不知是對繼續(xù)并購投資行為的盈利預期降低,，還是對業(yè)已收購的資產(chǎn)可能導致“消化不良”的擔憂情緒加劇,，進入2005年醫(yī)藥行業(yè)以醫(yī)藥類公司為代表的大規(guī)模擴張式企業(yè)并購不經(jīng)意間忽然“寥若晨星”，代之而起的是醫(yī)藥類公司異口同聲的一個詞兒——“整合”——準確地講,，醫(yī)藥類公司擬希望轉而以內(nèi)涵式資源重配,、資產(chǎn)重組、架構重建去爭取投資效益的最大化,。而又不再尋求一味無休止的企業(yè)并購擴張,。 早在今年初，健康元董事長在接受某媒體專訪時,，稱健康元今后一段時間,，如果不是特別優(yōu)質的醫(yī)藥資產(chǎn)將不會尋求并購，并將2005年定為健康元的“整合年”,。 無獨有偶,，曾在麗珠集團控股權爭奪中成為健康元對手的東盛集團，亦傳出類似的信息,。東盛集團董事長郭家學在應媒體記者之詢時更加直截了當,，稱東盛集團未來5年之內(nèi)不收購。 而另一個曾在醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)并購潮中呼風喚雨,、屢有斬獲的大型民營醫(yī)藥類公司復星醫(yī)藥,，繼年初斥資7?373.78萬元收購重慶凱林制藥有限責任公司(簡稱凱林制藥)70%股權后，亦似有收斂并購鋒芒的意向,，再也不見新的并購動作,。 至于華源系(包括上藥集團)雖不聲張，但現(xiàn)狀更是迫使其眼睛向內(nèi)：哈藥集團,、海王生物等一些企業(yè)亦都默默地作出呼應,。 無論各大醫(yī)藥集團或醫(yī)藥類公司發(fā)展戰(zhàn)略有著怎樣的不同、存在多大的差異,，但是在由擴張式企業(yè)并購向內(nèi)涵式企業(yè)整合的發(fā)展策略轉變上卻驚人的相似,。這種醫(yī)藥集團或醫(yī)藥類公司“心有靈犀一點通”的帶普遍性變化，是必然,、是感悟、是進步,。 縱觀時下醫(yī)藥集團或醫(yī)藥類公司整合的基本形態(tài),，大致上可分為三種：即進攻型整合、防守型整合,、以及被動型整合,。 進攻型整合 『代表性公司有哈藥集團,、健康元、云藥集團,、海王生物,、復星集團等。這些公司擬以集團整體上市或子公司分拆上市的整合目標,，以資本規(guī)?；瘞咏?jīng)營規(guī)模化,?！?nbsp; 早在2004年末，哈藥集團控股股東哈藥集團有限公司(簡稱哈藥公司)即宣布,，將引入戰(zhàn)略投資者中信資本投資有限公司(簡稱中信資本),、美國華平投資集團(簡稱華平集團)、以及黑龍辰能哈工大高科技風險投資有限公司(簡稱辰能哈工大),，共同對哈藥公司進行增資擴股重組改造,。經(jīng)增資擴股后，新的哈藥公司吸收資本20.35億元,，股權結構為：哈爾濱市國委占45%股權,，中信資本、華平集團,、辰能哈工大分別占22.5%,、22.5%和10%股權。 從動機分析,，借中央實施振興東北老工業(yè)基地戰(zhàn)略之機,，對原哈藥公司單一國有體制進行深化改革，以降低國有資產(chǎn)持股比例換取境內(nèi)外資本加盟,，是哈藥公司改組的基本目標,。不過，哈藥公司的目標顯然不止于此,，其長遠目標很有可能是：利用中信資本,、華平集團的國內(nèi)外政府、市場,、人脈聯(lián)系網(wǎng)絡,，最終尋求打通躋身海外證券市場上市的渠道。 云藥集團重組的終極目標大體上與哈藥公司差不多,。 2004年第一季度,，云南省醫(yī)藥經(jīng)濟整體呈現(xiàn)罕見的負增長，震動了云南省政府。一個以云藥集團改制引進戰(zhàn)略投資者的方案悄然出臺,。時至2004年9月,，云藥集團重組方案正式公之于眾，由國藥集團控股,、東盛集團參股的中國醫(yī)藥工業(yè)有限公司(簡稱中國醫(yī)藥)以7.5億元注資云藥集團,，新云藥集團注冊資本增至15億元，云南省國資委和中國醫(yī)藥各占50%股權,。因東盛集團為新云藥集團重組成功實際注資高達5億元,，東盛集團郭家學順利出任董事長。 對于東盛集團而言,，假道中國醫(yī)藥入主新的云藥集團可謂“花了血本”,。其目標不僅僅是相中云藥集團旗下的百年品牌“云南白藥”蘊藏的經(jīng)濟價值、盈利能力,，而是要以云南白藥為旗幟,，將擁有全世界并不多見的動植物資源寶庫的云藥集團，打造成全國一流,、乃至全世界都具影響力的“現(xiàn)代植物藥王國”,。 最近，東盛集團平價轉讓所持麗珠集團股權,，將所持東盛科技,、潛江制藥大部分股權質押給銀行以換取貸款，目的無非是朝著設計中的“現(xiàn)代植物藥王國”方向發(fā)力,。而郭家學欲實現(xiàn)這一宏偉理想,，下一個步驟無疑將是爭取云藥集團赴海外上市。 與哈藥公司,、云藥公司不同,，海王生物、健康元則選擇了控股企業(yè)分拆赴海外上市融資的發(fā)展之路,。 2004年10月,，海王生物發(fā)布擬分拆子公司深圳海王英特龍生物技術有限公司(簡稱英特龍)赴香港上市的公告。 資料顯示,，經(jīng)海王生物收購后幾年孵化,，英特龍已具有分拆獨立上市發(fā)展的實力。2003年其凈資產(chǎn)9,，009萬元,，實現(xiàn)凈利潤，產(chǎn)品包括重組α-2b干擾素,，重組人白細胞介素-2,、以及亞流感疫苗,、促干細胞生成素等高新技術產(chǎn)品。 今年3月1日,，據(jù)海王生物公告，證監(jiān)會核準英特龍赴港上市申請,、發(fā)行不超過2.72億外資股,，將對海王生物、英特龍發(fā)展產(chǎn)生重要影響,。 顯然,，海王生物旗下英特龍分拆上市對于健康元起到了激勵作用。健康元亦把分拆子公司赴港上市作為整合資源,、謀求發(fā)展的主要攻略,。 3月22日，健康元對外宣布,，擬通過先設立海外附屬全資子公司JPGIC,，然后旗下健康藥業(yè)(中國)有限公司注入，再以JPGIC名義分向證監(jiān)會及香港聯(lián)合交易所申請公開發(fā)行股票并上市,。與海王生物一樣,，健康元分拆上市“造系”只是“附產(chǎn)品”，主要目的在于爭取直接融資支持,，以確保在資本金充足的條件下力爭企業(yè)求得安全,、健康、穩(wěn)定,、快速地發(fā)展,。 而復星集團則顯得“另類”。有效的參股,、并購令其醫(yī)藥主營規(guī)模與效益持續(xù)擴張,，其整合的目標似乎更多地著眼于旗下參股、控股公司的“微調(diào)”,，最大限度地挖掘持續(xù)增長的潛力,。 防守型整合 『代表性公司有：華源生命、上藥集團等,。這些公司剛剛通過迂回收購控制醫(yī)藥類公司,。而醫(yī)藥類公司本身面臨這樣或那樣的困境，因而亟待通過內(nèi)部整合實現(xiàn)休養(yǎng)生息,?！?nbsp; 完全可以不帶夸張成份地說，華源集團及旗下現(xiàn)時專門負責拓展醫(yī)藥領域業(yè)務的華源生命,，已經(jīng)改變了國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)布局的版圖,。 繼掌握上藥集團后,，華源集團以華源生命的名義2004年11月與北京醫(yī)藥集團有限責任公司(簡稱北藥集團)達成戰(zhàn)略重組協(xié)議。華源生命出資11.6億元注入新北藥集團,。股權結構為：北京市國資委占20%股權,，北京國資公司占30%股權，華源生命占50%,。 也就是說,，華源生命按單一持股人計算不僅成為新北藥集團最大股東，而且透過新北藥集團間接將雙鶴藥業(yè)“收編”旗下,。如此,，華源生命已控制華源制藥、雙鶴藥業(yè)兩家醫(yī)藥類公司,。 不過,，華源生命面臨的困難也接踵而至。首先是雙鶴藥業(yè)資產(chǎn)重組問題,。自成為問題公司之后,，雙鶴藥業(yè)經(jīng)營業(yè)績一路下滑，據(jù)悉,，2004年度雙鶴藥業(yè)凈利潤連續(xù)兩年下降50%以上已成定局,，原因就是為歷年投資及存貨計提了大額壞帳和跌價準備。為了阻止業(yè)績持續(xù)下降的趨勢,，抑或在華源生命暗中運籌或默許下,，雙鶴藥業(yè)今年3月下旬決定，將所持北京中德合資項目北京費森尤斯卡醫(yī)藥有限公司35%股權,，作價25,，000萬元，出讓給德方伙伴,，除收回投資本金外,，共獲得16?700萬元。雖然此舉有助于雙鶴藥業(yè)紓緩資金緊張,、業(yè)績滑落不止的壓力,，但能否最終幫助雙鶴藥業(yè)從此走出經(jīng)營低谷、踏入發(fā)展正軌還是未知之數(shù),。 其次是華源制藥,。據(jù)華源制藥4月9日披露的“預警”公告，因2004年第四季控股子公司江蘇華源旗下的江蘇江山制藥有限公司(簡稱江山制藥)VC價格持續(xù)下跌,、以及其他子公司年末計提資產(chǎn)減值準備等因素,，預計2004年華源制藥凈利潤將比上年度下降50%以上。這對華源生命而言可能是一個極大的創(chuàng)傷,。其實,，在2004年3月從實際控制人華源集團手中接掌華源制藥控股權以來,，華源制藥猶如一個“燙手山竽”令華源生命難以捉摸。具體難題就是,，江山制藥不僅主營VC“急景流年”,、一路走低，造成華源制藥整體經(jīng)營業(yè)績堪憂,，而且因江山制藥原股東,、中糧集團旗下的ET、RT對中國國際經(jīng)濟貿(mào)易仲裁委員會將股權仲裁給江蘇華源不服,，進而向北京中級人民法院提出訴訟。從2004年9月至今,，三個月的仲裁期早已過去,，但裁決結果一直不見蹤影。更可氣惱的是,，ET,、RT所持原江山制藥股權的受讓人豐原集團，已將江山制藥劃入其“勢力范圍”之內(nèi),。而華源生命,、華源制藥對此有爭議之舉只好聽之任之。 所以,，華源生命對雙鶴藥業(yè),、華源制藥的整合，既需要足夠的耐心從長計議,，又需要超出常人的智慧審慎面對,。 上藥集團自納入華源集團，其內(nèi)部整合,、外部擴張幾乎沒有消停,。如果說其將旗下44億元資產(chǎn)“捆綁甩賣”，重新確定5大事業(yè)部新的管理體制兩項重大整合舉措整體上還算“順風順水”的話,，那么,，2004年年末相繼投資控股山東新華醫(yī)藥集團有限責任公司(簡稱新華集團)和山東魯抗醫(yī)藥集團有限公司，一開始就注定“磕磕絆絆”,，并很可能延后上藥集團謀求盡早赴境外上市的計劃,。這一點或許緣于新華集團控股的新華制藥、魯抗集團控股的魯抗醫(yī)藥兩個醫(yī)藥類公司糟糕的業(yè)績,。 3月25日,，新華制藥公布2004年年報，主營業(yè)務收入151?129.61萬元,，同比增長13.76%：凈利潤負5,，560.8萬元,，同比下降232.16%。 隔日,，3月26日,，魯抗醫(yī)藥也公布2004年年報，主營業(yè)務收入102?752.16萬元,，同比增長5.47%：凈利潤負9?234.78萬元,，上年度則為盈利5?412.02萬元。 據(jù)年報,，造成新華制藥和魯抗醫(yī)藥凈利潤雙雙大幅下挫的直接原因,，是原油價格和原材料價格持續(xù)上揚、抗生素政策性降價,、部分抗生素限售,、出口退稅率降低、以及運輸成本攀升等因素,。而從兩公司內(nèi)部要素看,，產(chǎn)品老化、附加值較低,，則是兩公司帶共性的“軟肋”,，毫無抵御外來打擊的能力。 從某種意義上講,，對于上藥集團來說“壞事可能變成好事”,。因為隨著新華制藥、魯抗醫(yī)藥2004年經(jīng)營業(yè)績驟降至虧損,，上藥集團在投資控股新華集團,、魯抗集團的談判中增添了籌碼，可以因此降低投資成本,。不過,，從上藥集團急于整體赴海外上市這一策略出發(fā)，上藥集團即使能夠在股權方面節(jié)省投資,，但實際運作上市過程中新華制藥,、魯抗醫(yī)藥業(yè)績不能“起死回生”，其最終的成本仍然難以降下來,，并很有可能“得不償失”,。因此，成功投資控股新華集團,、魯抗集團后,，怎樣助力新華制藥、魯抗醫(yī)藥盡速扭虧,、重拾發(fā)展軌道,，將上藥集團面臨的最棘手的整合難題,。 被動型整合 『代表性公司有：華北制藥、三九集團,、南京醫(yī)藥等,。這些公司要么剛剛經(jīng)歷股權重大變動，要么由于過去過度擴張導致資金鏈緊繃,，要么陷入經(jīng)營結構失衡的桎梏一時難以解脫,，而生存與發(fā)展矛盾迫使它們作“困獸之斗”?！?nbsp; 在證券市場,，華北制藥一直被投資者視為醫(yī)藥類公司板塊的龍頭公司，可是由于華北制藥多年來“反哺”控股股東華藥集團,，致使本身長期“失血”,，因而無法充分展現(xiàn)龍頭風范。此外,，青霉素、VC等產(chǎn)品價格的起伏跌宕,，也客觀上制約了華北制藥在平穩(wěn)的市場競爭氛圍中穩(wěn)健發(fā)展,。 2004年12月末，證監(jiān)會核準了華藥集團按“以股抵債”方式?jīng)_抵所欠華北制藥10.02億元非經(jīng)營性占用資金,。同時,，華藥集團以每股3.55元價格向荷蘭帝斯曼轉讓股權5?819.79萬股，這個國際知名的抗生素原料藥公司成為華北制藥戰(zhàn)略投資者,，亦被有關方面接納,。 對華北制藥來說，長期阻礙自身發(fā)展的資金體外循環(huán)問題似已基本解決,。不過,，現(xiàn)時主營面臨的惡劣市場環(huán)境，相比“失血”大概更加可怕,。煤電油運汽供應緊張,、價格高企，原材料一漲再漲,、生產(chǎn)成本上升,，主導產(chǎn)品VC、青霉素價格持續(xù)下調(diào),，外加部分抗生素限售,，均強悍地沖擊著華北制藥一度好轉的經(jīng)營狀況。據(jù)華北制藥稱,，其2004年年度業(yè)績將大幅下降,。 鑒于目前醫(yī)藥行業(yè)上游生產(chǎn)要素如煤,、原油價格仍處高位等因素，華北制藥之整合將主營圍繞產(chǎn)品結構調(diào)整這一中心展開,，且前路相當艱難漫長,。 盡管就占用資金這一點而言，三九集團與華藥集團有相似之處,，但在占用額,、投資方式等方面，兩大集團之間卻很不相同,。 三九集團前幾年大規(guī)?？绲貐^(qū)投資收購醫(yī)藥企業(yè)和其他企業(yè)，其資金來源一方面依靠銀行借貸,，另一方面則主要是占用旗下上市公司擁有的自有資金和募集資金,。 2001年8月，三九醫(yī)藥自爆控股股東及其關聯(lián)公司占用25億元,。嗣后,，三九集團承諾盡快還欠占用款。不過,，此事一直到2005年三九集團高層易人亦進展不大,。種種跡象顯示，其間,，除三九集團對三九醫(yī)藥等上市公司所欠舊債未還清外,，還衍生出新的債僅債務問題，這就是三九集團與旗下三九醫(yī)藥,、三九發(fā)展以及三九生化之間相互擔保借貸問題,，并一度引起銀行提前索貸、或采取法律行動追貸的事態(tài),。 從現(xiàn)狀看,，欲徹底解除占用資金問題、以及拖欠銀行欠債問題,，三九集團仍有相當大的難度,。較現(xiàn)實的辦法包括：一是出售部分資產(chǎn)：二是轉讓所持上市公司部分股權：三是采取華藥集團“以股抵債”和引入戰(zhàn)略投資者加盟并舉的模式。但是,，任何一種辦法只能紓解三九集團所承受的壓力,，而不能從根本上解決占用資金和債權債務問題。 2004年對于南京醫(yī)藥來說,，是1996年7月上市以來經(jīng)營狀況最慘淡的一年,。年報顯示，全年主營業(yè)務收入525?971.79萬元，同比增長24.71%：凈利潤240.18萬元,，同比下降88.31%,。其凈利潤滑落至8年的歷史低點，倘扣除非經(jīng)營性損益凈利潤則為負599.02萬元,。 從全年看,，南京醫(yī)藥的醫(yī)藥商業(yè)主營業(yè)務收入513?750.78萬元，同比增長26.9%,，毛利率7.06%：制藥主營業(yè)務收入11?553.98萬元,，同比下降30.82%，毛利率55.56%,。不難發(fā)現(xiàn),，高毛利率的制藥業(yè)比重小，低毛利率的醫(yī)藥商業(yè)比重大,，是南京醫(yī)藥主要的致命的結構性難題,。 事實上，南京醫(yī)藥只是整個醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)經(jīng)營狀況的一個縮影,。招標,、降價、限售,、快批業(yè)態(tài)涌現(xiàn),、毛利率扁平化，已經(jīng)令到醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)逼近前所未有的生存危機的邊緣,。 看來，片面追求無效益的規(guī)模經(jīng)營“此路不通”,，南京醫(yī)藥宜在解決經(jīng)營結構性矛盾上“想轍”了,。 總而言之，受醫(yī)藥行業(yè)內(nèi)部或外部各種因素的作用和影響,，經(jīng)過持續(xù)幾年以擴張式企業(yè)并購為主旋律發(fā)展的各大醫(yī)藥集團或醫(yī)藥類公司,，時下到了需要進行內(nèi)部內(nèi)涵式整合的時候，亦確有整合的必要性,、迫切性,。 從企業(yè)發(fā)展的觀點看，并購與整合,，是企業(yè)發(fā)展過程中兩個相輔相成,、既緊密聯(lián)系又有所區(qū)別的不同經(jīng)濟活動形態(tài)。企業(yè)并購是整合的開始,，整合是并購的延續(xù),，目的都是企業(yè)投資效益的最大化。兩者只存在時間順序上,、階段側重點上的差別,，而不存在經(jīng)濟活動本質上的差別,。 從這個意義上講，當前醫(yī)藥行業(yè)響起內(nèi)涵式整合的“變奏曲”,，無論持續(xù)多長時間,，最終還是要回到擴張式并購的“主律施”上來。如此周而復始,、循環(huán)演繹,、不斷前進。 （轉摘自《醫(yī)藥經(jīng)濟報》）
