大有大的難處,！此話一點不假,。 與近年來招商營銷中代理商難找、優(yōu)秀經(jīng)銷商難覓的情況恰恰相反,，對一些大中型制藥企業(yè)來說,，商業(yè)客戶開戶過多、渠道管理困難,、資金周轉(zhuǎn)率低,、呆帳死帳過多等現(xiàn)象，已成為這些企業(yè)經(jīng)營者相當棘手的問題,。如何通過渠道整合,，在不引起銷售網(wǎng)絡(luò)劇烈震動的前提下優(yōu)化渠道質(zhì)量,，已成為這些企業(yè)的當務(wù)之急。 背景：大企業(yè)的渠道之恙 新誼醫(yī)藥集團是一家大型醫(yī)藥骨干企業(yè),，擁有近40年歷史,，曾被評為全國500家最佳效益企業(yè)。擁有痰熱清,、山海丹,、凱寶壓寧、凱寶川寧等10多個暢銷品種,，其拳頭產(chǎn)品凱西萊（注射用硫普羅寧,，保肝護肝類產(chǎn)品）從1996年上市以來，銷售額年年攀升,，2000年銷量突破了1億元,，目前已成為保肝護肝類產(chǎn)品的領(lǐng)導品牌之一。 近年來,，該集團的銷售業(yè)績每年都保持著30%以上的增長速度,。2004年，集團年銷售收入超過5億元,。在銷售快速增長的同時,，集團也開始發(fā)現(xiàn)了渠道管理中存在的嚴重問題： 渠道拓展泛力在凱西萊的上市過程中，為了擴大醫(yī)院市場的占有率,，銷售隊伍采取了“廣泛設(shè)立經(jīng)銷商”的渠道政策,。這種策略在產(chǎn)品上市之后，對集團銷量的快速提升起到了一定作用,，但也因為經(jīng)銷商過多,，渠道管理困難，致使渠道管理工作占去了銷售人員的大量精力,，嚴重影響了對渠道的拓展力度,。 資金周轉(zhuǎn)遲緩商業(yè)開戶過多，經(jīng)銷商分散,，不僅耗費了銷售人員大量的精力,，更因為點多面廣，現(xiàn)金回收困難,，大大降低了集團的資金周轉(zhuǎn)率,，資金占用現(xiàn)象嚴重。 經(jīng)營風險增大2000年以來,，隨著國家對藥品流通企業(yè)強制推行GSP和醫(yī)院招標采購制度的實施,，商業(yè)公司之間的競爭日益加劇，醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的經(jīng)營舉步維艱,。新誼的經(jīng)銷商過多,，自然加大了公司的經(jīng)營風險,，為公司造成了大量的壞帳、呆帳,，嚴重影響了其市場競爭能力,。 思路：減小客戶數(shù)量是優(yōu)化方向 要想解決問題，必須先找到解決問題的方向,；而方向確定的正確與否,，取決于對存在問題的準確分析和把握。為深入了解情況,，集團組織了5個調(diào)查小組,，深入到全國各大區(qū)與一線業(yè)務(wù)人員、區(qū)域經(jīng)理,、大區(qū)經(jīng)理分別進行座談,，征求基層人員對優(yōu)化渠道方面的意見，了解業(yè)務(wù)人員在管理商業(yè)客戶的過程中存在的問題,。與此同時,，總部集中財務(wù)部,、市場管理辦的人員,，對全國直接與公司有業(yè)務(wù)往來的上千家商業(yè)公司進行量化分析，從而對商業(yè)客戶占用資金,、帳期等情況進行評估,。經(jīng)過兩個多月的調(diào)查分析后，渠道中存在的問題更加清晰和具體： ——商業(yè)客戶過多,，是渠道管理人員精力分散,、資金周轉(zhuǎn)率低的關(guān)鍵原因； ——造成商業(yè)客戶過多的主要原因是企業(yè)人員對商業(yè)客戶過多將產(chǎn)生的危害性缺乏充分的認識,，同時,，企業(yè)內(nèi)部也缺乏必要的商業(yè)開戶控制流程； ——部分實力弱,、規(guī)模小,、信譽差的商業(yè)客戶長期占用資金，回款周期過長,，是導致企業(yè)資金周轉(zhuǎn)率低的主要原因,，這些客戶占壞帳、呆帳比例的80%以上,。 問題找到了,，解決問題的方向也就明朗了。2002年下半年,，該集團營銷總部確定了渠道優(yōu)化的整體策略： 減少廠家直接供貨的一級商數(shù)量,，原則上不再向二級以下經(jīng)銷商直接供貨,； 建立商業(yè)客戶資信評估系統(tǒng)，從企業(yè)內(nèi)部嚴格控制商業(yè)開戶,，并嚴格限制一級經(jīng)銷商的數(shù)量,； 建立貨款回收風險控制系統(tǒng)，對有風險的貨款,，要做到早發(fā)現(xiàn),、早報告、早采取措施,，同時建立壞帳責任人制度,，將壞帳責任明確到人。 方法：義利兼顧穩(wěn)步推進 策略確定之后,，集團把渠道優(yōu)化工作分成了兩個層面同時進行：集團內(nèi)部的工作和對商業(yè)客戶的工作,。 在集團內(nèi)部工作方面，第一步是完善企業(yè)渠道管理制度,。其中最關(guān)鍵的是建立經(jīng)銷商信用評估系統(tǒng),、壞帳風險預警系統(tǒng)和壞帳責任人制度等，同時明確責任人,，力求簡單易行,，落實到人。第二步是統(tǒng)一思想,。對,？DA一個有著700多名銷售人員的銷售網(wǎng)絡(luò)來說，要想讓計劃產(chǎn)生實際的效果,，就必須讓每一個人都了解渠道優(yōu)化的重要性,，同時掌握渠道優(yōu)化的方法。為了統(tǒng)一思想,，集團首先在提高銷售管理層的思想認識上做了大量的工作,，讓執(zhí)行層了解渠道整合的必要性。從2002年開始,，集團每年都在年度工作計劃中把渠道優(yōu)化作為最重要的工作目標,。在中層干部思想統(tǒng)一的情況下，再分階段對企業(yè)所有的業(yè)務(wù)人員進行培訓,，一方面給大家講解渠道優(yōu)化的必要性,，另一方面又聘請專業(yè)的咨詢培訓公司，對銷售隊伍進行培訓,，提升其渠道管理的技能和方法,。第三步是明確目標，將責任落實到人,。在連續(xù)3年中,，該集團制定了可量化的渠道優(yōu)化指標,，作為大區(qū)經(jīng)理的一項核心任務(wù)列入年終考核內(nèi)容，對壞帳清欠金額,、一級經(jīng)銷商開發(fā)數(shù)量,、大區(qū)占用資金等多個指標進行考核。與此同時,，還規(guī)范了發(fā)貨方式,，對商業(yè)公司的供貨實行合同化管理，嚴格杜絕向業(yè)務(wù)員和辦事處直接供貨,。 在商業(yè)客戶的工作方面,，作為一家擁有數(shù)十年歷史、年銷售額達數(shù)億元的大型醫(yī)藥企業(yè),，新誼集團的渠道合作伙伴數(shù)量多,，成分復雜，在處理時稍有不慎,，很容易引起渠道合作伙伴的抱怨,，進而增加渠道優(yōu)化的難度。針對這種情況,，集團制定了“義利兼顧,、穩(wěn)步推進”的渠道合作伙伴優(yōu)化策略，希望找到最佳的一級經(jīng)銷商,。但對于一起打拼多年,、與集團建立了良好關(guān)系的合作伙伴,，集團并沒有采取“一刀切”的做法,，而是通過強化服務(wù)的方式，較好地解決了這些經(jīng)銷商的顧慮,。對于合作多年,、信譽較好而沒能成為一級經(jīng)銷商的合作伙伴，集團本著對經(jīng)銷商負責的態(tài)度,，通過一些細致的工作說服這些經(jīng)銷商轉(zhuǎn)向一級經(jīng)銷商進貨,；同時做好服務(wù)工作，在配合他們順利轉(zhuǎn)型的同時,，協(xié)助這些經(jīng)銷商開展終端開發(fā)和管理工作,，幫助他們銷售上量，提高利潤,。對于成為了一級經(jīng)銷商的商業(yè)公司,，集團的銷售人員則全力配合這些客戶做好渠道整合工作，將原來的二,、三級商業(yè)客戶轉(zhuǎn)入一級經(jīng)銷商的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò),，幫助其完善分銷體系,，同時配合他們做好溝通、協(xié)調(diào)工作,，消除渠道沖突,。另一方面，對于空白終端,、空白市場,，集團利用醫(yī)院藥品招標采購的機會，為經(jīng)銷商“牽線搭橋”,，幫助他們擴大市場控制范圍,。 可行的渠道整合策略 從2002年新誼集團提出渠道優(yōu)化工作開始，經(jīng)過近3年的穩(wěn)步推進,，其渠道質(zhì)量得到了顯著加強,，以前困擾企業(yè)的渠道問題現(xiàn)在已經(jīng)有了很大改觀： ——經(jīng)過渠道優(yōu)化，一級經(jīng)銷商的數(shù)量減少到了原經(jīng)銷商總數(shù)的20%,，大大降低了渠道管理的難度,；而大多數(shù)沒有成為一級經(jīng)銷商的商業(yè)客戶，通過篩選,、整合,，大多數(shù)都納入了一級經(jīng)銷商的渠道，從而實現(xiàn)了渠道的平穩(wěn)過渡,。 ——經(jīng)過資信評估和考核后,，一級代理商均實力較強，資信良好,，大大加快了資金周轉(zhuǎn)的速度,，2004年較2002年提高了100%以上。 由于建立了壞帳預警機制,，并得到了有力執(zhí)行,，有效防止了新的壞帳、呆帳發(fā)生,；新的壞帳責任人制度執(zhí)行后,，集團長期積存的呆、壞帳消化了15%,，從而減輕了企業(yè)的渠道負擔,。 渠道整合，“穩(wěn)”字當先 得渠道者得天下,！對于醫(yī)藥保健品企業(yè)來說,，這絕非危言聳聽。 娃哈哈憑借強勢的渠道網(wǎng)絡(luò)，成為了中國食品行業(yè)的知名品牌,；聯(lián)想憑借強有力的渠道政策,，成為了國內(nèi)PC的領(lǐng)導品牌；揚子江藥業(yè)憑借強大的渠道優(yōu)勢,，成了國內(nèi)藥品企業(yè)的翹楚,。成也渠道，敗也渠道,！自然也有不少藥企因為渠道問題處理不慎,，一夜之間走下了“神壇”。 對于一些老牌企業(yè)來說,，一個普遍存在的問題是渠道政策已經(jīng)固化,，縱使存在問題，但也往往因為顧慮多多,，投鼠忌器,。但是，新誼集團的渠道整合過程卻充分說明,，只要目標明確,，策略得當，企業(yè)完全可以改變現(xiàn)狀,，有效地提升渠道的質(zhì)量,。透過新誼集團的渠道整合過程，我們看到了“穩(wěn)”的重要性：由于準備充分,，溝通到位,，企業(yè)銷售隊伍做到了上下一心；由于站在經(jīng)銷商角度考慮問題,，強化服務(wù),，幫他們解決問題，從而極大地減少了渠道政策在變化過程中引起的經(jīng)銷商的抵觸情緒,。 義利兼顧,，目標明確,，穩(wěn)步推進,，執(zhí)行有力。做到了這些,，渠道自然能得到優(yōu)化,！ （轉(zhuǎn)摘自《醫(yī)藥經(jīng)濟報》）
