研發(fā)：成長的硬道理 制藥行業(yè)高投入,、高風(fēng)險,、高回報的模式幾乎成為人們觀念中的一條鐵律。新藥開發(fā)被視為一國醫(yī)藥工業(yè)的經(jīng)濟與技術(shù)實力的體現(xiàn),，而開發(fā)出重磅炸彈級的新藥更是不少制藥企業(yè)夢寐以求的目標,。 一位業(yè)內(nèi)人士告訴記者，雖然現(xiàn)在中國制藥企業(yè)整體研發(fā)水平還不高,，也沒有多少人愿意樂觀地去評價,，但是企業(yè)并非原地不動，現(xiàn)在,，就算企業(yè)再小,，都懂得研發(fā)能力是企業(yè)能夠生存的根本所在。所以企業(yè)如今愿意把錢花在研發(fā)上了,，大企業(yè)在建自己的研發(fā)中心,，小企業(yè)也會與科研院所保持密切的合作。她舉例說,，每年研制出4~5個一類新藥的北大藥學(xué)院,，是華北制藥和浙江藥業(yè)的重點投資對象，連續(xù)10年來,，每年得到藥廠投資約50萬~100萬元,。這是一種有意義的觀念轉(zhuǎn)變。 從過去的一年來看,，我國的新藥研發(fā)亦是亮點紛呈：復(fù)方蒿甲醚成為WHO國際抗瘧疾援助計劃的首選藥品,，中國制藥企業(yè)向擁有巨大市場前景的青蒿類成品藥拓展邁出了實質(zhì)性的步伐：自華北制藥具有完全自主知識產(chǎn)權(quán)的治療急性腦卒中的國家一類新藥丁苯酞面世,，三九生化的注射用重組改構(gòu)人腫瘤壞死因子，恒瑞醫(yī)藥的艾瑞昔布也緊隨其后,。更為可喜的是,，在國家一系列新藥政策法規(guī)的引導(dǎo)下，新藥研發(fā)機構(gòu)正加速重組,，原來條塊分割,、多頭管理的局面正在被打破。 五P：企業(yè)學(xué)會審視自己 盡管帶有明顯的政府強制色彩,，盡管沒有產(chǎn)生清一色的正面效應(yīng),，但是很多企業(yè)愿意承認，GMP已經(jīng)成為企業(yè)變革的內(nèi)在動力,。 “改制和引入新的投資者,，是尋找足夠的GMP改造資金唯一的出路。”杭州國光藥業(yè)總經(jīng)理胡定國如是說,。于是一次被該企業(yè)職工稱為“有史以來企業(yè)遇到的第三次機遇”的合作使1958年成立的杭州第一生物化學(xué)制藥廠(杭州國光藥業(yè)前身)鳥槍換炮,。因為國光的注資，困擾企業(yè)多年的GMP認證難題迎刃而解,。然而,，通過了GMP認證以后的企業(yè)經(jīng)營壓力增加了不少。企業(yè)認識到,，如果還是按照原來的模式運作肯定不行了,，必須調(diào)整思路，改變管理模式,。 GMP的目的是為了保證藥品質(zhì)量及用藥安全有效,，同時也將有利于促進醫(yī)藥企業(yè)調(diào)整結(jié)構(gòu)，資產(chǎn)重組,，從而健康發(fā)展,。上述杭州國光就是一個比較有代表性的個案。 我們的制藥企業(yè)在試水市場經(jīng)濟之后,，對“市場是什么”有了深刻認識：不能生存就是自身與市場經(jīng)濟發(fā)展的不相適應(yīng)的結(jié)果,。也正因此，去年7月1日后近2000家企業(yè)停產(chǎn)沒有引發(fā)產(chǎn)業(yè)“地震”,，因為他們早已熟悉市場規(guī)則，能夠意識到停產(chǎn)不是行政命令,，而是不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的必然結(jié)局,。 GMP仍正在向產(chǎn)業(yè)橫向延伸，而GLP,、GAP,、GCP,、GSP又再從縱向架構(gòu)，產(chǎn)業(yè)規(guī)則的逐漸規(guī)范使企業(yè)開始審視并正視自己的角色,。從某種意義上說,，這正是全行業(yè)進步的表現(xiàn)。 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：努力尋求平衡 在人力,、能源,、環(huán)保等綜合成本優(yōu)勢的作用下，世界醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)布局正在調(diào)整,。中國已成為世界原料藥第二大生產(chǎn)國,。由于原料藥銷售主要面向化學(xué)制劑藥企業(yè)，在國內(nèi)化學(xué)藥制劑市場增長趨緩(國際化學(xué)藥制劑市場增速只有9%),、大宗原料藥在國際市場的份額難以擴大等因素作用下,，化學(xué)原料藥增速趨緩。 其實,，早在十年前人們就注意到,，國際市場制劑產(chǎn)品的價格約為原料藥價值的9倍。在當(dāng)時,，日本出版的藥物合成手冊中,，原料藥價格按制劑價格的15%計算。而在國內(nèi),，一批大型合資企業(yè)生產(chǎn)的制劑品種上市后取得高額回報更是證明了這一點,。 是做原料還是做制劑？這成為眾多企業(yè)面臨產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整需要權(quán)衡的問題,。 華北制藥說,，由于近年來原料藥利潤持續(xù)走低，國際市場競爭激烈,，要規(guī)避風(fēng)險最好就是改變原來依靠原料藥一條腿走路的局面,，爭取原料藥和制劑兩條腿走路。華藥集團計劃用2~3年時間完成這個轉(zhuǎn)變,。 山東新華制藥說,，山東新華生產(chǎn)的原料藥約有60%出口，40%內(nèi)銷,。由于相對單一的品種結(jié)構(gòu)造成抗風(fēng)險能力較差,，因此其希望制劑品種能成為企業(yè)新的利潤增長點。并在短時間內(nèi)推出了兩個一類新藥,、兩個二類新藥及若干個三四類新藥,。 石藥集團說，石藥一直兼顧原料藥和制劑的發(fā)展，維生素C市況良好,，維宏和歐意也在制劑市場上取得了較大成功,。今后將立足于改進技術(shù)，擴大規(guī)模,，把更多精力投向高附加值的品種,。 市場：到海外做“狼” 來看這樣一組數(shù)據(jù)，2004年我國化學(xué)藥出口65.04億美元,，同比增長22.88%：中藥類出口7.25億美元,，同比增長17.60%：醫(yī)療器械和設(shè)備出口27.78億美元，同比增長35.25%：醫(yī)用敷料出口4.45億美元,，同比增長25.13%：農(nóng)藥出口12.01億美元,，同比增長61.07%。 傳統(tǒng)優(yōu)勢的說法也許會讓這些數(shù)字不足為奇,，卻也無法掩蓋企業(yè)“一定要走出去”的勇氣與力量,。 繼2003年，三九收購日本東亞制藥,，成為第一個兼并國外企業(yè)的中國藥企后,，去年又有消息傳出，三九集團計劃收購日本佳麗寶?Kanebo?的制藥業(yè)務(wù),。有業(yè)界人士指出,，日本市場并不是三九的真正目的，日本市場的容量非常有限,，三九只是借道日本,，曲線方式進入國際市場。 與三九海外收購不同,，老字號同仁堂選擇了海外建立公司的道路,。從1997年開始，隨著海外經(jīng)營模式探索的初步成功,，同仁堂相繼投入實資在美國,、泰國、馬來西亞,、加拿大等地成立合資公司,，且除當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)限制因素外，基本上均為控股公司,。同仁堂的目標是力爭在2008年開辟出這樣兩個市場：國內(nèi)市場上的終端藥店500家,，大賣場內(nèi)有零售店500家，海外建店達到100家,，出口創(chuàng)匯爭取達到6000萬美元以上,。 世界經(jīng)濟一體化的浪潮已經(jīng)襲來，誰能滿足于只在自己家門口做生意。平等的商業(yè)機會使我們在“恐狼”的時候,，也開始在海外錘煉自己的“狼”性。 并購整合：兩手抓兩手都硬 據(jù)2004年前三季度的統(tǒng)計,，涉及醫(yī)藥行業(yè)的并購,，數(shù)量高達42起，平均每個星期就有超過一次的并購,，其激烈程度可見一斑,。在這42起并購中，交易金額在1000萬元人民幣以下的有9起,，交易金額在1000萬~5000萬元人民幣之間的有11起,，交易金額在5000萬~1億元人民幣之間的有10起，交易金額在1億元人民幣以上的有12起,，最高一起并購金額為4.7億元人民幣,。所有42起并購累計交易金額34.68億元人民幣。因此,，把“并購重組”作為2004年中國醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展的重要關(guān)鍵詞一點不為過,。 從企業(yè)層面來看，普遍規(guī)模小,、數(shù)量多,、產(chǎn)權(quán)單一、研發(fā)能力薄弱,、總體效益低已經(jīng)成為公認的軟肋,。而醫(yī)藥生物行業(yè)自身對于技術(shù)、資本,、研發(fā)等方面的高要求決定了企業(yè)需要通過某種方式來改變這種局面,。于是并購就成為一條快捷而行之有效的途徑。按照市場趨向集中的規(guī)律,，不難預(yù)見,，目前如火如荼的并購情形僅僅是拉開了并購浪潮的序幕而已。 然而,，即使并購是歷史潮流,，并購之后該如何消化，于中國醫(yī)藥企業(yè)來說是個考驗,。值得關(guān)注的是,，最近東盛、健康元,、太極等并購大鱷紛紛叫停并購,，祭起整合大旗。從積極并購到冷靜整合，中國藥企開始從心理走向成熟,。 經(jīng)銷模式：機制決定效率 2003年,，中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)第一個以企業(yè)名稱命名的商業(yè)模式震動產(chǎn)業(yè)上下，那就是“九州通模式”,。 九州通經(jīng)過4年的探索,，以品種齊全、服務(wù)到位,、流程快捷,，始終以為上下游客戶創(chuàng)造最大價值為經(jīng)營宗旨，配合上游供應(yīng)商降低其銷售成本,、擴大市場份額,，降低下游客戶的采購成本。在2003年全國醫(yī)藥批發(fā)行業(yè)的平均費用率為8.75%的時候,，九州通的費用率僅為1.88%,，它的毛利率和費用率均接近于國際水準。九州通不追求固定資產(chǎn)的奢華,，他們認為,，地皮、房屋,、現(xiàn)代化的裝備,、設(shè)施這種固定資產(chǎn)的競爭力是有限的，是很容易復(fù)制的,，它能否給企業(yè)帶來效益,，很難說，關(guān)鍵要看是否合適,。 九州通以后,，這種快批模式成為眾多商業(yè)企業(yè)追捧和效仿的對象。實際上,，這種模式的意義在于,，打破了我國醫(yī)藥流通企業(yè)長期存在的分散競爭的局面。企業(yè)數(shù)量過多,，市場機制的調(diào)節(jié)作用扭曲,，市場無序現(xiàn)象頻頻發(fā)生，規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟難以實現(xiàn),，整體行業(yè)成本和社會成本高,，惡性價格大戰(zhàn)，醫(yī)藥分銷企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力不足等等頑疾面臨破冰,。醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)已經(jīng)不甘心做“蓄水池”,，而開始發(fā)揮“水泵”的作用,。 共享利益：廠商關(guān)系的終極趨向 先是東盛藥業(yè)牽頭召開了“全國連鎖自營品牌大會”，緊接著康恩貝的“颶風(fēng)行動”掀起了一波又一波,，后來華南藥業(yè)又開張“首屆廣東藥品零售營銷創(chuàng)新高峰論壇”,。 由滬、京,、津,、渝、穗五大城市的醫(yī)藥股份公司發(fā)起了“中國醫(yī)藥商業(yè)經(jīng)濟聯(lián)盟”,。 當(dāng)“一步到終端”的商業(yè)理念從家電、電信傳染到了醫(yī)藥產(chǎn)業(yè),，似乎所有游戲規(guī)則在一夜之間都改變了,。這一趨勢對一直以來以服務(wù)藥企和藥店為核心業(yè)務(wù)的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)產(chǎn)生的巨大的沖擊可想而知。商業(yè)企業(yè)也試圖用聯(lián)盟的方式平衡雙方力量對比差異,。 而學(xué)者們更愿意將這理解為廠商關(guān)系變革的開端,。正如濰坊海王適時提出“供應(yīng)商和客戶都是上帝”和“從廠里拿一手貨”的經(jīng)營指導(dǎo)思想，貫徹“工商聯(lián)盟,，優(yōu)勢互補,，共同發(fā)展”的宗旨，與供應(yīng)商,、分銷商進行密切的交流和溝通,，共同研究、分析,、開發(fā)市場,。 這是一種和諧的開端——不為眼前的短期利益所誘惑，共生共存共贏,，這樣才能真正各得其所,。 （轉(zhuǎn)摘自《 醫(yī)藥經(jīng)濟報》）
