“幸福的家庭都是相似的,，而不幸的家庭卻各有各的不幸,。”如果把托爾斯泰這句名言用在時(shí)下千呼萬(wàn)喚的企業(yè)“領(lǐng)軍人物”身上,，應(yīng)當(dāng)也是適用的：成功的企業(yè)家具有某些相似的品質(zhì),，而失敗的領(lǐng)導(dǎo)者卻各有各的問(wèn)題。
中國(guó)軟件產(chǎn)業(yè)被認(rèn)為是“領(lǐng)軍人物”最稀缺的領(lǐng)域之一,，其突出的表現(xiàn)莫過(guò)于這個(gè)行業(yè)依然是“小門臉當(dāng)家”（王志東語(yǔ)）,。筆者近期就此采訪了幾位軟件企業(yè)老總，他們對(duì)成功的“領(lǐng)軍人物”的看法或許可以給這個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和領(lǐng)軍人物的生長(zhǎng)提供某些啟示,。
策劃人和謀略家
“1998我在清華大學(xué)見到比爾·蓋茨時(shí),，他對(duì)我說(shuō),，三五年前,，他一直覺(jué)著中國(guó)的軟件業(yè)很快會(huì)有一個(gè)爆發(fā)。奇怪的是幾年過(guò)去了卻還是這樣,，印度反倒起來(lái)了,。蓋茨說(shuō)他沒(méi)想通‘為什么會(huì)是這樣？’”
王志東說(shuō)到這里伸出手掌晃了晃：又一個(gè)5年過(guò)去了,，比爾·蓋茨當(dāng)時(shí)甩給他的這個(gè)問(wèn)號(hào),，卻像“刻在腦子里”般揮之不去，促使他一直思考“軟件是什么”這個(gè)話題,。
王給出的最新答案是：“做軟件還是一種謀略”,。為此，這個(gè)行業(yè)的領(lǐng)軍人物首先得是戰(zhàn)略層次上的“策劃人”,、“謀略家”,，在同等條件下要比別人看得深看得遠(yuǎn)，能夠在復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境里透視方向掌控大局,，更多地發(fā)掘商業(yè)機(jī)會(huì)并成功地利用它們,。
他對(duì)東軟總裁劉積仁前幾年說(shuō)過(guò)的“做軟件是一種態(tài)度”表示贊同，認(rèn)為這是中國(guó)軟件業(yè)“從產(chǎn)品階段向服務(wù)階段”邁進(jìn)的經(jīng)典理念,。但要改變中國(guó)軟件業(yè)“小門臉當(dāng)家”的現(xiàn)狀,，還必須加上“做軟件還是一種謀略”這樣一個(gè)定位——在今天，“一個(gè)軟件企業(yè)的成功是整體謀略的成功”,，而不只是某一技術(shù)或服務(wù)的成功,。
舉例來(lái)說(shuō)，微軟的產(chǎn)品在技術(shù)上談不上是最好的,，卻“絕對(duì)是賣得最好的”,，這就是謀略的結(jié)果。“說(shuō)到底,，比爾·蓋茨不是技術(shù)天才而是一個(gè)謀略天才,，微軟公司也并不是一個(gè)技術(shù)公司而是一個(gè)謀略公司,。”
反觀國(guó)內(nèi)很多軟件公司，那么多年還是靠政策,靠老模式,、老客戶,、老關(guān)系活著，還活得心安理得,。“前幾天,，我在北京參加一個(gè)軟件研討會(huì)。談到國(guó)家調(diào)整出口退稅政策時(shí),，一位業(yè)界前輩情緒激動(dòng)：“優(yōu)惠政策不能撤呀,！我們掙的錢就是退稅錢，停掉了,，我們又得水深火熱了’,。”聽得王“挺心酸的”?？赊D(zhuǎn)念一想,，不對(duì)呀，在美國(guó),，最掙錢的就是軟件,，怎么到我們這里就成了“水深火熱”呢？
“我也經(jīng)常跟那些VC們聊,，問(wèn)他們投不投軟件”,，回答是“沒(méi)氣死你”：幾百萬(wàn)投下去，第二年盈利10萬(wàn),，第三年15萬(wàn),，第四年20萬(wàn)，“叫你的錢死不了也撤不出,，權(quán)當(dāng)給管理層解決就業(yè)了”,。
王志東認(rèn)為,造成這種局面的原因固然可以說(shuō)出很多，但其中最直接最要害的,，當(dāng)屬領(lǐng)導(dǎo)人“缺少謀略意識(shí)和謀略能力”,。他心目中的軟件“領(lǐng)軍人物”必須是那些有能力進(jìn)行“大手筆”策劃的人物，知道第一步做什么,，第二步做什么,，什么時(shí)候融資，什么時(shí)候圈地,，什么時(shí)候進(jìn)人,，什么時(shí)候穩(wěn)步前進(jìn)，什么時(shí)候“超速發(fā)展”,。
談及對(duì)點(diǎn)擊科技的策劃時(shí),，王志東說(shuō)他3年前新創(chuàng)的這家公司,，曾用了整整3個(gè)月的時(shí)間來(lái)策劃一件事——公司成立起來(lái)做什么。為此他找來(lái)朋友,、專家,、記者掀起“頭腦風(fēng)暴”，最后確定做“協(xié)同軟件”——通過(guò)注入互聯(lián)網(wǎng)基因,，讓管理軟件發(fā)生質(zhì)變,，轉(zhuǎn)化為簡(jiǎn)單易行的網(wǎng)絡(luò)協(xié)同工作平臺(tái)。王稱之為“轉(zhuǎn)基因工程”,。他不無(wú)得意地描述,，此次“謀略”推出的“時(shí)間點(diǎn)剛剛好”：早半年不行，“累死了”,，因?yàn)橛脩艉蛧?guó)際氣候都還沒(méi)走到那一步,；晚半年也不行，“旁人先到了”,。
大連永佳電子技術(shù)公司董事長(zhǎng)李世英也認(rèn)為,，中國(guó)軟件企業(yè)最缺的是戰(zhàn)略層面上的大策劃：“在某種程度上，你能想多遠(yuǎn),，你的公司就能做多大”，為此企業(yè)的領(lǐng)軍人物必須“帶著策劃做軟件”,。缺少整體策劃和謀略的企業(yè)只能不死不知地?fù)沃?，你多給他投錢他都不知該怎么花，“錢一多他就去買國(guó)債或者去搞保健品了”,。
“塑造者”和“傳道士”
談及領(lǐng)軍人物在企業(yè)文化塑造中的角色時(shí),，東軟公司總裁劉積仁用了“傳道士”這樣一個(gè)概念。他說(shuō)領(lǐng)軍人物不同于小老板,，他手下不是幾個(gè)人幾十個(gè)人,，而是起碼有上千人，光中層干部就是一支不小的隊(duì)伍,。這時(shí)候你靠什么凝聚和激勵(lì),？又靠什么協(xié)調(diào)和管理？一個(gè)是制度,，一個(gè)是文化,。比較起來(lái)，文化更根本,，況且“制度也是一種文化”,。
舉例來(lái)說(shuō)，不少軟件企業(yè)是從作坊起步的,，“比如四個(gè)人喝完茶了,，大家說(shuō)劉老師你弄個(gè)公司我們一起做吧,，就做起來(lái)了”。這樣的公司是不用“傳道士”的,，因?yàn)槿松?，知根知底，業(yè)務(wù)又簡(jiǎn)單,?？砂l(fā)展到“四百人，四千人”后,，情況就全變了,。“這時(shí)候的領(lǐng)導(dǎo)人就得把自己變成傳道士，他最大的作用是培育一種文化或精神,，讓他背后的人有共同的理念,、目標(biāo)和行為準(zhǔn)則。”這家企業(yè)的員工也許好多天見不到自己的“領(lǐng)軍人物”,，但企業(yè)文化卻像一只“無(wú)形的手”,，時(shí)時(shí)事事都處于“在場(chǎng)”狀態(tài)。
由于這個(gè)原因,，劉積仁主張應(yīng)當(dāng)區(qū)分“領(lǐng)軍人物”和“領(lǐng)軍力”,。后者實(shí)際上是一種影響力，是能夠激發(fā)一群人接受某種目標(biāo)然后努力實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的能力,。這種力量看似很“軟”,，可“它就像中國(guó)的‘道’，比‘術(shù)’要強(qiáng),。硬的東西你還可以強(qiáng)行構(gòu)造,，軟的東西你描述不出來(lái)，卻有水滴石穿的力量”,。那些僅僅依靠權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo),，成不了真正的領(lǐng)軍人物。
劉積仁認(rèn)為,，對(duì)于領(lǐng)軍人物來(lái)說(shuō),，企業(yè)文化“塑造者”和“傳道士”的角色一點(diǎn)不比“謀略家”輕松。為什么現(xiàn)在有很多軟件企業(yè)做大后沒(méi)幾天就又小了,，分裂了,，甚至集體叛逃了？原因就在于它背后沒(méi)有這只“無(wú)形的手”把大家攏在一起,。大家綁在一起最原始的動(dòng)機(jī)是利益,，利益格局發(fā)生變化，矛盾就會(huì)凸現(xiàn),。“有人抱怨中國(guó)人不好合作,，其實(shí)美國(guó)人,、歐洲人、日本人,、印度人都一樣,，全世界的人都有基本的個(gè)性”。最近有位美國(guó)人出了本書叫《公司政治》,，“里邊反映出來(lái)的國(guó)外企業(yè)內(nèi)部的利益矛盾和勾心斗角比我們更厲害”,。如果沒(méi)有好的文化和制度貫注其中，世界無(wú)論哪個(gè)地方的企業(yè)都難以長(zhǎng)大,，當(dāng)然也就無(wú)所謂“領(lǐng)軍人物”——充其量出幾個(gè)“軟件英雄”而已,。
按照新近出版的《領(lǐng)導(dǎo)》一書的作者，海德思哲國(guó)際公司（世界最大的獵頭公司）高級(jí)商業(yè)咨詢師梅瑞狄斯·艾什比和斯蒂芬·邁爾斯的說(shuō)法,，全球經(jīng)濟(jì)的當(dāng)代轉(zhuǎn)型就是“從物力資本主導(dǎo)型經(jīng)濟(jì)向無(wú)形資本占主導(dǎo)地位的服務(wù)經(jīng)濟(jì)和信息經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變”,。在這一過(guò)程中，人力資本的作用前所未有地放大和突出了：“人力資本對(duì)任何一個(gè)組織來(lái)說(shuō),，都是最偉大的資產(chǎn),。因此，企業(yè)所面臨的最大挑戰(zhàn)就是人力資本的創(chuàng)造,、培育及其充分利用,。”而人力資本的開發(fā)尤其需要文化的力量而不是傳統(tǒng)的控制和命令的力量，通過(guò)文化塑造和管理贏得員工的思想和信任比什么都重要,。軟件企業(yè)作為人力資本最集中的領(lǐng)域,，在這方面尤其要做出樣子。
“傳道士”也不只是向別人“傳道”,，還須理解別人和更新自己。很多情況下,，理解別人和改造自己所付出的成本,，要比單純想著去改造別人低得多。例如,，“空降部隊(duì)”該如何發(fā)揮作用,？劉積仁說(shuō)他跟柳傳志持一樣的看法：你首先要做的事情，不是急于讓你空降到的那家企業(yè)的員工來(lái)理解你,，服從你,，接受你的文化，而應(yīng)當(dāng)主動(dòng)去理解被領(lǐng)導(dǎo)人背后的文化和企業(yè)的實(shí)際條件,，再借勢(shì)來(lái)達(dá)到自己的目標(biāo),。“傳道士到一個(gè)地方還得花十年二十年，你想瞬間就讓你的東西被人接受是不現(xiàn)實(shí)的,。這里頭有個(gè)理解和適應(yīng)問(wèn)題,，也有個(gè)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)問(wèn)題,，弄得不好很容易遭排斥。”近日揭曉的翰威特2003“領(lǐng)導(dǎo)力最佳雇主”調(diào)研顯示,，榮獲亞太地區(qū)“領(lǐng)導(dǎo)力最佳雇主”的10家公司中,， 90%的首席執(zhí)行官是從公司內(nèi)部選拔而非“空降”過(guò)去的。
勇氣和激情
趨勢(shì)科技全球研發(fā)執(zhí)行副總裁梁國(guó)屏接受采訪時(shí)認(rèn)為,，領(lǐng)軍人物必須是面對(duì)困境甚至身陷絕境,，也不輕言放棄的“勇敢者”。趨勢(shì)16年前從5000美元艱難起家,，幾度落敗,，被一些人譏為“破落戶”。張明正和他的一班人卻“屢敗屢戰(zhàn)”,，把趨勢(shì)科技發(fā)展成了市值達(dá)250億美元的“全球第一互聯(lián)網(wǎng)防毒公司”,。雖說(shuō)勇氣并不能保證成功，尤其是像趨勢(shì)這樣的“大成功”,，概率會(huì)相當(dāng)?shù)停ㄑ呕⒖偛脳钪逻h(yuǎn)說(shuō)“大成功”的概率只有萬(wàn)分之一）,。可問(wèn)題是沒(méi)有勇氣永遠(yuǎn)也不會(huì)成功,。
劉積仁也談到,，領(lǐng)軍人物都是些迎著困難上，善于從困難中找出路的人,，甚至是“以困難為樂(lè)的人”,，因?yàn)橹挥杏龅嚼щy，需要你重新布置資源,、設(shè)計(jì)高度時(shí),，你才會(huì)覺(jué)得“我還有用”。像海爾,，砸過(guò)冰箱,，但它挺過(guò)來(lái)了。“他們不害怕他們就成功了”,。如果一遇到難事就“沒(méi)完沒(méi)了地算計(jì)呀,，討論呀，就是不行動(dòng)”,，你可能規(guī)避了風(fēng)險(xiǎn),，卻也失去了成功的機(jī)會(huì)。
我們過(guò)去講的很多故事都是比爾·蓋茨怎么成功,，“實(shí)際上這只是故事的開頭”,。因?yàn)楸葼?middot;蓋茨也是一路上麻煩不斷，包括朋友的離開，這才有他對(duì)公司的重構(gòu),。如果沒(méi)有后面克服困難的故事,，微軟公司也不會(huì)長(zhǎng)大。“我們不少軟件公司卻學(xué)了開頭沒(méi)學(xué)后面,，結(jié)果是自己永遠(yuǎn)在開頭,。”
劉積仁也說(shuō)，東軟前兩年搞“數(shù)字圈地”,，冒了不小的風(fēng)險(xiǎn),，導(dǎo)致利潤(rùn)下滑，東軟股票也一路下跌,?；剡^(guò)頭來(lái)看，這個(gè)險(xiǎn)冒得值,，因?yàn)闁|軟在騰飛前需要要筑個(gè)“底”,，達(dá)到一定的業(yè)務(wù)規(guī)模。事實(shí)證明這次“冒險(xiǎn)”是對(duì)的,，去年凈現(xiàn)金流已達(dá)到8000萬(wàn)元,，今年的報(bào)表，特別是軟件服務(wù)這一塊有很大的增長(zhǎng),，第一季度增長(zhǎng)30%（去年增長(zhǎng)20%）,，利潤(rùn)空間很大，發(fā)展基礎(chǔ)也充實(shí)多了,。
除了“屢敗屢戰(zhàn)”的勇氣外,，劉積仁還特別談到了另一種“勇氣”：有了錢還敢繼續(xù)投資繼續(xù)冒險(xiǎn)的精神，認(rèn)為這也是“老板”得以成為“領(lǐng)軍人物”所不可少的素質(zhì),。“一個(gè)人什么時(shí)候最敢冒險(xiǎn),？沒(méi)錢的時(shí)候。賺了點(diǎn)錢以后你再叫他往里投,，他就有點(diǎn)發(fā)抖了,，就會(huì)想萬(wàn)一砸進(jìn)去出不來(lái)，再過(guò)沒(méi)錢的日子會(huì)怎樣,。這種小農(nóng)經(jīng)濟(jì)的經(jīng)營(yíng)思想，是發(fā)展成大企業(yè)的最大障礙,。”今天我們的很多軟件企業(yè)都是個(gè)人辦起來(lái)的,，不少人辛辛苦苦走到這一步，就會(huì)想“我現(xiàn)在有100人,，就維持在100人,，別出大事就行”。
為此，領(lǐng)軍人物還必須是有激情的人,。對(duì)于真正的領(lǐng)軍人物來(lái)說(shuō),，最讓他們興奮的不是賺錢，而是精神和事業(yè)上的追求,，“如果純粹是為了賺錢,，有一天你就一定會(huì)為錢而保守起來(lái)”，就不會(huì)去冒險(xiǎn)了,。IBM有一個(gè)評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)的“三環(huán)模式”,，處在“環(huán)心”的也是對(duì)事業(yè)的熱情，其他三個(gè)大要素——致力于成功,、動(dòng)員執(zhí)行和持續(xù)動(dòng)力,，都圍繞這個(gè)環(huán)心運(yùn)轉(zhuǎn)。
劉積仁說(shuō)東軟選人首先要有激情,，“開會(huì)能開到早上4點(diǎn),，然后8點(diǎn)鐘不到又精神十足地出現(xiàn)在辦公室”。第二才是聰明,。“哪怕他有毛病,，哪怕他做事不老練不地道，有激情就有機(jī)會(huì)改,。一個(gè)人要沒(méi)有激情那就真沒(méi)招了,。”
“站在員工后面”的人
松下幸之助說(shuō)過(guò)：“當(dāng)我的員工有100名時(shí)，我要站在員工最前面指揮部屬,；當(dāng)員工增加到1000人時(shí),，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助,；當(dāng)員工達(dá)萬(wàn)人時(shí),，我只要站在員工后面，心存感激即可,。”
劉積仁對(duì)這個(gè)道理顯然深有體會(huì),。他說(shuō)在中國(guó)，領(lǐng)軍人物或“超級(jí)老總”的稀缺“讓人們產(chǎn)生一種錯(cuò)覺(jué)——好像這是一種可望不可及的角色”,。事情其實(shí)沒(méi)那么復(fù)雜：“領(lǐng)軍人物不是神”,，在企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模后，他的作用更多地是通過(guò)“領(lǐng)軍力”,，通過(guò)團(tuán)隊(duì)能力來(lái)實(shí)現(xiàn)的,。
“以東軟來(lái)說(shuō)，表面上我是一個(gè)代表人物,，其實(shí)我背后是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的力量在起作用,。”比如東軟現(xiàn)在出口形勢(shì)不錯(cuò),，特別是在日本有很好的市場(chǎng)和信譽(yù)，那是通過(guò)許多崗位的工作和許多層次的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)完成的,。領(lǐng)軍人物制訂的策略能否得以實(shí)現(xiàn),，要看整個(gè)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力，看整個(gè)企業(yè)運(yùn)作的細(xì)節(jié),。“這種執(zhí)行的分量占到了成功的80％時(shí),，這也就意味著，那些制訂策略的領(lǐng)軍人物的貢獻(xiàn)就很有限了,。”
在管理專家Douglas,、Conger等人概括的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的三種“弊病”中，位居第一的就是不能分享權(quán)限的“權(quán)力病”——主管帶著控制,、占有和權(quán)力導(dǎo)向的思維來(lái)對(duì)待權(quán)力,，而不理解分享責(zé)任的必要。這樣的領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)然不會(huì)領(lǐng)悟“站在員工后面”的道理,。
或許,，領(lǐng)軍人物應(yīng)當(dāng)明白的是：事業(yè)如果成功了，那絕對(duì)不是我一個(gè)人的功勞,；但我一個(gè)人的過(guò)失,，卻可以讓這個(gè)企業(yè)失敗。由這個(gè)道理看,，成功時(shí)的領(lǐng)軍人物都應(yīng)當(dāng)是“站在員工后面”的人,，失敗時(shí)你倒是應(yīng)該“站在員工前面”。
