近些年來，醫(yī)藥行業(yè)的購并,、重組一直在不斷進(jìn)行著,，一些大型醫(yī)藥流通企業(yè)、制造企業(yè)以及一些其他行業(yè)的實力型企業(yè)成為購并和重組的主角,。但是我們也看到,，一些購并者對收購企業(yè)重組改制、通過兩三年的運(yùn)營后,，已經(jīng)沒有了當(dāng)初的雄心勃勃,，從所收購的企業(yè)不但沒有獲得預(yù)想的收益，反倒被不徹底的改制拖得筋疲力盡,。那么,，購并后如何有效改造重組企業(yè)呢？
第一,，要摸清被收購企業(yè)的可用資源,，明確掌握其家底。
商業(yè)企業(yè)的主要資產(chǎn)或可用資源就是其品牌商譽(yù)和有價值的網(wǎng)絡(luò)渠道,。我國大多數(shù)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)均脫胎于計劃經(jīng)濟(jì)體制下的國有醫(yī)藥商業(yè),，因此，長期依賴負(fù)流動資金（占壓生產(chǎn)廠家的資金）的運(yùn)營模式,，使企業(yè)對外應(yīng)付賬款遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于應(yīng)收賬款,，加之機(jī)制落后，造成人員效率低下,，銷售市場份額逐年下降,，企業(yè)運(yùn)營費(fèi)用遠(yuǎn)大于收入，連年虧損甚至使一些企業(yè)基本“吃完”了少有的土地和房屋資產(chǎn),，這樣的企業(yè)就只剩下其固有的網(wǎng)絡(luò)渠道和一些經(jīng)營人才尚有價值,。所以，購并者在整合商業(yè)企業(yè)時,，一定要按照戰(zhàn)略需要,，仔細(xì)盤點(diǎn)被收購企業(yè)的可用資源,，清點(diǎn)家底，不要只看到一些土地或房產(chǎn),，而忽視企業(yè)的負(fù)債和經(jīng)營風(fēng)險。
第二,，改造國有醫(yī)藥商業(yè)企業(yè),，要牢固樹立“機(jī)制是關(guān)鍵、服務(wù)是根本”的思想,。
收購一個企業(yè)后,，對其進(jìn)行“輸血”、給予一定的資金支持固然重要,，但更重要的是進(jìn)行重組改造,，將可用的核心資源進(jìn)行整合，通過機(jī)制或者模式的轉(zhuǎn)變,，使被兼并的企業(yè)煥發(fā)“造血”功能,。我們知道，商業(yè)企業(yè)里最活躍的生產(chǎn)力因素是人,，那么,，如何激發(fā)單個人的工作熱情和干勁，挖掘出每個人的創(chuàng)造力和生產(chǎn)潛力,，并做到團(tuán)隊和組織的效益最大化,？惟一靠的就是機(jī)制，要打破企業(yè)原有的落后,、消極,、懈怠的管理運(yùn)營機(jī)制，建立科學(xué),、穩(wěn)健,、積極的管理運(yùn)營體系，同時要樹立“一切以客戶為導(dǎo)向”的服務(wù)理念,。
機(jī)制表現(xiàn)為企業(yè)的運(yùn)營規(guī)則,，比如如何考核和考評個人和組織的績效，如何進(jìn)行人與人,、人與商品的互動等,。服務(wù)理念表現(xiàn)為行動綱領(lǐng)、服務(wù)流程等,，服務(wù)理念和行動始終貫穿于企業(yè)經(jīng)營活動的所有環(huán)節(jié),，是商業(yè)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的推動力。所以,，收購重組一個企業(yè),，首先需要改變的就是其落后的機(jī)制,，然后大力推導(dǎo)服務(wù)理念，使服務(wù)流程化,，并對企業(yè)的人,、人和人的組織關(guān)系、活動理念等進(jìn)行科學(xué)合理的規(guī)劃設(shè)計,、布置和安排,。
第三，緊緊圍繞“經(jīng)營獲利”的購并目的,，整合梳理業(yè)務(wù),，做到有所為有所不為。
在企業(yè)現(xiàn)有資源的基礎(chǔ)上,，對主營業(yè)務(wù)進(jìn)行整合,，砍掉浪費(fèi)資源、入不敷出的業(yè)務(wù)單元,，聚集合力,，發(fā)展主營業(yè)務(wù)。任何企業(yè)的改造過程都是非常復(fù)雜和艱難的,，不僅需要堅決和勇敢,，還需時刻記住改造的真正目的是提升經(jīng)營、發(fā)展業(yè)務(wù),。同時注意處理好對改革形成阻力的一些問題,，如職工崗位問題、收入報酬問題,、上下游應(yīng)收應(yīng)付款問題,、有效庫存結(jié)構(gòu)問題等，對這些問題最好在業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)中去解決,，而不是靜止地看待和解決,，同時要注意先抓主要矛盾，從最容易的入手,，然后再逐步推進(jìn),，層層擊破。
某民營企業(yè)集團(tuán)收購并重組改造一家縣級國有醫(yī)藥批發(fā)公司的做法值得借鑒：一是引入科學(xué)的業(yè)務(wù)考核,、考評管理機(jī)制,，利用縣公司原有的商品和客戶資源，使能者迅速行動起來,，而水平低下者就自然呈現(xiàn)出來,，然后再對水平低、不符合企業(yè)發(fā)展要求者進(jìn)行淘汰,，解除合同,；二是關(guān),、停、并,、撤占用資金大而月回款額低的醫(yī)院純銷客戶業(yè)務(wù),，集中發(fā)展貨物周轉(zhuǎn)快、信譽(yù)良好的客戶,；三是關(guān)掉原為安置富余員工而開設(shè)的不經(jīng)濟(jì)的零售藥店,，收回藥店庫存商品，充實縣區(qū)內(nèi)利潤貢獻(xiàn)率高的藥店商品貨架,；四是在此基礎(chǔ)上，指導(dǎo)和強(qiáng)制業(yè)務(wù)人員和營業(yè)員進(jìn)行商品品類分析管理,，每周按客戶將暢銷商品進(jìn)行劃類分析,，找出功能相近而貢獻(xiàn)率不同的商品，進(jìn)行替換和主推,，加大高貢獻(xiàn)率商品的銷售,，使員工的商品經(jīng)營行為開始由強(qiáng)制變成自覺。
企業(yè)的重組改造是一個復(fù)雜的過程,，不同的企業(yè)因具有不同的體制,、不同的文化、不同的業(yè)務(wù)類型以及處在不同的區(qū)域,，造成了改造的難度和復(fù)雜性,，更重要的是，重組改造是一個企業(yè)對另一個企業(yè)文化的認(rèn)可和相融,，是優(yōu)良體制的替換和更新,，是兩個企業(yè)之間人和人、業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的磨合和共促,，是資源與資源的互補(bǔ)與利用,。對商業(yè)企業(yè)的收購與重組，會更加復(fù)雜和困難,，因為商業(yè)企業(yè)的資產(chǎn)更多的體現(xiàn)為商譽(yù)品牌,、人力資源和上下游網(wǎng)絡(luò)資源，這些資產(chǎn)基本都處于“動態(tài)”之中,，隨著人的變化而變化,，一旦處理不好，不但達(dá)不到預(yù)期效果,，反而會增加購并風(fēng)險,。因此，如果對醫(yī)藥商業(yè)的購并和重組是為了擴(kuò)大自己的主營分銷或者零售業(yè)務(wù),，增加規(guī)模效益,，那么,，認(rèn)真分析自己和被購并企業(yè)的實際資源，熟練掌握醫(yī)藥商業(yè)尤其是國有醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的改造辦法就顯得尤為重要,。（郝登偉）
第一,，要摸清被收購企業(yè)的可用資源,，明確掌握其家底。
商業(yè)企業(yè)的主要資產(chǎn)或可用資源就是其品牌商譽(yù)和有價值的網(wǎng)絡(luò)渠道,。我國大多數(shù)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)均脫胎于計劃經(jīng)濟(jì)體制下的國有醫(yī)藥商業(yè),，因此，長期依賴負(fù)流動資金（占壓生產(chǎn)廠家的資金）的運(yùn)營模式,，使企業(yè)對外應(yīng)付賬款遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于應(yīng)收賬款,，加之機(jī)制落后，造成人員效率低下,，銷售市場份額逐年下降,，企業(yè)運(yùn)營費(fèi)用遠(yuǎn)大于收入，連年虧損甚至使一些企業(yè)基本“吃完”了少有的土地和房屋資產(chǎn),，這樣的企業(yè)就只剩下其固有的網(wǎng)絡(luò)渠道和一些經(jīng)營人才尚有價值,。所以，購并者在整合商業(yè)企業(yè)時,，一定要按照戰(zhàn)略需要,，仔細(xì)盤點(diǎn)被收購企業(yè)的可用資源,，清點(diǎn)家底，不要只看到一些土地或房產(chǎn),，而忽視企業(yè)的負(fù)債和經(jīng)營風(fēng)險。
第二,，改造國有醫(yī)藥商業(yè)企業(yè),，要牢固樹立“機(jī)制是關(guān)鍵、服務(wù)是根本”的思想,。
收購一個企業(yè)后,，對其進(jìn)行“輸血”、給予一定的資金支持固然重要,，但更重要的是進(jìn)行重組改造,，將可用的核心資源進(jìn)行整合，通過機(jī)制或者模式的轉(zhuǎn)變,，使被兼并的企業(yè)煥發(fā)“造血”功能,。我們知道，商業(yè)企業(yè)里最活躍的生產(chǎn)力因素是人,，那么,，如何激發(fā)單個人的工作熱情和干勁，挖掘出每個人的創(chuàng)造力和生產(chǎn)潛力,，并做到團(tuán)隊和組織的效益最大化,？惟一靠的就是機(jī)制，要打破企業(yè)原有的落后,、消極,、懈怠的管理運(yùn)營機(jī)制，建立科學(xué),、穩(wěn)健,、積極的管理運(yùn)營體系，同時要樹立“一切以客戶為導(dǎo)向”的服務(wù)理念,。
機(jī)制表現(xiàn)為企業(yè)的運(yùn)營規(guī)則,，比如如何考核和考評個人和組織的績效，如何進(jìn)行人與人,、人與商品的互動等,。服務(wù)理念表現(xiàn)為行動綱領(lǐng)、服務(wù)流程等,，服務(wù)理念和行動始終貫穿于企業(yè)經(jīng)營活動的所有環(huán)節(jié),，是商業(yè)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的推動力。所以,，收購重組一個企業(yè),，首先需要改變的就是其落后的機(jī)制,，然后大力推導(dǎo)服務(wù)理念，使服務(wù)流程化,，并對企業(yè)的人,、人和人的組織關(guān)系、活動理念等進(jìn)行科學(xué)合理的規(guī)劃設(shè)計,、布置和安排,。
第三，緊緊圍繞“經(jīng)營獲利”的購并目的,，整合梳理業(yè)務(wù),，做到有所為有所不為。
在企業(yè)現(xiàn)有資源的基礎(chǔ)上,，對主營業(yè)務(wù)進(jìn)行整合,，砍掉浪費(fèi)資源、入不敷出的業(yè)務(wù)單元,，聚集合力,，發(fā)展主營業(yè)務(wù)。任何企業(yè)的改造過程都是非常復(fù)雜和艱難的,，不僅需要堅決和勇敢,，還需時刻記住改造的真正目的是提升經(jīng)營、發(fā)展業(yè)務(wù),。同時注意處理好對改革形成阻力的一些問題,，如職工崗位問題、收入報酬問題,、上下游應(yīng)收應(yīng)付款問題,、有效庫存結(jié)構(gòu)問題等，對這些問題最好在業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)中去解決,，而不是靜止地看待和解決,，同時要注意先抓主要矛盾，從最容易的入手,，然后再逐步推進(jìn),，層層擊破。
某民營企業(yè)集團(tuán)收購并重組改造一家縣級國有醫(yī)藥批發(fā)公司的做法值得借鑒：一是引入科學(xué)的業(yè)務(wù)考核,、考評管理機(jī)制,，利用縣公司原有的商品和客戶資源，使能者迅速行動起來,，而水平低下者就自然呈現(xiàn)出來,，然后再對水平低、不符合企業(yè)發(fā)展要求者進(jìn)行淘汰,，解除合同,；二是關(guān),、停、并,、撤占用資金大而月回款額低的醫(yī)院純銷客戶業(yè)務(wù),，集中發(fā)展貨物周轉(zhuǎn)快、信譽(yù)良好的客戶,；三是關(guān)掉原為安置富余員工而開設(shè)的不經(jīng)濟(jì)的零售藥店,，收回藥店庫存商品，充實縣區(qū)內(nèi)利潤貢獻(xiàn)率高的藥店商品貨架,；四是在此基礎(chǔ)上，指導(dǎo)和強(qiáng)制業(yè)務(wù)人員和營業(yè)員進(jìn)行商品品類分析管理,，每周按客戶將暢銷商品進(jìn)行劃類分析,，找出功能相近而貢獻(xiàn)率不同的商品，進(jìn)行替換和主推,，加大高貢獻(xiàn)率商品的銷售,，使員工的商品經(jīng)營行為開始由強(qiáng)制變成自覺。
企業(yè)的重組改造是一個復(fù)雜的過程,，不同的企業(yè)因具有不同的體制,、不同的文化、不同的業(yè)務(wù)類型以及處在不同的區(qū)域,，造成了改造的難度和復(fù)雜性,，更重要的是，重組改造是一個企業(yè)對另一個企業(yè)文化的認(rèn)可和相融,，是優(yōu)良體制的替換和更新,，是兩個企業(yè)之間人和人、業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的磨合和共促,，是資源與資源的互補(bǔ)與利用,。對商業(yè)企業(yè)的收購與重組，會更加復(fù)雜和困難,，因為商業(yè)企業(yè)的資產(chǎn)更多的體現(xiàn)為商譽(yù)品牌,、人力資源和上下游網(wǎng)絡(luò)資源，這些資產(chǎn)基本都處于“動態(tài)”之中,，隨著人的變化而變化,，一旦處理不好，不但達(dá)不到預(yù)期效果,，反而會增加購并風(fēng)險,。因此，如果對醫(yī)藥商業(yè)的購并和重組是為了擴(kuò)大自己的主營分銷或者零售業(yè)務(wù),，增加規(guī)模效益,，那么,，認(rèn)真分析自己和被購并企業(yè)的實際資源，熟練掌握醫(yī)藥商業(yè)尤其是國有醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的改造辦法就顯得尤為重要,。（郝登偉）
