“幸福的家庭都是相似的，而不幸的家庭卻各有各的不幸。”如果把托爾斯泰這句名言用在時下千呼萬喚的企業(yè)“領軍人物”身上，應當也是適用的：成功的企業(yè)家具有某些相似的品質，而失敗的領導者卻各有各的問題。
中國軟件產業(yè)被認為是“領軍人物”最稀缺的領域之一,，其突出的表現莫過于這個行業(yè)依然是“小門臉當家”（王志東語）。筆者近期就此采訪了幾位軟件企業(yè)老總,，他們對成功的“領軍人物”的看法或許可以給這個產業(yè)的發(fā)展和領軍人物的生長提供某些啟示,。
策劃人和謀略家
“1998我在清華大學見到比爾·蓋茨時，他對我說,，三五年前,，他一直覺著中國的軟件業(yè)很快會有一個爆發(fā)。奇怪的是幾年過去了卻還是這樣,，印度反倒起來了,。蓋茨說他沒想通‘為什么會是這樣？’”
王志東說到這里伸出手掌晃了晃：又一個5年過去了,，比爾·蓋茨當時甩給他的這個問號,，卻像“刻在腦子里”般揮之不去，促使他一直思考“軟件是什么”這個話題,。
王給出的最新答案是：“做軟件還是一種謀略”,。為此，這個行業(yè)的領軍人物首先得是戰(zhàn)略層次上的“策劃人”,、“謀略家”,，在同等條件下要比別人看得深看得遠，能夠在復雜的商業(yè)環(huán)境里透視方向掌控大局,，更多地發(fā)掘商業(yè)機會并成功地利用它們,。
他對東軟總裁劉積仁前幾年說過的“做軟件是一種態(tài)度”表示贊同，認為這是中國軟件業(yè)“從產品階段向服務階段”邁進的經典理念,。但要改變中國軟件業(yè)“小門臉當家”的現狀，還必須加上“做軟件還是一種謀略”這樣一個定位——在今天,，“一個軟件企業(yè)的成功是整體謀略的成功”,，而不只是某一技術或服務的成功。
舉例來說,，微軟的產品在技術上談不上是最好的,，卻“絕對是賣得最好的”，這就是謀略的結果,。“說到底,，比爾·蓋茨不是技術天才而是一個謀略天才，微軟公司也并不是一個技術公司而是一個謀略公司,。”
反觀國內很多軟件公司,，那么多年還是靠政策,靠老模式,、老客戶、老關系活著,，還活得心安理得,。“前幾天，我在北京參加一個軟件研討會,。談到國家調整出口退稅政策時,，一位業(yè)界前輩情緒激動：“優(yōu)惠政策不能撤呀！我們掙的錢就是退稅錢,，停掉了,，我們又得水深火熱了’。”聽得王“挺心酸的”,?？赊D念一想，不對呀,，在美國,，最掙錢的就是軟件，怎么到我們這里就成了“水深火熱”呢,？
“我也經常跟那些VC們聊,，問他們投不投軟件”，回答是“沒氣死你”：幾百萬投下去,，第二年盈利10萬,，第三年15萬，第四年20萬,，“叫你的錢死不了也撤不出,，權當給管理層解決就業(yè)了”。
王志東認為,造成這種局面的原因固然可以說出很多,，但其中最直接最要害的,，當屬領導人“缺少謀略意識和謀略能力”。他心目中的軟件“領軍人物”必須是那些有能力進行“大手筆”策劃的人物,，知道第一步做什么,，第二步做什么，什么時候融資,，什么時候圈地,，什么時候進人，什么時候穩(wěn)步前進,，什么時候“超速發(fā)展”,。
談及對點擊科技的策劃時，王志東說他3年前新創(chuàng)的這家公司，曾用了整整3個月的時間來策劃一件事——公司成立起來做什么,。為此他找來朋友,、專家、記者掀起“頭腦風暴”,，最后確定做“協同軟件”——通過注入互聯網基因,，讓管理軟件發(fā)生質變，轉化為簡單易行的網絡協同工作平臺,。王稱之為“轉基因工程”,。他不無得意地描述，此次“謀略”推出的“時間點剛剛好”：早半年不行,，“累死了”,，因為用戶和國際氣候都還沒走到那一步；晚半年也不行,，“旁人先到了”,。
大連永佳電子技術公司董事長李世英也認為，中國軟件企業(yè)最缺的是戰(zhàn)略層面上的大策劃：“在某種程度上,，你能想多遠,，你的公司就能做多大”，為此企業(yè)的領軍人物必須“帶著策劃做軟件”,。缺少整體策劃和謀略的企業(yè)只能不死不知地撐著,，你多給他投錢他都不知該怎么花，“錢一多他就去買國債或者去搞保健品了”,。
“塑造者”和“傳道士”
談及領軍人物在企業(yè)文化塑造中的角色時,，東軟公司總裁劉積仁用了“傳道士”這樣一個概念。他說領軍人物不同于小老板,，他手下不是幾個人幾十個人,，而是起碼有上千人，光中層干部就是一支不小的隊伍,。這時候你靠什么凝聚和激勵,？又靠什么協調和管理？一個是制度,，一個是文化,。比較起來，文化更根本,，況且“制度也是一種文化”。
舉例來說,，不少軟件企業(yè)是從作坊起步的,，“比如四個人喝完茶了，大家說劉老師你弄個公司我們一起做吧，就做起來了”,。這樣的公司是不用“傳道士”的,，因為人少，知根知底,，業(yè)務又簡單,。可發(fā)展到“四百人,，四千人”后,，情況就全變了。“這時候的領導人就得把自己變成傳道士,，他最大的作用是培育一種文化或精神,，讓他背后的人有共同的理念、目標和行為準則,。”這家企業(yè)的員工也許好多天見不到自己的“領軍人物”,，但企業(yè)文化卻像一只“無形的手”，時時事事都處于“在場”狀態(tài),。
由于這個原因,，劉積仁主張應當區(qū)分“領軍人物”和“領軍力”。后者實際上是一種影響力,，是能夠激發(fā)一群人接受某種目標然后努力實現這一目標的能力,。這種力量看似很“軟”，可“它就像中國的‘道’,，比‘術’要強,。硬的東西你還可以強行構造，軟的東西你描述不出來,，卻有水滴石穿的力量”,。那些僅僅依靠權力的領導，成不了真正的領軍人物,。
劉積仁認為,，對于領軍人物來說，企業(yè)文化“塑造者”和“傳道士”的角色一點不比“謀略家”輕松,。為什么現在有很多軟件企業(yè)做大后沒幾天就又小了,，分裂了，甚至集體叛逃了,？原因就在于它背后沒有這只“無形的手”把大家攏在一起,。大家綁在一起最原始的動機是利益，利益格局發(fā)生變化,，矛盾就會凸現,。“有人抱怨中國人不好合作,，其實美國人、歐洲人,、日本人,、印度人都一樣，全世界的人都有基本的個性”,。最近有位美國人出了本書叫《公司政治》,，“里邊反映出來的國外企業(yè)內部的利益矛盾和勾心斗角比我們更厲害”。如果沒有好的文化和制度貫注其中,，世界無論哪個地方的企業(yè)都難以長大,，當然也就無所謂“領軍人物”——充其量出幾個“軟件英雄”而已。
按照新近出版的《領導》一書的作者,，海德思哲國際公司（世界最大的獵頭公司）高級商業(yè)咨詢師梅瑞狄斯·艾什比和斯蒂芬·邁爾斯的說法,，全球經濟的當代轉型就是“從物力資本主導型經濟向無形資本占主導地位的服務經濟和信息經濟的轉變”。在這一過程中,，人力資本的作用前所未有地放大和突出了：“人力資本對任何一個組織來說,，都是最偉大的資產。因此,，企業(yè)所面臨的最大挑戰(zhàn)就是人力資本的創(chuàng)造,、培育及其充分利用。”而人力資本的開發(fā)尤其需要文化的力量而不是傳統(tǒng)的控制和命令的力量,，通過文化塑造和管理贏得員工的思想和信任比什么都重要,。軟件企業(yè)作為人力資本最集中的領域，在這方面尤其要做出樣子,。
“傳道士”也不只是向別人“傳道”,，還須理解別人和更新自己。很多情況下,，理解別人和改造自己所付出的成本,，要比單純想著去改造別人低得多。例如,，“空降部隊”該如何發(fā)揮作用,？劉積仁說他跟柳傳志持一樣的看法：你首先要做的事情，不是急于讓你空降到的那家企業(yè)的員工來理解你,，服從你,，接受你的文化，而應當主動去理解被領導人背后的文化和企業(yè)的實際條件,，再借勢來達到自己的目標,。“傳道士到一個地方還得花十年二十年，你想瞬間就讓你的東西被人接受是不現實的,。這里頭有個理解和適應問題,，也有個領導藝術問題,，弄得不好很容易遭排斥。”近日揭曉的翰威特2003“領導力最佳雇主”調研顯示,，榮獲亞太地區(qū)“領導力最佳雇主”的10家公司中， 90%的首席執(zhí)行官是從公司內部選拔而非“空降”過去的,。
勇氣和激情
趨勢科技全球研發(fā)執(zhí)行副總裁梁國屏接受采訪時認為,，領軍人物必須是面對困境甚至身陷絕境，也不輕言放棄的“勇敢者”,。趨勢16年前從5000美元艱難起家,，幾度落敗，被一些人譏為“破落戶”,。張明正和他的一班人卻“屢敗屢戰(zhàn)”,，把趨勢科技發(fā)展成了市值達250億美元的“全球第一互聯網防毒公司”。雖說勇氣并不能保證成功,，尤其是像趨勢這樣的“大成功”,，概率會相當低（雅虎總裁楊致遠說“大成功”的概率只有萬分之一）?？蓡栴}是沒有勇氣永遠也不會成功,。
劉積仁也談到，領軍人物都是些迎著困難上,，善于從困難中找出路的人,，甚至是“以困難為樂的人”，因為只有遇到困難,，需要你重新布置資源,、設計高度時，你才會覺得“我還有用”,。像海爾,，砸過冰箱，但它挺過來了,。“他們不害怕他們就成功了”,。如果一遇到難事就“沒完沒了地算計呀，討論呀,，就是不行動”,，你可能規(guī)避了風險，卻也失去了成功的機會,。
我們過去講的很多故事都是比爾·蓋茨怎么成功,，“實際上這只是故事的開頭”。因為比爾·蓋茨也是一路上麻煩不斷,，包括朋友的離開,，這才有他對公司的重構,。如果沒有后面克服困難的故事，微軟公司也不會長大,。“我們不少軟件公司卻學了開頭沒學后面,，結果是自己永遠在開頭。”
劉積仁也說,，東軟前兩年搞“數字圈地”,，冒了不小的風險，導致利潤下滑,，東軟股票也一路下跌,。回過頭來看,，這個險冒得值,，因為東軟在騰飛前需要要筑個“底”，達到一定的業(yè)務規(guī)模,。事實證明這次“冒險”是對的,，去年凈現金流已達到8000萬元，今年的報表,，特別是軟件服務這一塊有很大的增長,，第一季度增長30%（去年增長20%），利潤空間很大,，發(fā)展基礎也充實多了,。
除了“屢敗屢戰(zhàn)”的勇氣外，劉積仁還特別談到了另一種“勇氣”：有了錢還敢繼續(xù)投資繼續(xù)冒險的精神,，認為這也是“老板”得以成為“領軍人物”所不可少的素質,。“一個人什么時候最敢冒險？沒錢的時候,。賺了點錢以后你再叫他往里投,，他就有點發(fā)抖了，就會想萬一砸進去出不來,，再過沒錢的日子會怎樣,。這種小農經濟的經營思想，是發(fā)展成大企業(yè)的最大障礙,。”今天我們的很多軟件企業(yè)都是個人辦起來的,，不少人辛辛苦苦走到這一步，就會想“我現在有100人,，就維持在100人,，別出大事就行”。
為此,，領軍人物還必須是有激情的人,。對于真正的領軍人物來說,，最讓他們興奮的不是賺錢，而是精神和事業(yè)上的追求,，“如果純粹是為了賺錢,，有一天你就一定會為錢而保守起來”，就不會去冒險了,。IBM有一個評價領導力素質的“三環(huán)模式”,，處在“環(huán)心”的也是對事業(yè)的熱情，其他三個大要素——致力于成功,、動員執(zhí)行和持續(xù)動力，都圍繞這個環(huán)心運轉,。
劉積仁說東軟選人首先要有激情,，“開會能開到早上4點，然后8點鐘不到又精神十足地出現在辦公室”,。第二才是聰明,。“哪怕他有毛病，哪怕他做事不老練不地道,，有激情就有機會改,。一個人要沒有激情那就真沒招了。”
“站在員工后面”的人
松下幸之助說過：“當我的員工有100名時,，我要站在員工最前面指揮部屬,；當員工增加到1000人時，我必須站在員工的中間,，懇求員工鼎力相助,；當員工達萬人時，我只要站在員工后面,，心存感激即可,。”
劉積仁對這個道理顯然深有體會。他說在中國,，領軍人物或“超級老總”的稀缺“讓人們產生一種錯覺——好像這是一種可望不可及的角色”,。事情其實沒那么復雜：“領軍人物不是神”，在企業(yè)達到一定規(guī)模后,，他的作用更多地是通過“領軍力”,，通過團隊能力來實現的。
“以東軟來說,，表面上我是一個代表人物,，其實我背后是一個團隊的力量在起作用。”比如東軟現在出口形勢不錯,，特別是在日本有很好的市場和信譽,，那是通過許多崗位的工作和許多層次的領導者來完成的,。領軍人物制訂的策略能否得以實現，要看整個團隊的執(zhí)行力,，看整個企業(yè)運作的細節(jié),。“這種執(zhí)行的分量占到了成功的80％時，這也就意味著,，那些制訂策略的領軍人物的貢獻就很有限了,。”
在管理專家Douglas、Conger等人概括的企業(yè)領導人的三種“弊病”中,，位居第一的就是不能分享權限的“權力病”——主管帶著控制,、占有和權力導向的思維來對待權力，而不理解分享責任的必要,。這樣的領導當然不會領悟“站在員工后面”的道理,。
或許，領軍人物應當明白的是：事業(yè)如果成功了,，那絕對不是我一個人的功勞,；但我一個人的過失，卻可以讓這個企業(yè)失敗,。由這個道理看,，成功時的領軍人物都應當是“站在員工后面”的人，失敗時你倒是應該“站在員工前面”,。
