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)大助推力,甚至堅(jiān)定地認(rèn)為,企業(yè)巨頭來(lái)源于兼并重組;其二,中國(guó)政府積極倡導(dǎo)企業(yè)做大,、建立醫(yī)藥流通主渠道;其三,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈,優(yōu)勝劣汰,迫使眾多中小企業(yè)放棄主權(quán)。
并購(gòu),不僅僅是因?yàn)橘Y金實(shí)力大小,對(duì)于并購(gòu)相關(guān)的雙方,還有一個(gè)相互意愿的問(wèn)題,。對(duì)收購(gòu)方來(lái)說(shuō),首先是對(duì)醫(yī)藥流通行業(yè)發(fā)展方向的清晰認(rèn)識(shí);其次是自身戰(zhàn)略發(fā)展的資源格局需要;其三是對(duì)并購(gòu)之后的發(fā)展有足夠的自信,。而對(duì)出售方來(lái)說(shuō),可能是對(duì)行業(yè)發(fā)展方向認(rèn)識(shí)悲觀,或者自身發(fā)展對(duì)醫(yī)藥流通資源的依賴(lài)性下降,也可能是感覺(jué)自身資源和能力不足以維系市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位。
總之,理論上說(shuō),并購(gòu)者從戰(zhàn)略上應(yīng)該是“堅(jiān)信醫(yī)藥流通行業(yè)的發(fā)展前景的”,從能力上應(yīng)該是“堅(jiān)信可以將并購(gòu)資源提升發(fā)展態(tài)勢(shì)的”,從空間上應(yīng)該是“相信未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)地位的”,。一切并購(gòu)的初衷,都是建立在類(lèi)似這樣美好的愿望之上,。但縱觀古今,橫看兼并重組的發(fā)展史,不論是政治的“山寨與山寨之間”的征服、“國(guó)家與國(guó)家之間”的整合,、還是經(jīng)濟(jì)界企業(yè)與企業(yè)之間的兼并重組,可以得出這樣的接近真理的結(jié)論:兼并后獲得預(yù)期成長(zhǎng)的企業(yè)數(shù)量小于兼并后衰落的企業(yè)數(shù)量;靠簡(jiǎn)單兼并重組成長(zhǎng)的大企業(yè)數(shù)量,遠(yuǎn)小于以自身優(yōu)勢(shì)為主不斷發(fā)展的企業(yè)數(shù)量,。
從雀巢公司、麥當(dāng)勞,、IBM,、輝瑞等大公司的成長(zhǎng)來(lái)看,他們的成長(zhǎng)過(guò)程中,也有兼并,類(lèi)似這些卓越企業(yè)的兼并重組成功,都有一個(gè)核心特點(diǎn):他們都以?xún)?yōu)先建立的核心競(jìng)爭(zhēng)力為前提。一切并購(gòu)大多考慮的是自身核心競(jìng)爭(zhēng)資源與能力的釋放,或者為彌補(bǔ)自身核心資源與能力建設(shè)的不足,總是在圍繞“核心競(jìng)爭(zhēng)資源和競(jìng)爭(zhēng)力”做文章,而不是簡(jiǎn)單的“企業(yè)規(guī)模”和“市場(chǎng)占位”,。
“規(guī)模,、市場(chǎng)占位”與“核心資源、能力”在兼并重組過(guò)程中是兩種不同的著力點(diǎn),。從時(shí)間上看,2010年流通行業(yè)的并購(gòu)大動(dòng)作頻繁;從并購(gòu)價(jià)格上看,從PE的6倍,、8倍、15倍一直到了年末有并購(gòu)案的價(jià)格竟然高到讓人看不懂,。其價(jià)格上升程度,有不亞于“蒜你狠”和“蘋(píng)什么”的發(fā)展之勢(shì),。
