大有大的難處,！此話一點(diǎn)不假,。 與近年來招商營(yíng)銷中代理商難找、優(yōu)秀經(jīng)銷商難覓的情況恰恰相反,，對(duì)一些大中型制藥企業(yè)來說,，商業(yè)客戶開戶過多、渠道管理困難,、資金周轉(zhuǎn)率低,、呆帳死帳過多等現(xiàn)象，已成為這些企業(yè)經(jīng)營(yíng)者相當(dāng)棘手的問題,。如何通過渠道整合,，在不引起銷售網(wǎng)絡(luò)劇烈震動(dòng)的前提下優(yōu)化渠道質(zhì)量，已成為這些企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急,。 背景：大企業(yè)的渠道之恙 新誼醫(yī)藥集團(tuán)是一家大型醫(yī)藥骨干企業(yè),，擁有近40年歷史，曾被評(píng)為全國(guó)500家最佳效益企業(yè),。擁有痰熱清,、山海丹、凱寶壓寧,、凱寶川寧等10多個(gè)暢銷品種,，其拳頭產(chǎn)品凱西萊（注射用硫普羅寧，保肝護(hù)肝類產(chǎn)品）從1996年上市以來,，銷售額年年攀升,，2000年銷量突破了1億元，目前已成為保肝護(hù)肝類產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)品牌之一,。 近年來,，該集團(tuán)的銷售業(yè)績(jī)每年都保持著30%以上的增長(zhǎng)速度。2004年,，集團(tuán)年銷售收入超過5億元,。在銷售快速增長(zhǎng)的同時(shí)，集團(tuán)也開始發(fā)現(xiàn)了渠道管理中存在的嚴(yán)重問題： 渠道拓展泛力在凱西萊的上市過程中,，為了擴(kuò)大醫(yī)院市場(chǎng)的占有率,，銷售隊(duì)伍采取了“廣泛設(shè)立經(jīng)銷商”的渠道政策。這種策略在產(chǎn)品上市之后,，對(duì)集團(tuán)銷量的快速提升起到了一定作用,，但也因?yàn)榻?jīng)銷商過多,，渠道管理困難，致使渠道管理工作占去了銷售人員的大量精力,，嚴(yán)重影響了對(duì)渠道的拓展力度,。 資金周轉(zhuǎn)遲緩商業(yè)開戶過多，經(jīng)銷商分散,，不僅耗費(fèi)了銷售人員大量的精力,，更因?yàn)辄c(diǎn)多面廣，現(xiàn)金回收困難,，大大降低了集團(tuán)的資金周轉(zhuǎn)率,，資金占用現(xiàn)象嚴(yán)重。 經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)增大2000年以來,，隨著國(guó)家對(duì)藥品流通企業(yè)強(qiáng)制推行GSP和醫(yī)院招標(biāo)采購制度的實(shí)施,，商業(yè)公司之間的競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)舉步維艱,。新誼的經(jīng)銷商過多，自然加大了公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),，為公司造成了大量的壞帳,、呆帳，嚴(yán)重影響了其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力,。 思路：減小客戶數(shù)量是優(yōu)化方向 要想解決問題,，必須先找到解決問題的方向；而方向確定的正確與否,，取決于對(duì)存在問題的準(zhǔn)確分析和把握,。為深入了解情況，集團(tuán)組織了5個(gè)調(diào)查小組,，深入到全國(guó)各大區(qū)與一線業(yè)務(wù)人員,、區(qū)域經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理分別進(jìn)行座談,，征求基層人員對(duì)優(yōu)化渠道方面的意見,，了解業(yè)務(wù)人員在管理商業(yè)客戶的過程中存在的問題。與此同時(shí),，總部集中財(cái)務(wù)部,、市場(chǎng)管理辦的人員，對(duì)全國(guó)直接與公司有業(yè)務(wù)往來的上千家商業(yè)公司進(jìn)行量化分析,，從而對(duì)商業(yè)客戶占用資金,、帳期等情況進(jìn)行評(píng)估。經(jīng)過兩個(gè)多月的調(diào)查分析后,，渠道中存在的問題更加清晰和具體： ——商業(yè)客戶過多,，是渠道管理人員精力分散,、資金周轉(zhuǎn)率低的關(guān)鍵原因； ——造成商業(yè)客戶過多的主要原因是企業(yè)人員對(duì)商業(yè)客戶過多將產(chǎn)生的危害性缺乏充分的認(rèn)識(shí),，同時(shí),，企業(yè)內(nèi)部也缺乏必要的商業(yè)開戶控制流程； ——部分實(shí)力弱,、規(guī)模小,、信譽(yù)差的商業(yè)客戶長(zhǎng)期占用資金，回款周期過長(zhǎng),，是導(dǎo)致企業(yè)資金周轉(zhuǎn)率低的主要原因,，這些客戶占?jí)膸ぁ⒋魩け壤?0%以上,。 問題找到了,，解決問題的方向也就明朗了。2002年下半年,，該集團(tuán)營(yíng)銷總部確定了渠道優(yōu)化的整體策略： 減少廠家直接供貨的一級(jí)商數(shù)量,，原則上不再向二級(jí)以下經(jīng)銷商直接供貨； 建立商業(yè)客戶資信評(píng)估系統(tǒng),，從企業(yè)內(nèi)部嚴(yán)格控制商業(yè)開戶,，并嚴(yán)格限制一級(jí)經(jīng)銷商的數(shù)量； 建立貨款回收風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng),，對(duì)有風(fēng)險(xiǎn)的貨款,，要做到早發(fā)現(xiàn)、早報(bào)告,、早采取措施,，同時(shí)建立壞帳責(zé)任人制度，將壞帳責(zé)任明確到人,。 方法：義利兼顧穩(wěn)步推進(jìn) 策略確定之后,，集團(tuán)把渠道優(yōu)化工作分成了兩個(gè)層面同時(shí)進(jìn)行：集團(tuán)內(nèi)部的工作和對(duì)商業(yè)客戶的工作。 在集團(tuán)內(nèi)部工作方面,，第一步是完善企業(yè)渠道管理制度,。其中最關(guān)鍵的是建立經(jīng)銷商信用評(píng)估系統(tǒng)、壞帳風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)和壞帳責(zé)任人制度等,，同時(shí)明確責(zé)任人,，力求簡(jiǎn)單易行，落實(shí)到人,。第二步是統(tǒng)一思想,。對(duì)？DA一個(gè)有著700多名銷售人員的銷售網(wǎng)絡(luò)來說，要想讓計(jì)劃產(chǎn)生實(shí)際的效果,，就必須讓每一個(gè)人都了解渠道優(yōu)化的重要性,，同時(shí)掌握渠道優(yōu)化的方法。為了統(tǒng)一思想,，集團(tuán)首先在提高銷售管理層的思想認(rèn)識(shí)上做了大量的工作,，讓執(zhí)行層了解渠道整合的必要性。從2002年開始,，集團(tuán)每年都在年度工作計(jì)劃中把渠道優(yōu)化作為最重要的工作目標(biāo),。在中層干部思想統(tǒng)一的情況下，再分階段對(duì)企業(yè)所有的業(yè)務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn),，一方面給大家講解渠道優(yōu)化的必要性,，另一方面又聘請(qǐng)專業(yè)的咨詢培訓(xùn)公司，對(duì)銷售隊(duì)伍進(jìn)行培訓(xùn),，提升其渠道管理的技能和方法,。第三步是明確目標(biāo)，將責(zé)任落實(shí)到人,。在連續(xù)3年中,，該集團(tuán)制定了可量化的渠道優(yōu)化指標(biāo)，作為大區(qū)經(jīng)理的一項(xiàng)核心任務(wù)列入年終考核內(nèi)容,，對(duì)壞帳清欠金額,、一級(jí)經(jīng)銷商開發(fā)數(shù)量、大區(qū)占用資金等多個(gè)指標(biāo)進(jìn)行考核,。與此同時(shí)，還規(guī)范了發(fā)貨方式,，對(duì)商業(yè)公司的供貨實(shí)行合同化管理,，嚴(yán)格杜絕向業(yè)務(wù)員和辦事處直接供貨。 在商業(yè)客戶的工作方面,，作為一家擁有數(shù)十年歷史,、年銷售額達(dá)數(shù)億元的大型醫(yī)藥企業(yè)，新誼集團(tuán)的渠道合作伙伴數(shù)量多,，成分復(fù)雜,，在處理時(shí)稍有不慎，很容易引起渠道合作伙伴的抱怨,，進(jìn)而增加渠道優(yōu)化的難度,。針對(duì)這種情況，集團(tuán)制定了“義利兼顧,、穩(wěn)步推進(jìn)”的渠道合作伙伴優(yōu)化策略,，希望找到最佳的一級(jí)經(jīng)銷商。但對(duì)于一起打拼多年、與集團(tuán)建立了良好關(guān)系的合作伙伴,，集團(tuán)并沒有采取“一刀切”的做法,，而是通過強(qiáng)化服務(wù)的方式，較好地解決了這些經(jīng)銷商的顧慮,。對(duì)于合作多年,、信譽(yù)較好而沒能成為一級(jí)經(jīng)銷商的合作伙伴，集團(tuán)本著對(duì)經(jīng)銷商負(fù)責(zé)的態(tài)度,，通過一些細(xì)致的工作說服這些經(jīng)銷商轉(zhuǎn)向一級(jí)經(jīng)銷商進(jìn)貨,；同時(shí)做好服務(wù)工作，在配合他們順利轉(zhuǎn)型的同時(shí),，協(xié)助這些經(jīng)銷商開展終端開發(fā)和管理工作,，幫助他們銷售上量，提高利潤(rùn),。對(duì)于成為了一級(jí)經(jīng)銷商的商業(yè)公司,，集團(tuán)的銷售人員則全力配合這些客戶做好渠道整合工作，將原來的二,、三級(jí)商業(yè)客戶轉(zhuǎn)入一級(jí)經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò),，幫助其完善分銷體系，同時(shí)配合他們做好溝通,、協(xié)調(diào)工作,，消除渠道沖突。另一方面,，對(duì)于空白終端,、空白市場(chǎng)，集團(tuán)利用醫(yī)院藥品招標(biāo)采購的機(jī)會(huì),，為經(jīng)銷商“牽線搭橋”,，幫助他們擴(kuò)大市場(chǎng)控制范圍。 可行的渠道整合策略 從2002年新誼集團(tuán)提出渠道優(yōu)化工作開始,，經(jīng)過近3年的穩(wěn)步推進(jìn),，其渠道質(zhì)量得到了顯著加強(qiáng),，以前困擾企業(yè)的渠道問題現(xiàn)在已經(jīng)有了很大改觀： ——經(jīng)過渠道優(yōu)化，一級(jí)經(jīng)銷商的數(shù)量減少到了原經(jīng)銷商總數(shù)的20%，大大降低了渠道管理的難度,；而大多數(shù)沒有成為一級(jí)經(jīng)銷商的商業(yè)客戶,，通過篩選,、整合,，大多數(shù)都納入了一級(jí)經(jīng)銷商的渠道，從而實(shí)現(xiàn)了渠道的平穩(wěn)過渡,。 ——經(jīng)過資信評(píng)估和考核后,，一級(jí)代理商均實(shí)力較強(qiáng)，資信良好，大大加快了資金周轉(zhuǎn)的速度,，2004年較2002年提高了100%以上,。 由于建立了壞帳預(yù)警機(jī)制，并得到了有力執(zhí)行,，有效防止了新的壞帳,、呆帳發(fā)生；新的壞帳責(zé)任人制度執(zhí)行后,，集團(tuán)長(zhǎng)期積存的呆,、壞帳消化了15%，從而減輕了企業(yè)的渠道負(fù)擔(dān),。 渠道整合,，“穩(wěn)”字當(dāng)先 得渠道者得天下！對(duì)于醫(yī)藥保健品企業(yè)來說,，這絕非危言聳聽,。 娃哈哈憑借強(qiáng)勢(shì)的渠道網(wǎng)絡(luò)，成為了中國(guó)食品行業(yè)的知名品牌,；聯(lián)想憑借強(qiáng)有力的渠道政策,，成為了國(guó)內(nèi)PC的領(lǐng)導(dǎo)品牌；揚(yáng)子江藥業(yè)憑借強(qiáng)大的渠道優(yōu)勢(shì),，成了國(guó)內(nèi)藥品企業(yè)的翹楚,。成也渠道，敗也渠道,！自然也有不少藥企因?yàn)榍绬栴}處理不慎,，一夜之間走下了“神壇”。 對(duì)于一些老牌企業(yè)來說,，一個(gè)普遍存在的問題是渠道政策已經(jīng)固化,，縱使存在問題，但也往往因?yàn)轭檻]多多,，投鼠忌器。但是,，新誼集團(tuán)的渠道整合過程卻充分說明,，只要目標(biāo)明確，策略得當(dāng),，企業(yè)完全可以改變現(xiàn)狀,，有效地提升渠道的質(zhì)量。透過新誼集團(tuán)的渠道整合過程,，我們看到了“穩(wěn)”的重要性：由于準(zhǔn)備充分,，溝通到位，企業(yè)銷售隊(duì)伍做到了上下一心；由于站在經(jīng)銷商角度考慮問題,，強(qiáng)化服務(wù),，幫他們解決問題，從而極大地減少了渠道政策在變化過程中引起的經(jīng)銷商的抵觸情緒,。 義利兼顧,，目標(biāo)明確，穩(wěn)步推進(jìn),，執(zhí)行有力,。做到了這些，渠道自然能得到優(yōu)化,！ （轉(zhuǎn)摘自《醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)報(bào)》）
