近些年來,，醫(yī)藥行業(yè)的購并,、重組一直在不斷進行著,，一些大型醫(yī)藥流通企業(yè),、制造企業(yè)以及一些其他行業(yè)的實力型企業(yè)成為購并和重組的主角,。但是我們也看到，一些購并者對收購企業(yè)重組改制,、通過兩三年的運營后，已經沒有了當初的雄心勃勃,，從所收購的企業(yè)不但沒有獲得預想的收益,，反倒被不徹底的改制拖得筋疲力盡。那么,，購并后如何有效改造重組企業(yè)呢,？
第一，要摸清被收購企業(yè)的可用資源,，明確掌握其家底,。
商業(yè)企業(yè)的主要資產或可用資源就是其品牌商譽和有價值的網絡渠道。我國大多數(shù)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)均脫胎于計劃經濟體制下的國有醫(yī)藥商業(yè),，因此,，長期依賴負流動資金（占壓生產廠家的資金）的運營模式，使企業(yè)對外應付賬款遠遠高于應收賬款,，加之機制落后,，造成人員效率低下，銷售市場份額逐年下降,，企業(yè)運營費用遠大于收入,，連年虧損甚至使一些企業(yè)基本“吃完”了少有的土地和房屋資產,，這樣的企業(yè)就只剩下其固有的網絡渠道和一些經營人才尚有價值。所以,，購并者在整合商業(yè)企業(yè)時,，一定要按照戰(zhàn)略需要，仔細盤點被收購企業(yè)的可用資源,，清點家底,，不要只看到一些土地或房產，而忽視企業(yè)的負債和經營風險,。
第二,，改造國有醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)，要牢固樹立“機制是關鍵,、服務是根本”的思想,。
收購一個企業(yè)后，對其進行“輸血”,、給予一定的資金支持固然重要,，但更重要的是進行重組改造，將可用的核心資源進行整合,，通過機制或者模式的轉變,，使被兼并的企業(yè)煥發(fā)“造血”功能。我們知道,，商業(yè)企業(yè)里最活躍的生產力因素是人,，那么，如何激發(fā)單個人的工作熱情和干勁,，挖掘出每個人的創(chuàng)造力和生產潛力,，并做到團隊和組織的效益最大化？惟一靠的就是機制,，要打破企業(yè)原有的落后,、消極、懈怠的管理運營機制,，建立科學,、穩(wěn)健、積極的管理運營體系,，同時要樹立“一切以客戶為導向”的服務理念,。
機制表現(xiàn)為企業(yè)的運營規(guī)則，比如如何考核和考評個人和組織的績效,，如何進行人與人,、人與商品的互動等。服務理念表現(xiàn)為行動綱領,、服務流程等,，服務理念和行動始終貫穿于企業(yè)經營活動的所有環(huán)節(jié),，是商業(yè)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的推動力。所以,，收購重組一個企業(yè),，首先需要改變的就是其落后的機制，然后大力推導服務理念,，使服務流程化,，并對企業(yè)的人、人和人的組織關系,、活動理念等進行科學合理的規(guī)劃設計,、布置和安排。
第三,，緊緊圍繞“經營獲利”的購并目的,，整合梳理業(yè)務，做到有所為有所不為,。
在企業(yè)現(xiàn)有資源的基礎上,，對主營業(yè)務進行整合，砍掉浪費資源,、入不敷出的業(yè)務單元,，聚集合力，發(fā)展主營業(yè)務,。任何企業(yè)的改造過程都是非常復雜和艱難的,，不僅需要堅決和勇敢，還需時刻記住改造的真正目的是提升經營,、發(fā)展業(yè)務,。同時注意處理好對改革形成阻力的一些問題，如職工崗位問題,、收入報酬問題、上下游應收應付款問題,、有效庫存結構問題等,，對這些問題最好在業(yè)務運轉中去解決，而不是靜止地看待和解決,，同時要注意先抓主要矛盾,，從最容易的入手，然后再逐步推進,，層層擊破,。
某民營企業(yè)集團收購并重組改造一家縣級國有醫(yī)藥批發(fā)公司的做法值得借鑒：一是引入科學的業(yè)務考核、考評管理機制,，利用縣公司原有的商品和客戶資源,，使能者迅速行動起來,，而水平低下者就自然呈現(xiàn)出來，然后再對水平低,、不符合企業(yè)發(fā)展要求者進行淘汰,，解除合同；二是關,、停,、并、撤占用資金大而月回款額低的醫(yī)院純銷客戶業(yè)務,，集中發(fā)展貨物周轉快,、信譽良好的客戶；三是關掉原為安置富余員工而開設的不經濟的零售藥店,，收回藥店庫存商品,，充實縣區(qū)內利潤貢獻率高的藥店商品貨架；四是在此基礎上,，指導和強制業(yè)務人員和營業(yè)員進行商品品類分析管理,，每周按客戶將暢銷商品進行劃類分析，找出功能相近而貢獻率不同的商品,，進行替換和主推,，加大高貢獻率商品的銷售，使員工的商品經營行為開始由強制變成自覺,。
企業(yè)的重組改造是一個復雜的過程,，不同的企業(yè)因具有不同的體制、不同的文化,、不同的業(yè)務類型以及處在不同的區(qū)域,，造成了改造的難度和復雜性，更重要的是,，重組改造是一個企業(yè)對另一個企業(yè)文化的認可和相融,，是優(yōu)良體制的替換和更新，是兩個企業(yè)之間人和人,、業(yè)務與業(yè)務之間的磨合和共促,，是資源與資源的互補與利用。對商業(yè)企業(yè)的收購與重組,，會更加復雜和困難,，因為商業(yè)企業(yè)的資產更多的體現(xiàn)為商譽品牌、人力資源和上下游網絡資源,，這些資產基本都處于“動態(tài)”之中,，隨著人的變化而變化，一旦處理不好,，不但達不到預期效果,，反而會增加購并風險,。因此，如果對醫(yī)藥商業(yè)的購并和重組是為了擴大自己的主營分銷或者零售業(yè)務,，增加規(guī)模效益,，那么，認真分析自己和被購并企業(yè)的實際資源,，熟練掌握醫(yī)藥商業(yè)尤其是國有醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的改造辦法就顯得尤為重要,。（郝登偉）
第一，要摸清被收購企業(yè)的可用資源,，明確掌握其家底,。
商業(yè)企業(yè)的主要資產或可用資源就是其品牌商譽和有價值的網絡渠道。我國大多數(shù)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)均脫胎于計劃經濟體制下的國有醫(yī)藥商業(yè),，因此,，長期依賴負流動資金（占壓生產廠家的資金）的運營模式，使企業(yè)對外應付賬款遠遠高于應收賬款,，加之機制落后,，造成人員效率低下，銷售市場份額逐年下降,，企業(yè)運營費用遠大于收入,，連年虧損甚至使一些企業(yè)基本“吃完”了少有的土地和房屋資產,，這樣的企業(yè)就只剩下其固有的網絡渠道和一些經營人才尚有價值。所以,，購并者在整合商業(yè)企業(yè)時,，一定要按照戰(zhàn)略需要，仔細盤點被收購企業(yè)的可用資源,，清點家底,，不要只看到一些土地或房產，而忽視企業(yè)的負債和經營風險,。
第二,，改造國有醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)，要牢固樹立“機制是關鍵,、服務是根本”的思想,。
收購一個企業(yè)后，對其進行“輸血”,、給予一定的資金支持固然重要,，但更重要的是進行重組改造，將可用的核心資源進行整合,，通過機制或者模式的轉變,，使被兼并的企業(yè)煥發(fā)“造血”功能。我們知道,，商業(yè)企業(yè)里最活躍的生產力因素是人,，那么，如何激發(fā)單個人的工作熱情和干勁,，挖掘出每個人的創(chuàng)造力和生產潛力,，并做到團隊和組織的效益最大化？惟一靠的就是機制,，要打破企業(yè)原有的落后,、消極、懈怠的管理運營機制,，建立科學,、穩(wěn)健、積極的管理運營體系,，同時要樹立“一切以客戶為導向”的服務理念,。
機制表現(xiàn)為企業(yè)的運營規(guī)則，比如如何考核和考評個人和組織的績效,，如何進行人與人,、人與商品的互動等。服務理念表現(xiàn)為行動綱領,、服務流程等,，服務理念和行動始終貫穿于企業(yè)經營活動的所有環(huán)節(jié),，是商業(yè)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的推動力。所以,，收購重組一個企業(yè),，首先需要改變的就是其落后的機制，然后大力推導服務理念,，使服務流程化,，并對企業(yè)的人、人和人的組織關系,、活動理念等進行科學合理的規(guī)劃設計,、布置和安排。
第三,，緊緊圍繞“經營獲利”的購并目的,，整合梳理業(yè)務，做到有所為有所不為,。
在企業(yè)現(xiàn)有資源的基礎上,，對主營業(yè)務進行整合，砍掉浪費資源,、入不敷出的業(yè)務單元,，聚集合力，發(fā)展主營業(yè)務,。任何企業(yè)的改造過程都是非常復雜和艱難的,，不僅需要堅決和勇敢，還需時刻記住改造的真正目的是提升經營,、發(fā)展業(yè)務,。同時注意處理好對改革形成阻力的一些問題，如職工崗位問題,、收入報酬問題、上下游應收應付款問題,、有效庫存結構問題等,，對這些問題最好在業(yè)務運轉中去解決，而不是靜止地看待和解決,，同時要注意先抓主要矛盾,，從最容易的入手，然后再逐步推進,，層層擊破,。
某民營企業(yè)集團收購并重組改造一家縣級國有醫(yī)藥批發(fā)公司的做法值得借鑒：一是引入科學的業(yè)務考核、考評管理機制,，利用縣公司原有的商品和客戶資源,，使能者迅速行動起來,，而水平低下者就自然呈現(xiàn)出來，然后再對水平低,、不符合企業(yè)發(fā)展要求者進行淘汰,，解除合同；二是關,、停,、并、撤占用資金大而月回款額低的醫(yī)院純銷客戶業(yè)務,，集中發(fā)展貨物周轉快,、信譽良好的客戶；三是關掉原為安置富余員工而開設的不經濟的零售藥店,，收回藥店庫存商品,，充實縣區(qū)內利潤貢獻率高的藥店商品貨架；四是在此基礎上,，指導和強制業(yè)務人員和營業(yè)員進行商品品類分析管理,，每周按客戶將暢銷商品進行劃類分析，找出功能相近而貢獻率不同的商品,，進行替換和主推,，加大高貢獻率商品的銷售，使員工的商品經營行為開始由強制變成自覺,。
企業(yè)的重組改造是一個復雜的過程,，不同的企業(yè)因具有不同的體制、不同的文化,、不同的業(yè)務類型以及處在不同的區(qū)域,，造成了改造的難度和復雜性，更重要的是,，重組改造是一個企業(yè)對另一個企業(yè)文化的認可和相融,，是優(yōu)良體制的替換和更新，是兩個企業(yè)之間人和人,、業(yè)務與業(yè)務之間的磨合和共促,，是資源與資源的互補與利用。對商業(yè)企業(yè)的收購與重組,，會更加復雜和困難,，因為商業(yè)企業(yè)的資產更多的體現(xiàn)為商譽品牌、人力資源和上下游網絡資源,，這些資產基本都處于“動態(tài)”之中,，隨著人的變化而變化，一旦處理不好,，不但達不到預期效果,，反而會增加購并風險,。因此，如果對醫(yī)藥商業(yè)的購并和重組是為了擴大自己的主營分銷或者零售業(yè)務,，增加規(guī)模效益,，那么，認真分析自己和被購并企業(yè)的實際資源,，熟練掌握醫(yī)藥商業(yè)尤其是國有醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的改造辦法就顯得尤為重要,。（郝登偉）
