對(duì)于一個(gè)中小型藥品企業(yè)來(lái)說(shuō),，論資金,、技術(shù)、實(shí)力,，與大型企業(yè)是無(wú)法比的,，但它們同樣要生存，要發(fā)展,。腳下的路也許有千萬(wàn)條,，但最根本的一條應(yīng)該是：盡最大的能力整合自身資源,，積極尋求企業(yè)發(fā)展的出路。
認(rèn)清市場(chǎng),，找準(zhǔn)定位
不管你是做終端營(yíng)銷,、會(huì)議營(yíng)銷、?？茽I(yíng)銷,、臨床營(yíng)銷還是廣告營(yíng)銷，都應(yīng)對(duì)目前的市場(chǎng)環(huán)境有充分的認(rèn)識(shí),。有人說(shuō)夏季是醫(yī)藥保健品的淡季,，但筆者認(rèn)為絕對(duì)不是“市場(chǎng)的淡季”，張瑞敏說(shuō)的“只有淡季的思想,，沒(méi)有淡季的市場(chǎng)”不無(wú)道理,。營(yíng)銷中最易犯的錯(cuò)誤就是學(xué)上一兩招就想年年用，不愿意去做一些新的嘗試,，也很少做一些細(xì)節(jié)上的創(chuàng)新,。國(guó)家的相關(guān)法律越來(lái)越健全，執(zhí)法肯定會(huì)越來(lái)越嚴(yán)格,，抱著僥幸的心理去做市場(chǎng)已經(jīng)不行了,，所以必須規(guī)范自身的營(yíng)銷行為，按照市場(chǎng)的游戲規(guī)則去操作市場(chǎng),。市場(chǎng)環(huán)境主要是指消費(fèi)環(huán)境,、同類產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，中小型醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)該共同去維護(hù)這些環(huán)境,，因此,，最大的市場(chǎng)因素是消費(fèi)者（患者）及家屬的因素，并不是政府的監(jiān)管因素,。因?yàn)槟愕钠髽I(yè)幾乎沒(méi)有品牌價(jià)值可言,，絕大多數(shù)都處于“賣產(chǎn)品、賣服務(wù)”的階段,，必須認(rèn)清目前的市場(chǎng)形勢(shì),，包括政府監(jiān)管形勢(shì)、消費(fèi)者消費(fèi)形勢(shì),、廣告媒體可信度形勢(shì),、同質(zhì)化產(chǎn)品形勢(shì)、相似性營(yíng)銷模式形勢(shì),、相似性售后服務(wù)形勢(shì),，只有找準(zhǔn)了自己的位置，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有的資源去最大限度地持續(xù)創(chuàng)新，才能適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,。
認(rèn)清行業(yè),，細(xì)化操作
隨著國(guó)家對(duì)醫(yī)藥保健品行業(yè)相關(guān)法規(guī)的日趨完善，醫(yī)藥保健品行業(yè)越來(lái)越規(guī)范,。在這個(gè)行業(yè),，靠鉆空子、投機(jī)倒把,、一夜暴富的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去。隨著國(guó)家對(duì)醫(yī)藥保健品的細(xì)化管理,，OTC,、處方藥、保健食品,、醫(yī)療器械等各類產(chǎn)品的運(yùn)作模式也必須細(xì)化,，不同類型（新藥與普藥）、不同價(jià)位,、不同成份,、不同批文（藥品、保健品,、器械）,、不同劑型、不同品牌的營(yíng)銷方法和手段也應(yīng)該細(xì)化,。修正藥業(yè)在營(yíng)銷公司旗下成立了斯達(dá)舒事業(yè)部,、坤藥事業(yè)部、通藥事業(yè)部等,，有更多的企業(yè)建立了OTC事業(yè)部,、處方藥事業(yè)部、保健品事業(yè)部等,。除了對(duì)組織機(jī)構(gòu)和產(chǎn)品進(jìn)行細(xì)化操作外,，還應(yīng)對(duì)銷售模式進(jìn)行細(xì)化。所有的市場(chǎng)都做了,，所有的方法都用了,，最后未必能成功；專做一類市場(chǎng)或用一種營(yíng)銷模式也未必不能成功,。如九鑫集團(tuán)專做“除螨市場(chǎng)”,，并不斷地細(xì)化產(chǎn)品、渠道和宣傳,，做得也相當(dāng)出色,。
認(rèn)清自己,，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)
對(duì)于一個(gè)中小型藥品企業(yè)來(lái)說(shuō),，論資金、技術(shù),、實(shí)力,，與大型企業(yè)是無(wú)法比的，但它們同樣要生存,，要發(fā)展,。腳下的路也許有千萬(wàn)條,，但最根本的一條應(yīng)該是：盡最大的能力整合自身資源,，積極尋求企業(yè)發(fā)展的出路。在企業(yè)的技術(shù),、資金,、人才、銷售網(wǎng)絡(luò),、產(chǎn)品,、品牌,、營(yíng)銷、管理水平以及核心競(jìng)爭(zhēng)力等要素中,，你必須知道你的優(yōu)勢(shì)在哪兒，在政策法規(guī),、消費(fèi)者,、經(jīng)銷商、廣告,、零售商,、媒體、社會(huì)團(tuán)體等社會(huì)資源中,，哪些是你可以利用的,。然后將企業(yè)資源和社會(huì)資源充分地結(jié)合運(yùn)用，創(chuàng)造出一種有特色的,、雙贏的,、可操作的營(yíng)銷模式。如絡(luò)欣通的義診,、速立特的大型（會(huì)展）活動(dòng),、天年的會(huì)議營(yíng)銷、甘必康的“中華無(wú)肝炎”行動(dòng),，其實(shí)質(zhì)都是為適應(yīng)市場(chǎng)需求的義診活動(dòng)，只是各自玩的級(jí)別,、檔次、氣勢(shì),、形式,、名堂不同罷了，相當(dāng)于英特爾的奔3、奔4的概念,。在一些城市市場(chǎng),，贈(zèng)藥沒(méi)人領(lǐng)（天上不會(huì)掉餡餅的）、專家沒(méi)人信（一見(jiàn)專家就得開(kāi)藥）、患者說(shuō)法不輕信（患者知道有藥托）都是正?，F(xiàn)象,，像這樣的市場(chǎng),，就是讓營(yíng)銷專家做也有難度。因此,，營(yíng)銷需要回歸原點(diǎn),，誰(shuí)能把握住消費(fèi)者（患者或家屬），誰(shuí)就能取得勝利,。
明確方向,，制定戰(zhàn)略
中小型醫(yī)藥保健品企業(yè)來(lái)說(shuō),，眼前的路很多，該選擇哪個(gè)方向的路呢,？
第一種是專業(yè)化方向,。如果你是以研發(fā)為主的企業(yè)，你就專門做好你的研發(fā),，做好你的科技成果推廣就可以了,；如果你是以生產(chǎn)為主的企業(yè)，你就做好加工,，把生產(chǎn)做到最好,、成本做到最低就可以了；如果你是“銷售型”企業(yè),，你就做好“通路的最大化,、規(guī)模化,、快速化,、扁平化”就可以了；如果你是“營(yíng)銷型”企業(yè),，不管是“推”還是“拉”,，總之想盡辦法讓消費(fèi)者相信你就可以了……
第二種是聯(lián)盟化方向，即橫向聯(lián)盟,、縱向聯(lián)盟,、互補(bǔ)聯(lián)盟、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)盟,。不過(guò)中國(guó)人的特點(diǎn)（寧當(dāng)雞頭,，不做鳳尾）決定了聯(lián)盟的難度，這一點(diǎn)需要靠市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)去調(diào)節(jié),。中小醫(yī)藥企業(yè)缺的就是資金,、人才、營(yíng)銷等方面的優(yōu)勢(shì),，如果一味地孤軍奮戰(zhàn),，最后受傷的可能就是你了。
第三種是整合化方向,，即集中優(yōu)勢(shì)資源,、整合其他相關(guān)資源。如果在營(yíng)銷領(lǐng)域具有很大優(yōu)勢(shì),，你可以整合產(chǎn)品生產(chǎn)領(lǐng)域的資源,；如果有品牌優(yōu)勢(shì)，你可以貼牌,；如果有網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì),，你可以利用網(wǎng)絡(luò)整合生產(chǎn)商的產(chǎn)品線……總之是利用優(yōu)勢(shì)整合劣勢(shì)或弱勢(shì),，達(dá)到一體化的目的。
細(xì)分市場(chǎng),，專業(yè)運(yùn)作
許多成功的企業(yè)一般都是靠那么一兩個(gè)主打產(chǎn)品的,。修正藥業(yè)最大的成功在胃藥市場(chǎng)，傅山藥業(yè)的成功在心腦血管,、肝病用藥市場(chǎng),，九鑫集團(tuán)的成功在除螨市場(chǎng)，西安楊森的成功在殺菌消炎市場(chǎng)和胃藥市場(chǎng),。事實(shí)上,，任何一類市場(chǎng)你只有做到前幾名了，你才是賺錢的,，除前幾名外,，其他都是不賺錢而是做墊背的，甚至是賠錢的,。有的中小型醫(yī)藥企業(yè)同時(shí)在做幾十個(gè)產(chǎn)品,，看起來(lái)怪忙的，就是不賺錢,。這些企業(yè)對(duì)每一類市場(chǎng)的運(yùn)作都缺乏專業(yè)性——缺乏專業(yè)的營(yíng)銷隊(duì)伍,、缺乏對(duì)市場(chǎng)的研究、缺乏對(duì)營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)的創(chuàng)新,。
在一個(gè)省會(huì)市場(chǎng)做綜合性連鎖藥品大超市,，如果你能腳踏實(shí)地把市場(chǎng)做精、做深,、做透,，一年有可能賣到10多億元；而如果你在一個(gè)省會(huì)城市操作一個(gè)或一群產(chǎn)品想要賣10億元,，可能性就很小了。這就是專業(yè)化運(yùn)作的區(qū)別所在,。社會(huì)的分工越來(lái)越細(xì),，也就越來(lái)越專業(yè)。只有專業(yè)的,，才是出色,；只有專業(yè)的，才是適應(yīng)市場(chǎng)的,，才是有發(fā)展前途的,。
戰(zhàn)術(shù)組合，精耕細(xì)作
戰(zhàn)略,、策略,、戰(zhàn)術(shù)是什么,？簡(jiǎn)單地說(shuō)，戰(zhàn)略就是“干啥”,，策略就是“咋干”,，戰(zhàn)術(shù)就是“用啥干、干得漂亮”,。對(duì)醫(yī)藥保健品行業(yè)來(lái)說(shuō),，如今的市場(chǎng)環(huán)境，不是你啥都用了就能干得好的,。做市場(chǎng)就像打仗一樣,，除了“硬戰(zhàn)術(shù)”之外，還得有“軟戰(zhàn)術(shù)”,。“硬戰(zhàn)術(shù)”是對(duì)可見(jiàn)的,、具體的東西的運(yùn)用，如海報(bào),、廣告片,、宣傳頁(yè)之類的東西；“軟戰(zhàn)術(shù)”是無(wú)形的,、思想性的,、程序性的東西。其中的奧妙就在于戰(zhàn)術(shù)組合的科學(xué)性和適應(yīng)性,。同樣的產(chǎn)品,、同樣的宣傳武器、同樣的市場(chǎng),，由不同的兩個(gè)人來(lái)操作,，結(jié)果會(huì)截然不同，原因是他們的“軟戰(zhàn)術(shù)”不同,，操作市場(chǎng)的精細(xì)化程度不同,。
哈藥集團(tuán)屬下3家藥廠的風(fēng)格不同，但營(yíng)銷傳播方式相同,，成功之處就是“單一手段規(guī)?；约霸谘胍暋⑿l(wèi)視,、地方臺(tái)的三級(jí)廣告戰(zhàn)術(shù)組合”,；腦白金、黃金搭檔的成功之處就是“多樣化的節(jié)目組合,，海,、陸、空立體化作戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)”,；中脈的成功之處就是以會(huì)議營(yíng)銷為中心的相關(guān)營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)的鏈接和組合,。所有手段都是為會(huì)議營(yíng)銷服務(wù)的,。戰(zhàn)術(shù)組合有的是橫向組合，有的是縱向組合,，有的是立體組合,，有的是單層面的組合，還有的是多層面的組合,。不管什么樣的戰(zhàn)術(shù)組合,，溝通的對(duì)象都是患者或與患者最親近的人，溝通的目的只有一個(gè)：讓患者認(rèn)知,、相信并購(gòu)買,。
先做銷量，再做品牌
著名策劃人葉茂中給深圳海王生物做的“品牌整合傳播”項(xiàng)目,，單從品牌營(yíng)銷的角度講應(yīng)該是非常不錯(cuò)的,，但從暫時(shí)的市場(chǎng)表現(xiàn)看，許多醫(yī)藥界人士卻批評(píng)這個(gè)策劃案例是失敗的,。因此,，筆者在此提出“先做銷量，再做品牌”的觀點(diǎn),。銷量是企業(yè)生存與發(fā)展的基本保障,，沒(méi)有銷量就不可能有品牌；品牌是社會(huì)公眾,、消費(fèi)者給你的,，不是商標(biāo)局審批給你的。有了銷量,，就有了發(fā)展的基礎(chǔ),，再進(jìn)行品牌化運(yùn)作、推廣就會(huì)非常輕松,。如果產(chǎn)品是治療疑難雜癥的,，就可以做“企業(yè)品牌”和“行業(yè)地位品牌”；如果是治療各種小病或用來(lái)保健的,，則完全可以做“產(chǎn)品品牌”,。
整合資源，突出重圍
回首醫(yī)藥保健品營(yíng)銷10余年,，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，20%的企業(yè)占據(jù)了80%的市場(chǎng)份額,。對(duì)于中小型醫(yī)藥企業(yè)來(lái)說(shuō),，在“戰(zhàn)術(shù)制勝”方面已經(jīng)很難突破了，醫(yī)藥保健品市場(chǎng)的資源整合勢(shì)在必行,。當(dāng)你弱小的時(shí)候,，你只能適應(yīng)環(huán)境,；當(dāng)你壯大的時(shí)候，你就會(huì)影響環(huán)境,；當(dāng)你強(qiáng)大的時(shí)候,，你就會(huì)改變環(huán)境。資源整合除了有形資產(chǎn)之外,，更重要的是對(duì)無(wú)形資產(chǎn)的整合,。整合的前提是必須有優(yōu)勢(shì)，資本,、品牌,、人才、營(yíng)銷,、網(wǎng)絡(luò)等方面的優(yōu)勢(shì)都可以整合為資源,。在資源整合的路上，誰(shuí)先走一步誰(shuí)就先受益,；誰(shuí)先受益,，誰(shuí)就先突出重圍。（作者：李武菁）
認(rèn)清市場(chǎng),，找準(zhǔn)定位
不管你是做終端營(yíng)銷,、會(huì)議營(yíng)銷、?？茽I(yíng)銷,、臨床營(yíng)銷還是廣告營(yíng)銷，都應(yīng)對(duì)目前的市場(chǎng)環(huán)境有充分的認(rèn)識(shí),。有人說(shuō)夏季是醫(yī)藥保健品的淡季,，但筆者認(rèn)為絕對(duì)不是“市場(chǎng)的淡季”，張瑞敏說(shuō)的“只有淡季的思想,，沒(méi)有淡季的市場(chǎng)”不無(wú)道理,。營(yíng)銷中最易犯的錯(cuò)誤就是學(xué)上一兩招就想年年用，不愿意去做一些新的嘗試,，也很少做一些細(xì)節(jié)上的創(chuàng)新,。國(guó)家的相關(guān)法律越來(lái)越健全，執(zhí)法肯定會(huì)越來(lái)越嚴(yán)格,，抱著僥幸的心理去做市場(chǎng)已經(jīng)不行了,，所以必須規(guī)范自身的營(yíng)銷行為，按照市場(chǎng)的游戲規(guī)則去操作市場(chǎng),。市場(chǎng)環(huán)境主要是指消費(fèi)環(huán)境,、同類產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，中小型醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)該共同去維護(hù)這些環(huán)境,，因此,，最大的市場(chǎng)因素是消費(fèi)者（患者）及家屬的因素，并不是政府的監(jiān)管因素,。因?yàn)槟愕钠髽I(yè)幾乎沒(méi)有品牌價(jià)值可言,，絕大多數(shù)都處于“賣產(chǎn)品、賣服務(wù)”的階段,，必須認(rèn)清目前的市場(chǎng)形勢(shì),，包括政府監(jiān)管形勢(shì)、消費(fèi)者消費(fèi)形勢(shì),、廣告媒體可信度形勢(shì),、同質(zhì)化產(chǎn)品形勢(shì)、相似性營(yíng)銷模式形勢(shì),、相似性售后服務(wù)形勢(shì),，只有找準(zhǔn)了自己的位置，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有的資源去最大限度地持續(xù)創(chuàng)新，才能適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,。
認(rèn)清行業(yè),，細(xì)化操作
隨著國(guó)家對(duì)醫(yī)藥保健品行業(yè)相關(guān)法規(guī)的日趨完善，醫(yī)藥保健品行業(yè)越來(lái)越規(guī)范,。在這個(gè)行業(yè),，靠鉆空子、投機(jī)倒把,、一夜暴富的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去。隨著國(guó)家對(duì)醫(yī)藥保健品的細(xì)化管理,，OTC,、處方藥、保健食品,、醫(yī)療器械等各類產(chǎn)品的運(yùn)作模式也必須細(xì)化,，不同類型（新藥與普藥）、不同價(jià)位,、不同成份,、不同批文（藥品、保健品,、器械）,、不同劑型、不同品牌的營(yíng)銷方法和手段也應(yīng)該細(xì)化,。修正藥業(yè)在營(yíng)銷公司旗下成立了斯達(dá)舒事業(yè)部,、坤藥事業(yè)部、通藥事業(yè)部等,，有更多的企業(yè)建立了OTC事業(yè)部,、處方藥事業(yè)部、保健品事業(yè)部等,。除了對(duì)組織機(jī)構(gòu)和產(chǎn)品進(jìn)行細(xì)化操作外,，還應(yīng)對(duì)銷售模式進(jìn)行細(xì)化。所有的市場(chǎng)都做了,，所有的方法都用了,，最后未必能成功；專做一類市場(chǎng)或用一種營(yíng)銷模式也未必不能成功,。如九鑫集團(tuán)專做“除螨市場(chǎng)”,，并不斷地細(xì)化產(chǎn)品、渠道和宣傳,，做得也相當(dāng)出色,。
認(rèn)清自己,，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)
對(duì)于一個(gè)中小型藥品企業(yè)來(lái)說(shuō),，論資金、技術(shù),、實(shí)力,，與大型企業(yè)是無(wú)法比的，但它們同樣要生存,，要發(fā)展,。腳下的路也許有千萬(wàn)條,，但最根本的一條應(yīng)該是：盡最大的能力整合自身資源,，積極尋求企業(yè)發(fā)展的出路。在企業(yè)的技術(shù),、資金,、人才、銷售網(wǎng)絡(luò),、產(chǎn)品,、品牌,、營(yíng)銷、管理水平以及核心競(jìng)爭(zhēng)力等要素中,，你必須知道你的優(yōu)勢(shì)在哪兒，在政策法規(guī),、消費(fèi)者,、經(jīng)銷商、廣告,、零售商,、媒體、社會(huì)團(tuán)體等社會(huì)資源中,，哪些是你可以利用的,。然后將企業(yè)資源和社會(huì)資源充分地結(jié)合運(yùn)用，創(chuàng)造出一種有特色的,、雙贏的,、可操作的營(yíng)銷模式。如絡(luò)欣通的義診,、速立特的大型（會(huì)展）活動(dòng),、天年的會(huì)議營(yíng)銷、甘必康的“中華無(wú)肝炎”行動(dòng),，其實(shí)質(zhì)都是為適應(yīng)市場(chǎng)需求的義診活動(dòng)，只是各自玩的級(jí)別,、檔次、氣勢(shì),、形式,、名堂不同罷了，相當(dāng)于英特爾的奔3、奔4的概念,。在一些城市市場(chǎng),，贈(zèng)藥沒(méi)人領(lǐng)（天上不會(huì)掉餡餅的）、專家沒(méi)人信（一見(jiàn)專家就得開(kāi)藥）、患者說(shuō)法不輕信（患者知道有藥托）都是正?，F(xiàn)象,，像這樣的市場(chǎng),，就是讓營(yíng)銷專家做也有難度。因此,，營(yíng)銷需要回歸原點(diǎn),，誰(shuí)能把握住消費(fèi)者（患者或家屬），誰(shuí)就能取得勝利,。
明確方向,，制定戰(zhàn)略
中小型醫(yī)藥保健品企業(yè)來(lái)說(shuō),，眼前的路很多，該選擇哪個(gè)方向的路呢,？
第一種是專業(yè)化方向,。如果你是以研發(fā)為主的企業(yè)，你就專門做好你的研發(fā),，做好你的科技成果推廣就可以了,；如果你是以生產(chǎn)為主的企業(yè)，你就做好加工,，把生產(chǎn)做到最好,、成本做到最低就可以了；如果你是“銷售型”企業(yè),，你就做好“通路的最大化,、規(guī)模化,、快速化,、扁平化”就可以了；如果你是“營(yíng)銷型”企業(yè),，不管是“推”還是“拉”,，總之想盡辦法讓消費(fèi)者相信你就可以了……
第二種是聯(lián)盟化方向，即橫向聯(lián)盟,、縱向聯(lián)盟,、互補(bǔ)聯(lián)盟、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)盟,。不過(guò)中國(guó)人的特點(diǎn)（寧當(dāng)雞頭,，不做鳳尾）決定了聯(lián)盟的難度，這一點(diǎn)需要靠市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)去調(diào)節(jié),。中小醫(yī)藥企業(yè)缺的就是資金,、人才、營(yíng)銷等方面的優(yōu)勢(shì),，如果一味地孤軍奮戰(zhàn),，最后受傷的可能就是你了。
第三種是整合化方向,，即集中優(yōu)勢(shì)資源,、整合其他相關(guān)資源。如果在營(yíng)銷領(lǐng)域具有很大優(yōu)勢(shì),，你可以整合產(chǎn)品生產(chǎn)領(lǐng)域的資源,；如果有品牌優(yōu)勢(shì)，你可以貼牌,；如果有網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì),，你可以利用網(wǎng)絡(luò)整合生產(chǎn)商的產(chǎn)品線……總之是利用優(yōu)勢(shì)整合劣勢(shì)或弱勢(shì),，達(dá)到一體化的目的。
細(xì)分市場(chǎng),，專業(yè)運(yùn)作
許多成功的企業(yè)一般都是靠那么一兩個(gè)主打產(chǎn)品的,。修正藥業(yè)最大的成功在胃藥市場(chǎng)，傅山藥業(yè)的成功在心腦血管,、肝病用藥市場(chǎng),，九鑫集團(tuán)的成功在除螨市場(chǎng)，西安楊森的成功在殺菌消炎市場(chǎng)和胃藥市場(chǎng),。事實(shí)上,，任何一類市場(chǎng)你只有做到前幾名了，你才是賺錢的,，除前幾名外,，其他都是不賺錢而是做墊背的，甚至是賠錢的,。有的中小型醫(yī)藥企業(yè)同時(shí)在做幾十個(gè)產(chǎn)品,，看起來(lái)怪忙的，就是不賺錢,。這些企業(yè)對(duì)每一類市場(chǎng)的運(yùn)作都缺乏專業(yè)性——缺乏專業(yè)的營(yíng)銷隊(duì)伍,、缺乏對(duì)市場(chǎng)的研究、缺乏對(duì)營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)的創(chuàng)新,。
在一個(gè)省會(huì)市場(chǎng)做綜合性連鎖藥品大超市,，如果你能腳踏實(shí)地把市場(chǎng)做精、做深,、做透,，一年有可能賣到10多億元；而如果你在一個(gè)省會(huì)城市操作一個(gè)或一群產(chǎn)品想要賣10億元,，可能性就很小了。這就是專業(yè)化運(yùn)作的區(qū)別所在,。社會(huì)的分工越來(lái)越細(xì),，也就越來(lái)越專業(yè)。只有專業(yè)的,，才是出色,；只有專業(yè)的，才是適應(yīng)市場(chǎng)的,，才是有發(fā)展前途的,。
戰(zhàn)術(shù)組合，精耕細(xì)作
戰(zhàn)略,、策略,、戰(zhàn)術(shù)是什么,？簡(jiǎn)單地說(shuō)，戰(zhàn)略就是“干啥”,，策略就是“咋干”,，戰(zhàn)術(shù)就是“用啥干、干得漂亮”,。對(duì)醫(yī)藥保健品行業(yè)來(lái)說(shuō),，如今的市場(chǎng)環(huán)境，不是你啥都用了就能干得好的,。做市場(chǎng)就像打仗一樣,，除了“硬戰(zhàn)術(shù)”之外，還得有“軟戰(zhàn)術(shù)”,。“硬戰(zhàn)術(shù)”是對(duì)可見(jiàn)的,、具體的東西的運(yùn)用，如海報(bào),、廣告片,、宣傳頁(yè)之類的東西；“軟戰(zhàn)術(shù)”是無(wú)形的,、思想性的,、程序性的東西。其中的奧妙就在于戰(zhàn)術(shù)組合的科學(xué)性和適應(yīng)性,。同樣的產(chǎn)品,、同樣的宣傳武器、同樣的市場(chǎng),，由不同的兩個(gè)人來(lái)操作,，結(jié)果會(huì)截然不同，原因是他們的“軟戰(zhàn)術(shù)”不同,，操作市場(chǎng)的精細(xì)化程度不同,。
哈藥集團(tuán)屬下3家藥廠的風(fēng)格不同，但營(yíng)銷傳播方式相同,，成功之處就是“單一手段規(guī)?；约霸谘胍暋⑿l(wèi)視,、地方臺(tái)的三級(jí)廣告戰(zhàn)術(shù)組合”,；腦白金、黃金搭檔的成功之處就是“多樣化的節(jié)目組合,，海,、陸、空立體化作戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)”,；中脈的成功之處就是以會(huì)議營(yíng)銷為中心的相關(guān)營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)的鏈接和組合,。所有手段都是為會(huì)議營(yíng)銷服務(wù)的,。戰(zhàn)術(shù)組合有的是橫向組合，有的是縱向組合,，有的是立體組合,，有的是單層面的組合，還有的是多層面的組合,。不管什么樣的戰(zhàn)術(shù)組合,，溝通的對(duì)象都是患者或與患者最親近的人，溝通的目的只有一個(gè)：讓患者認(rèn)知,、相信并購(gòu)買,。
先做銷量，再做品牌
著名策劃人葉茂中給深圳海王生物做的“品牌整合傳播”項(xiàng)目,，單從品牌營(yíng)銷的角度講應(yīng)該是非常不錯(cuò)的,，但從暫時(shí)的市場(chǎng)表現(xiàn)看，許多醫(yī)藥界人士卻批評(píng)這個(gè)策劃案例是失敗的,。因此,，筆者在此提出“先做銷量，再做品牌”的觀點(diǎn),。銷量是企業(yè)生存與發(fā)展的基本保障,，沒(méi)有銷量就不可能有品牌；品牌是社會(huì)公眾,、消費(fèi)者給你的,，不是商標(biāo)局審批給你的。有了銷量,，就有了發(fā)展的基礎(chǔ),，再進(jìn)行品牌化運(yùn)作、推廣就會(huì)非常輕松,。如果產(chǎn)品是治療疑難雜癥的,，就可以做“企業(yè)品牌”和“行業(yè)地位品牌”；如果是治療各種小病或用來(lái)保健的,，則完全可以做“產(chǎn)品品牌”,。
整合資源，突出重圍
回首醫(yī)藥保健品營(yíng)銷10余年,，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，20%的企業(yè)占據(jù)了80%的市場(chǎng)份額,。對(duì)于中小型醫(yī)藥企業(yè)來(lái)說(shuō),，在“戰(zhàn)術(shù)制勝”方面已經(jīng)很難突破了，醫(yī)藥保健品市場(chǎng)的資源整合勢(shì)在必行,。當(dāng)你弱小的時(shí)候,，你只能適應(yīng)環(huán)境,；當(dāng)你壯大的時(shí)候，你就會(huì)影響環(huán)境,；當(dāng)你強(qiáng)大的時(shí)候,，你就會(huì)改變環(huán)境。資源整合除了有形資產(chǎn)之外,，更重要的是對(duì)無(wú)形資產(chǎn)的整合,。整合的前提是必須有優(yōu)勢(shì)，資本,、品牌,、人才、營(yíng)銷,、網(wǎng)絡(luò)等方面的優(yōu)勢(shì)都可以整合為資源,。在資源整合的路上，誰(shuí)先走一步誰(shuí)就先受益,；誰(shuí)先受益,，誰(shuí)就先突出重圍。（作者：李武菁）
