南方醫(yī)藥經(jīng)濟研究所(以下簡稱南方所)所長林建寧在2003年1月1日《醫(yī)藥經(jīng)濟報》元旦特刊《裂變,、重組,、增長——中國醫(yī)藥經(jīng)濟發(fā)展主旋律》的發(fā)刊詞上這樣描述中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的未來——“歷史的車輪冷酷無情，不因弱者的悲戚而停頓,。強者愈強,、弱者愈弱已成為當今中國藥業(yè)的主流趨勢。”
2003年11月18日,，在廣州舉行的南方所第15屆全國醫(yī)藥經(jīng)濟信息發(fā)布會上,，一場由主辦方與南方電視臺聯(lián)袂打造的企業(yè)家論壇，選用了11個月前《醫(yī)藥經(jīng)濟報》元旦特刊的那個主題：裂變,、重組,、增長——中國醫(yī)藥經(jīng)濟發(fā)展主旋律。這當然不是巧合,！
華北制藥,、新華制藥、廣藥集團,、康恩貝集團,、匯仁集團、羚銳制藥,、北京拜耳醫(yī)藥等中外主流醫(yī)藥企業(yè)的企業(yè)家齊聚南方,，共話“裂變、重組,、增長”,。一個清晰的聲音在吶喊：“我要吃掉你！”
■ 你的胃口有多大
這注定是一個資本擴張的年代,。2002年,，我們見證了華源入主上藥，太太控股麗珠,，遠大執(zhí)掌諾佳,，華潤挾巨資兼并云藥，雙鶴工商并舉全面擴張,，太極掌控西南藥業(yè),、桐君閣,；2003年，復星參股國藥,，華源并購仁濟,，東盛收購潛江，北京醫(yī)藥集團并購重組,。眾多的資本運作案例向人們清晰地勾勒出醫(yī)藥經(jīng)濟發(fā)展的主旋律：裂變,、重組、增長,，眾多的醫(yī)藥大集團在努力張開自己的“口”,，鍛煉著自己的“胃”，企圖吞掉其他企業(yè)并將之消化,。
眾多的醫(yī)藥企業(yè)掌門人承認這樣一個事實,，要使自己做大做強，企業(yè)獲得發(fā)展,，并購是最直接的一種手段,，于是裂變、重組成為一種必然,。華北制藥集團總經(jīng)理劉壽文用自己公司發(fā)展的歷程驗證了這一點：“我想不僅僅在醫(yī)藥行業(yè)內(nèi),，就是在整個中國這幾年的經(jīng)濟發(fā)展中，兼并,、重組,、增長也是一個主旋律。我們?nèi)A北制藥1953年初建時,，還只是一個小小的制藥廠,，當時廠里只能生產(chǎn)2種抗生素產(chǎn)品。而現(xiàn)在之所以成立了大型集團公司,，是由于這幾十年中公司進行過若干次的兼并重組,，以至公司規(guī)模逐步擴大，現(xiàn)在發(fā)展到擁有20余個子公司,，成為國內(nèi)最大的化學制藥企業(yè)之一,。”
醫(yī)藥企業(yè)自身的發(fā)展需求也決定了企業(yè)必須要走兼并重組這條路。廣藥集團現(xiàn)擁有2家上市公司,，并且擁有像羊城藥業(yè),、潘高壽藥業(yè)這樣具有很高知名度的子公司,，其總經(jīng)理李益民承認現(xiàn)在裂變,、重組、增長已經(jīng)成為一個趨勢,。他認為,，醫(yī)藥行業(yè)的特殊性使醫(yī)藥企業(yè)期待快速實現(xiàn)規(guī)模擴張的想法日益明晰,。他說：“以前辦一個藥廠，只是簡單的想到生存問題,，所以企業(yè)停留在一個簡單化生產(chǎn)的階段,。但是現(xiàn)在國家對醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈越來越重視，對醫(yī)藥企業(yè)的要求也越來越高,，醫(yī)藥的發(fā)展逐漸走向了高層次,。一個明顯的特點是醫(yī)藥行業(yè)的門檻提高，例如國家提出的GMP,、GAP,、GSP等這些行業(yè)規(guī)范，這里面有政府的行為,，但更多的還是市場的內(nèi)在需求影響到行業(yè)必須這么發(fā)展,。這樣做的結果就是企業(yè)必須提升自己的綜合實力，于是企業(yè)不再滿足于簡單的再生產(chǎn),，它必須有自己的定位,、戰(zhàn)略、管理體系,，它的各種資源必須合理調配,，提升綜合的信譽度，這樣才能使企業(yè)發(fā)展得更好,。而現(xiàn)在看來,，要達到做大做強的目的，最好的辦法是企業(yè)通過自身的資源整合,、兼并優(yōu)勢企業(yè),。”
當然，除了企業(yè)自身發(fā)展的原因外,，外來的壓力也迫使醫(yī)藥企業(yè)必須快速做大做強,。中國已經(jīng)加入了WTO，外來資本早已覬覦國內(nèi)市場,，并且外企的資本優(yōu)勢明顯,。林建寧舉例說，僅以進入中國市場的輝瑞為例,，其2002年的銷售收入就達到283億美元,，預計今年將達到480億美元，這比國內(nèi)所有藥品企業(yè)的銷售收入總額還要高,。他還分析說,，兼并重組在全球已經(jīng)成為了一大潮流，這些外國的資本老手有深厚的資本運營經(jīng)驗，如果國內(nèi)藥企不能通過兼并重組提升規(guī)模,，提高綜合實力,，就很可能面臨被外來資本吞掉的命運。李益民清晰地認識到了這一點：“外來軍團現(xiàn)在對我們虎視眈眈,，他們吞并掉國內(nèi)一部分企業(yè)是遲早的事情,，國內(nèi)企業(yè)如果不迅速做大做強，在殘酷的市場競爭面前必然會敗下陣來,。市場不相信眼淚,，只相信實力。”其實除了國外資本虎視眈眈外,，近年來業(yè)外資本紛紛進入醫(yī)藥行業(yè)也是眾所周知的事情,。最近全興股份“賣酒買藥”和北大方正收購西南制藥等并購案例最為典型，可見醫(yī)藥企業(yè)如今的對手眾多,。也有業(yè)內(nèi)人士認為,，外來資本的進入有利于醫(yī)藥行業(yè)的優(yōu)勢互補。萬全科技藥業(yè)有限公司總裁郭夏認為,，國內(nèi)企業(yè)的兼并重組一定要引進國外資本,，只有在國外強大資本的支持下，才有可能到國外競爭,。
無疑,，當人們認識到必須要做大做強時，另一個問題就自然擺在了人們面前：如何才能做大做強,？康恩貝集團有限公司曾是我國證券市場上最早的股權轉讓與重組的案例——“康鳳模式”的主角之一,，其總經(jīng)理胡季強對此有系統(tǒng)的論述：“目前中國醫(yī)藥經(jīng)濟的增長方式當中,，購并和重組是一個主要的發(fā)展趨勢,。要使企業(yè)做大做強，可通過3種模式來實現(xiàn)：1,、用規(guī)模來推動發(fā)展,，通過購并和重組的方式就能最快速最直接地做大，這也是康恩貝最主要的發(fā)展模式,；2,、國內(nèi)使用得最多的發(fā)展模式是，一些小型企業(yè)依靠1個品牌,、1個品種來迅速做大做強,，所謂銷售推動發(fā)展；3,、依靠研發(fā)推動發(fā)展,，這是現(xiàn)在一些大企業(yè)孜孜以求的模式,。”
■ 你消化得了嗎
就現(xiàn)在來看，國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)的并購案例中,，失敗的例子不少。郭夏說,，國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)的并購失敗概率有50％,。有業(yè)內(nèi)人士指出，政府的干預行為在一定程度上影響了企業(yè)的購并意向?，F(xiàn)在各地區(qū)都在實行區(qū)域資源的整合,，有時某些地方政府為了達到快速整合本地醫(yī)藥資源的目的，會強制當?shù)貛准掖笃髽I(yè)進行合并,。而幾年前爆出的關于石藥與華藥要合并的消息,，在當時更是被炒得火熱，這事實上也是地方政府干預的結果,，至于后來為什么合并擱淺,，更是成為業(yè)內(nèi)的一大謎團。
華藥老總劉壽文在此次論壇上就華藥與石藥合并未果的來龍去脈作了一番說明：“華藥與石藥合并最初是河北省政府的意圖,，將兩家大企業(yè)合并,，是因為當時考慮到兩家的產(chǎn)品結構差不多。但是后來通過調研,，發(fā)現(xiàn)一個難以逾越的法律障礙，即兩家企業(yè)分別擁有的兩家上市公司,，其主業(yè)都是青霉素系列產(chǎn)品和維生素C,，被香港聯(lián)交所判定為同業(yè)競爭。如果要通過上市的法律程序,，兩家企業(yè)必須對自己的品種作出重大的調整,，而這是不太現(xiàn)實的。于是合并的事情由此擱淺,。”劉壽文認為，要求強強聯(lián)合雖是政府行為,，但合并也可能真是好事,，不過不能合并也不一定是壞事,。
從深層次來看,，現(xiàn)在擺在醫(yī)藥企業(yè)面前最大的問題是融合問題。拜耳醫(yī)藥保健有限公司總經(jīng)理吳曉濱認為,，購并要冒非常大的風險,，購并后的企業(yè)能否按你的管理理念來管理企業(yè),，能否和被購并方或者合并方進行企業(yè)文化的溝通，自身是否有足夠的資金實力,，這些都是問題,。企業(yè)如果處理不好，就可能會帶來災難,。李益民也認為,，要兼并一家企業(yè)并不難，難的是企業(yè)相互間的文化融合,，而這個融合無疑需要一個過渡的時間,。如果企業(yè)事先沒有準備，就有可能卷入長期的不協(xié)調中,，各種矛盾就會凸顯，企業(yè)在這種“內(nèi)耗”的狀態(tài)中極有可能耗死自己,。匯仁集團董事長陳年代認為,，企業(yè)應該有選擇性地進行并購，要找和自己企業(yè)文化相近的企業(yè)來整合重組,，這樣能降低失敗的概率,；另一方面,，企業(yè)應該找準自己的優(yōu)勢,，并購對象應該可以和自己形成資源優(yōu)勢互補，達到將自己的優(yōu)勢放大的目的,。當然也應該清醒地認識到自己的實力,，不能“打腫臉充胖子”，否則會把自己的企業(yè)拖垮,。陳年代表示,，匯仁集團之所以一直未參與大規(guī)模的并購行動，是因為匯仁還沒找到自己的優(yōu)勢所在,，匯仁現(xiàn)在還抱著一種學習的態(tài)度,。
事實上，胡季強所領導的康恩貝集團也曾有過并購失利的慘痛經(jīng)歷,?？刀髫愂召彽牡谝患移髽I(yè)是浙江鳳凰，當時康恩貝集團曾對其進行過3次重組,，但都不太成功,，最后只得將浙江鳳凰轉手賣給華源。業(yè)內(nèi)人士曾總結說：康恩貝當時的實力不夠強大是最大的要害,。當兩家公司的效益同時滑坡時,，康恩貝無法注入更多的優(yōu)質資產(chǎn)來維護上市公司的業(yè)績,，當康恩貝發(fā)現(xiàn)自己的資金實力不僅難以讓浙江鳳凰擺脫困境，而且還有可能把自己也拖垮時,，它選擇了急流勇退,，轉讓其所持的浙江鳳凰股權。實踐證明,，在資產(chǎn)重組和借殼上市的過程中,，控股公司與被控股的上市公司要有一個較大的資本對比關系，惟有如此,，控股公司才能在整個運作過程中應付自如。胡季強認為,，企業(yè)的并購要注意四點：1.購并前必須要有明確的戰(zhàn)略指引,；2.對并購對象進行全面的了解，一些中介機構的財務顧問和法律顧問可以為企業(yè)提供這方面的服務,；3.必須通過和并購對象談判獲得一個合理的價格,；4.整合已并購的企業(yè)，這樣才能真正達到購并的目的,。
兩個小時的企業(yè)家論壇最終沒能找到一個滿意的方案來解決中國醫(yī)藥企業(yè)應如何面對裂變,、重組、增長這一時代命題,，但顯然它的意義以及主辦方的動機也并非在此,。上海復星實業(yè)股份有限公司投資總監(jiān)陳嘉曄說：“醫(yī)藥企業(yè)的核心競爭力是創(chuàng)新和學習。”誠如其言,，抱著學習的態(tài)度才應該是我們進入這個朝陽行業(yè)最大的資本,。
