某民營企業(yè)成立于上個世紀80年代末期,，老板（公司法人）以技術起家，主打產品是一款能針對人體經(jīng)絡與穴位進行診療的家用電子針灸儀,。公司迅速積累起了原始資本。加上老板從商前的政府背景,，發(fā)展至今,，年銷量最高峰在1億元左右；在2003年時,，最高一天的銷量回款達200萬元,。公司在深圳有生產廠，在華中地區(qū)有分公司,，總部設在北京,。多年來，資金運轉還算正常,，沒有一分錢貸款,。 但是，2004年以后,，因為一些同類競品和假冒產品的出現(xiàn),，其銷量呈下降趨勢。在國內市場基本上處于維持生存狀態(tài),；在國外,，由于該產品的治療原理很有特點，因而受到國外不少消費者的青睞,，所以外貿銷售的前景不錯,。 公司現(xiàn)有的業(yè)務形式是以招商為主。全國分多個大區(qū),，設有咨詢醫(yī)生和售后服務部門,，但沒有協(xié)銷隊伍,。在小范圍內開發(fā)有自已的OTC和醫(yī)院業(yè)務，團購業(yè)務和外貿業(yè)務是由自己在運作,。 改革思路：用三級營銷網(wǎng)覆蓋千家萬戶 在2004~2006年間,，公司的整體業(yè)績不太好，主要銷售量是區(qū)域經(jīng)銷商完成的,。由于產品的口碑不錯,，在廣大農村市場還有潛力可挖。另外,，公司總部的外貿業(yè)務呈上升趨勢,。 鑒于目前的市場現(xiàn)狀，老板決定把2007年定為公司發(fā)展的一個重要轉折點,，力求完成營銷模式的轉變,、工廠的重新規(guī)劃和上市前的可行性論證。老板想重新啟動以前的成功模式——千家萬戶工程,。 該模式以前試行過,，就是面對縣一級的經(jīng)銷商，實行專賣店經(jīng)營,。公司要求在縣級市場開發(fā)上要做到精耕細作,，先由自己做自營市場，基本模式是在一個縣內設“縣長”一名,，前期在縣醫(yī)院內或縣城開設一家專營店,，希望以目前黨中央所提倡的建設新型農村為契機，構筑起以專營店為中心,、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院為基地,、農戶為終端的三級營銷網(wǎng)，由一個推廣團隊開展到村,、到戶的推廣工作,。網(wǎng)絡鋪設成功后，留下“縣長”做客情維護,，項目則或自營,，或轉招經(jīng)銷商經(jīng)營，隊伍則轉入下一個縣繼續(xù)鋪設網(wǎng)絡,。 此外,，公司還與會議營銷公司進行了橫向聯(lián)合，同時還開展了郵購,、外貿,、團購、電子商務、招商代理等多種經(jīng)營方式,。 六大問題將制約營銷模式效果的發(fā)揮 領導風格：總是強勢不可取 老板太強勢好不好,？在某種環(huán)境中,，這是一件好事,。但老板太強勢的做法不能太長久，因為做企業(yè)不是搞政治,，做企業(yè)更多的是要依靠團隊協(xié)作,。在創(chuàng)業(yè)階段，老板強勢是一種生存的欲望,，誰的欲望強,，誰就能生存下來?？墒?，當企業(yè)進入了成長期和發(fā)展穩(wěn)定期時，這種強勢就有可能成為企業(yè)發(fā)展的阻力,。這時候,，承載企業(yè)發(fā)展欲望的應該是代表企業(yè)內在動力的一群人，即企業(yè)的內生長動力,。對于該企業(yè)來說,，歷經(jīng)近20年的發(fā)展，從內外環(huán)境來看,，迫切需要一群有共同理想和高度智慧的團隊來完成企業(yè)的飛躍,。但是，老板的一些強勢做法掩蓋了這一切,，新策略沒有志同道合的人去推行,，老板的老思維又不能與公司現(xiàn)有管理層保持一致的方向。說是人人有責,，實際上是老板一人有責,。 公司使命：營銷目標應與資源相匹配 市場在變，產品的營銷策略肯定也要跟著變才行,。公司總部位于首都北京,，近期已規(guī)劃將技術和生產基地都遷到北京。這樣一來,，公司資源整合已經(jīng)很到位了,，但該公司現(xiàn)在的口號還是十幾年前提出的口號——力爭在三到五年內做成全國的知名品牌。在國內,，能生存20年的民營企業(yè)并不多,，但該公司今天仍在高喊的口號只能證明：20年的市場摸爬滾打，公司還只是解決了基本的生存問題，因為這么多“三到五年”過去了,，企業(yè)還是在“力爭做成全國的知名品牌”,，可見企業(yè)行為的短期性程度。 此外,，老板前不久提出了爭取在中國針炙專業(yè)委員會下組建一個電子針炙專業(yè)委員會,，公司要全面參與并起主導作用，以維護產品的專業(yè)性和權威性,。有這么好的思路,，能打造這么好的一個平臺，但公司的發(fā)展目標還只是“力爭在三到五年內做成全國的知名品牌”,，難避資源浪費之嫌,。 經(jīng)營戰(zhàn)略：模式混雜發(fā)展后勁不足 好產品如何賣出去？這個“賣”的過程其實就是一個營銷模式的問題,。作為經(jīng)營者,，都希望產品能供不應求，最好是提貨單到廠房,，連銷售環(huán)節(jié)都省了才好,。可是,，在當今市場里,，競爭無處不在，公司不僅要銷量,，還要發(fā)展,，深入人心的產品才能算是品牌。模式?jīng)Q定銷售渠道,，銷售渠道決定操作技巧,。公司采用的模式是按大區(qū)劃分的經(jīng)銷商制，看上去招商人員比較多,，但業(yè)績可能一般,。因為，同時存在的還有其他經(jīng)營方式,，如電子商務,、團購等，很快還會有會議營銷的形式,。表面上看來大家都在做事,，可大家都是在一塊田里做著“刀耕火種”般的工作。僧多粥少,，產值畢竟是有限的,，等到秋收了，田地不就荒蕪了嗎？ 管理體制：部門職責不明遏制創(chuàng)造性 大家都在忙,，卻不知在忙些什么,。該公司有一個很奇怪的現(xiàn)象：部門經(jīng)理都是執(zhí)行者，基本上沒有參與決策,，連部門與部門之間也不了解對方在忙什么,。如果這在公司創(chuàng)業(yè)初期，也無可厚非,，可是都20年了,，這就有點不可理喻了,。這次,，老板在會上宣布了本年度公司規(guī)劃和下一個五年目標，與會者并沒有感到特別振奮和認同,，這從隨后的發(fā)言記錄中可以看得出來,。而且，外聘的總經(jīng)理助理也只是一個擺設,，各大部門的經(jīng)理一個個老氣橫秋的樣子,，可就是不發(fā)言。然而在會后閑談的時候,，其中卻不乏真知灼見,。這充分說明，這并不全是人的錯,。但到底是制度改變了人,，還是人習慣了制度？可能也不是一個“職責不明”所能概括得了的,。 企業(yè)文化：內涵不明晰特征不明顯 所謂企業(yè)文化,，應當是企業(yè)內部所有員工都遵循、在言行風格上特有的共性,。但在該公司的員工身上,，很難看到有共性的地方。是不是公司沒有文化宣言呢,？也不是：在公司大門口,，有“產業(yè)報國，人才報國,，科技報國,，教育報國”的標語；在培訓課上,，老板反復強調的是希望員工能忠,、仁、廉、義,；在公司的規(guī)章制度里,，“今日事今日畢”等語言赫然在目；還有很多,。但就是這個“很多”,，讓人感覺到的只是雜亂和無序，所有被提倡的這些文化在公司氛圍內沒有得到沉淀,，大都只是在紙上談兵,，有些連紙都沒有掛起來，因而員工們對一些文化理念的內涵并不清楚,。 人力資源：流動頻繁傷及執(zhí)行力 該公司老板有一句常掛在嘴邊的名言：流水不腐,，戶樞不蠹。照他的意思,，就是人才是需要流動的,。公司需要大量的人才，但即使你走了,，人才還是會不斷進來的,。這種話偶爾講講沒什么，可是如果作為公司的人才文化,，就很不幸了,。人才是需要流動的，但流動并不意味著流失,，這里有一個量和度的問題,。頻繁的人才異動，對崗位責任制也是一個挑戰(zhàn),。事實上,，留下的未必全是“黃金”，離開的也不一定全是“泥沙”,。公司內部的崗位流動是有體系的,，員工進出的流動比例應當與公司的經(jīng)營戰(zhàn)略相一致。 在一個企業(yè),，老板太強勢的做法不能太長久,，因為做企業(yè)不是搞政治，做企業(yè)更多的是要依靠團隊協(xié)作,。在創(chuàng)業(yè)階段,，老板強勢是一種生存的欲望，誰的欲望強,，誰就能生存下來,?？墒牵斊髽I(yè)進入了成長期和發(fā)展穩(wěn)定期時,，這種強勢就有可能成為企業(yè)發(fā)展的阻力,。（作者：查鋼）
