醫(yī)藥商業(yè)在無法抗拒的時代變革中,，飽嘗了成長的煩惱與痛苦的煎熬,，經(jīng)歷了翻天覆地的變化，從外界眼中的暴利領域到黯然跌入微利時代,，從昔日高不可攀的上帝到“低眉順眼”的仆人,，從相對和諧的單一狀態(tài)到混亂不堪的動蕩年代,，再到逐步邁向寡頭壟斷，儼然真正開始走向成熟,。而上游在生產(chǎn)企業(yè)對“一步到終端”論的追捧中,，游戲規(guī)則已然改變，誰也不再是誰的老大,，一切回歸到原點：合作才能發(fā)展,，共生才能共贏！ 統(tǒng)購統(tǒng)銷下的“和諧”格局 統(tǒng)購統(tǒng)銷,，曾經(jīng)是影響一個時代的關鍵詞,。毫無例外，醫(yī)藥行業(yè)在此籠罩之下也造就了當時的醫(yī)藥商業(yè)格局,。從建國初期到上世紀80年代后期,，在計劃經(jīng)濟體制下，整個醫(yī)藥商業(yè)全部被國企壟斷,。其中,，在此背景下誕生的中國醫(yī)藥公司及旗下的五大一級醫(yī)藥采購站發(fā)揮了舉足輕重的作用。 統(tǒng)購統(tǒng)銷,，就意味著必須統(tǒng)一,。當時全國醫(yī)藥商業(yè)供應采取的是按照行政區(qū)劃逐級調撥商品，實行統(tǒng)一管理計劃,，統(tǒng)一核算財務,，統(tǒng)一安排網(wǎng)點的管理體制。全國醫(yī)藥商品產(chǎn)銷計劃需要銜接,、平衡,，由中國醫(yī)藥公司統(tǒng)一規(guī)劃，一,、二,、三級批發(fā)層層下達指標，層層調撥,。進口藥品統(tǒng)一掌握,，由一級進口后，層層分配,。 而在彼時的環(huán)境之下,，這種以計劃為核心的管理體制，指揮和管理都相對自如,，各級醫(yī)藥商業(yè)機構各司其職,，都能有條不紊地進行運轉，互不干擾，呈現(xiàn)出一派和諧的景象,。同時,，正如中國醫(yī)藥商業(yè)協(xié)會秘書長王錦霞所描述的：“這樣一個賣方市場，使得商業(yè)企業(yè)的地位十分優(yōu)越,。工廠求商業(yè)：我的產(chǎn)品請你們收購,，否則我?guī)齑娣e壓，無法生存,?？h級公司、小的批發(fā)企業(yè)求一級站,、省公司：給我一點進口藥,，給一點短缺藥品。批發(fā)商的頭昂得很高,，可以得到很大一塊毛利,。” 的確如此，在歷史營造的這樣一個氛圍之下,，商業(yè)企業(yè)高高在上,，在市場上占據(jù)主導，掌握著話語權,。而當時醫(yī)藥商業(yè)世界的和諧局面就建立在此番基礎之上,，是一種強制管理之下的暫時的利益平衡現(xiàn)象。 可以想象,，當賣方市場逐漸向買方市場靠攏,，當統(tǒng)購統(tǒng)銷逐漸變得不合時宜之時，這種平衡的基礎自然是搖搖欲墜,，而這樣的特定條件下的和諧格局也必然會打破,。取而代之的會是什么呢？ “一哄而上”的商業(yè)年代 變革必然會帶來變動,。20世紀80年代初以來,，隨著經(jīng)濟體制改革的不斷發(fā)展，賣方市場逐步向買方市場轉換,。此時,，統(tǒng)購統(tǒng)銷層層批發(fā)的不合理性就出現(xiàn)了，上游庫存壓力很大,。與此同時,，傳統(tǒng)的分級批發(fā)模式已被打破。醫(yī)藥市場出現(xiàn)了多渠道經(jīng)營的局面,，商業(yè)部門打破了各個批發(fā)環(huán)節(jié)的固定調撥情況，指令性計劃改為指導性計劃。 在市場經(jīng)濟進一步發(fā)展的條件下,，產(chǎn)品出現(xiàn)了供過于求的局面,。商業(yè)企業(yè)不再按一、二,、三級劃分,，企業(yè)之間沒有級別，都是競爭伙伴,。只要具備條件,，經(jīng)批準，都可以享受進出口權,。層層調撥不復存在,，三級批發(fā)不再求大批發(fā)商。工廠可以直接面向各類批發(fā)企業(yè)調貨,。有的甚至自己成立銷售公司,。 在長時間的缺乏競爭的類似壟斷的和諧格局之后，業(yè)內(nèi)人士眼中的醫(yī)藥商業(yè)的“春秋時期”就此來臨,，并一直持續(xù)到本世紀初,。而這個階段最大的特點就是大家一哄而上，商業(yè)批發(fā)企業(yè)陡增,。盡管批發(fā)依然由國有企業(yè)壟斷,，但在國家“打破行政區(qū)劃、減少流通環(huán)節(jié)”等政策因素的引導下,，以及市場因素的共同作用之下,，統(tǒng)購包銷被打破，原有的四級站體制受到挑戰(zhàn),，很多下屬公司開始辦企業(yè)進行藥品銷售：工業(yè)進入商業(yè)領域自銷不再是個別現(xiàn)象：一些新辦的批發(fā)企業(yè)紛紛出現(xiàn),。醫(yī)藥商業(yè)成為人人都想染指的“唐僧肉”。 “一哄而上”直接導致了醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)過多,、過小,、過濫現(xiàn)象的產(chǎn)生。原有的6000多家批發(fā)站,，再加上新辦的和生產(chǎn)企業(yè)自辦的批發(fā)企業(yè),，全國的批發(fā)公司號稱有1萬多家。而在這種情況下催生的不少批發(fā)企業(yè)顯然不夠正規(guī),，市場競爭處于完全的自由競爭和無序狀態(tài),。 而這恰恰是一種惡性循環(huán)。魚龍混雜的企業(yè)構成,，使得整個市場更加無序,。同時,，無序的市場環(huán)境導致市場信號失真，使得整個社會的資源配置趨于不合理,，吸引了更多不規(guī)范的企業(yè)的參與…… 毫無疑問,，在這樣的狀態(tài)下求生存的商業(yè)企業(yè)自然缺乏自律意識和長久的戰(zhàn)略規(guī)劃。“撈一票就走”的動機在圈內(nèi)并不少見,，所帶來的后果就是工商業(yè)之間誠信度極差,，三角債普遍存在，商業(yè)系統(tǒng)出現(xiàn)了嚴重的信任危機,，相互間的惡性競爭非常嚴重,，甚至誘發(fā)了一些不正當?shù)母偁幮袨椤４送?，中國的多?shù)批發(fā)企業(yè)帶有濃重的行政色彩,，屬于地方政府行為，并理所當然地受到地方保護,。 醫(yī)藥商業(yè)的“多,、小、散,、低,、亂”，即數(shù)量多,、規(guī)模小,、經(jīng)營分散、管理水平低,、流通秩序亂等問題,，在此階段表現(xiàn)得格外明顯。 合作型競爭漸成主流 競爭無疑是市場條件下的永恒的主題,。但在一定的環(huán)境之下,，競爭對手也可以變成共同發(fā)展的合作伙伴。 世紀之交,，隨著市場監(jiān)管力度加大,，流通秩序好轉，以及工業(yè)向商業(yè)的加緊滲透,，促使醫(yī)藥分銷從最初的自由競爭向合作型競爭過渡,，其規(guī)模和范圍也進一步擴大。企業(yè)為了生存和發(fā)展,，大型醫(yī)藥商業(yè)公司通過資本擴張形成區(qū)域性的寡頭壟斷,，而中小醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)進行差異化經(jīng)營，醫(yī)藥商業(yè)格局進一步變革,。醫(yī)藥物流在醫(yī)藥行業(yè)中興起,、使得廠商,、批發(fā)商、分銷商等成為一種供應鏈上的分工協(xié)作關系,，因此企業(yè)與企業(yè)之間既有競爭,，更要有供應鏈上的分工合作。 “競合思維”,，即“在競爭中尋求合作，在合作中促進發(fā)展”在企業(yè)中深入人心,。該觀念認為企業(yè)以贏利為目的,，在發(fā)展的大前提下，應是合作與競爭并存,，甚至說“合作大于競爭”,，其目的是分享對方的優(yōu)勢資源以彌補自身缺陷，通過資源的互享而實現(xiàn)共贏,。 而在藥價不斷調整下降,、招標采購日益深入等因素的綜合作用下，醫(yī)藥商業(yè)此時正面臨著費用率居高不下,、利潤空間日益減小的困饒,，競合、共贏的策略無疑非常值得嘗試,。 這種競合正發(fā)生在商業(yè)領域的各個層面之中,。除了一般的業(yè)務合作，商業(yè)企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)上升到了整合的階段,。而這種整合可分為兩種形式：第一種,，制藥企業(yè)參股、控股,、兼并商業(yè)企業(yè)或由商業(yè)企業(yè)控股,、兼并制藥企業(yè)，充分優(yōu)化資源配置,，實現(xiàn)產(chǎn),、銷一條龍：第二種，廠商形成“銷售聯(lián)盟”,，成為“利益共同體”,，廠家利用商家銷售網(wǎng)絡、渠道,、倉儲,，商家利用廠家資金，在聯(lián)盟中盤活各自的資產(chǎn),，使之產(chǎn)生最大的效應,。 專業(yè)的人做專業(yè)的事,。盡管醫(yī)藥制造企業(yè)可以通過產(chǎn)業(yè)鏈的延伸來形成自己的優(yōu)勢，但是畢竟醫(yī)藥商業(yè)有其特殊性,，網(wǎng)絡建設也不是容易的事,，如果工商能緊密聯(lián)合，藥廠專注于研發(fā)和生產(chǎn),，商業(yè)專注于市場和銷售,，那么就能將效率最大化，最終利益只要合理分配就具備了長期合作的基礎,。早在2002年3月,，九州通就和華北制藥共同簽約投資廣東九州通醫(yī)藥物流中心，旨在建設華南地區(qū)最大型的醫(yī)藥物流中心,。廣東九州通從2003年1月建成至今不到2年的時間就達到銷售額超10億元,。九州通與華北制藥的合作所獲得的是皆大歡喜的局面?讓后來者躍躍欲試。 其次,，這種合作表現(xiàn)在商業(yè)企業(yè)對下游終端的控制,。如何強化對終端的控制能力，是醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)需要解決的核心課題,，目前,，國內(nèi)很多流通企業(yè)已經(jīng)做了很好的探索，如與零售終端建立戰(zhàn)略利益聯(lián)盟,，或直接做起了零售,。但必須清醒地看到，如果想要在零售領域也占有一定的位置,，必須要有戰(zhàn)略意識和品牌意識：在具體操作下,，要想渠道優(yōu)勢的最大化，可以先利用渠道的關系,，做好零售,，形成自己的有形陣地，同時帶動批發(fā)業(yè)務,，讓零售與批發(fā)互相促進,，互相補充。同時,，醫(yī)院,、藥店兩個終端群體有與大的批發(fā)商建成緊密的合作伙伴關系的可能性。因為在現(xiàn)有模式下,，藥店和醫(yī)院本身不具備與工廠直接聯(lián)系的條件：一是一次性進貨品種少,，需與多個廠家發(fā)生聯(lián)系，增加工作量：二是醫(yī)院,、藥店經(jīng)營品種多,。最佳進貨渠道只能是具有配送能力的批發(fā)商,，因此批發(fā)商擁有巨大的發(fā)展空間。 而最難以實現(xiàn)的就是流通企業(yè)之間的橫向合作,，但這樣的實踐從來也沒有停止過,。日前，由北京醫(yī)藥股份,、上海醫(yī)藥股份,、廣州醫(yī)藥股份、重慶醫(yī)藥股份,、天津太平集團等區(qū)域性醫(yī)藥商業(yè)巨頭醞釀的“中國醫(yī)藥商業(yè)經(jīng)濟聯(lián)盟”,，無疑是對此的又一次有益嘗試。盡管外界眾說紛紜,，褒貶不一，盡管進展尚不明朗,，但可以肯定的是,，合作將成為主流，而市場競爭充分條件下所自然催生的合作,，必然會將整個行業(yè)帶向真正的和諧與發(fā)展,。 （轉摘自《醫(yī)藥經(jīng)濟報》）
