正在遠(yuǎn)去的2007年，對(duì)于醫(yī)藥企業(yè)的掌門人來(lái)說(shuō),，是對(duì)管理智慧和能力充滿考驗(yàn)的一年,。感受到行業(yè)回暖的企業(yè)普遍開(kāi)始思考如何通過(guò)商業(yè)模式創(chuàng)新來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展；工商關(guān)系沖突的再度升級(jí)讓整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈重新思考彼此的價(jià)值,；“達(dá)娃之爭(zhēng)”提醒企業(yè)家必須重新審視與合作伙伴的利益劃分,；這一年，環(huán)保不再是口號(hào)而真正成為關(guān)乎企業(yè)生死存亡的利劍,；藥品安全讓從事這個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)的企業(yè)家不得不格外重視危機(jī)的處理；而勞動(dòng)力成本上升讓雇主品牌逐漸成為企業(yè)必須關(guān)注的外在形象……
整理醫(yī)藥行業(yè)過(guò)去一年的管理事件,，我們可以發(fā)現(xiàn)很多跟企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略休戚相關(guān)的管理問(wèn)題,，它們或者預(yù)示著新的企業(yè)戰(zhàn)略，或者已經(jīng)成為一種企業(yè)管理的最佳實(shí)踐甚至是決定企業(yè)命運(yùn)的關(guān)鍵,。
51%控股權(quán)是融資底線,？
“達(dá)娃之爭(zhēng)”是2007年最熱門的經(jīng)濟(jì)新聞之一。繼而,，一大批合資企業(yè)的問(wèn)題也浮出水面,。引進(jìn)外資作為中國(guó)改革開(kāi)放的一大重要戰(zhàn)略，可謂是促進(jìn)中國(guó)經(jīng)濟(jì)崛起的濃墨重彩的一筆,，然而,，隨著近兩年逐步浮出水面的合資企業(yè)矛盾的逐步顯化，要不要合資、如何規(guī)避合資后的風(fēng)險(xiǎn)等等問(wèn)題,，引發(fā)了正在尋求企業(yè)跨越式發(fā)展之路的中國(guó)企業(yè)家的群體性審視和思考,。
2007年4月，娃哈哈和達(dá)能“激戰(zhàn)”讓健康元董事長(zhǎng)朱保國(guó)心有余悸,，是時(shí),，健康元正希望通過(guò)定向增發(fā)，引進(jìn)國(guó)際上有技術(shù)優(yōu)勢(shì)和研發(fā)實(shí)力的醫(yī)藥企業(yè),，這樣既可以引進(jìn)資金,，又可以在產(chǎn)業(yè)發(fā)展上得到對(duì)方的支持。他擔(dān)心類似“達(dá)娃之爭(zhēng)”會(huì)發(fā)生在自己身上,。
“歡迎國(guó)際領(lǐng)先制藥企業(yè)能夠參與健企業(yè)發(fā)展,，并一同分享企業(yè)不斷成長(zhǎng)帶來(lái)的利益，但是10年,、20年后,，我希望還在掌握之中。”朱保國(guó)的話代表了相當(dāng)一部分民族企業(yè)掌門人的聲音,。
朱認(rèn)為,，娃哈哈事件的關(guān)鍵起因就是，中方當(dāng)初不該讓出51％的股權(quán),。而事實(shí)上,，從“達(dá)娃之爭(zhēng)”所延伸的“商業(yè)信用”、“資本強(qiáng)權(quán)”,、“民族品牌”等問(wèn)題,，都是當(dāng)下希望引進(jìn)外資合作伙伴的朱保國(guó)們不得不面對(duì)的。
什么在阻礙“綠色經(jīng)營(yíng)”,？
2007年,，當(dāng)環(huán)保與國(guó)家政治緊密相連，其已注定將成為國(guó)家大事中的“主角”,。在如此語(yǔ)境下,，環(huán)保以前所未有的力量席卷中國(guó)大地，從中國(guó)提出辦“綠色奧運(yùn)”,、建設(shè)“節(jié)能型”社會(huì),，到太湖藍(lán)藻事件爆發(fā)、廈門PX項(xiàng)目遇阻,，“綠色”已首次成為中國(guó)都市大眾和主流輿論共同關(guān)注的焦點(diǎn),。
而在企業(yè)層面，環(huán)保也已經(jīng)成為最優(yōu)先級(jí)考慮的大事,。但與以往不同的是,，過(guò)去很多高能耗企業(yè)把“環(huán)保”看作懸在頭上的利劍,，而今一些領(lǐng)先的跨國(guó)企業(yè)以此為契機(jī)，大打綠色戰(zhàn)略牌,，并且已經(jīng)成功地創(chuàng)造了高額利潤(rùn),。不過(guò)，對(duì)于中國(guó)醫(yī)藥企業(yè),，特別是原料藥企業(yè)而言,，利劍依然高懸，因?yàn)橹袊?guó)原料藥產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)的積累恰恰的是建立在中國(guó)代價(jià)不高的環(huán)境成本之上的,。
本報(bào)自去年8,、9月間推出系列報(bào)道，連續(xù)追問(wèn)中國(guó)原料藥企業(yè)的發(fā)展出路,，正是意圖為醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)“綠色化”覺(jué)醒找到一個(gè)落腳點(diǎn),。而必須指明的是，企業(yè)實(shí)現(xiàn)“綠色經(jīng)營(yíng)”之所以藩籬重重,，固然囿于各種客觀因素,，但企業(yè)家的觀念和企業(yè)的價(jià)值觀亦是不可忽視的主觀因素。
品牌一定可以掌控渠道,？
只要沒(méi)有找到平衡,，工商關(guān)系博弈就無(wú)時(shí)不在。2007年4月28日,，南京醫(yī)藥的一則公告引發(fā)了有史以來(lái)中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)最大的工商沖突——南京醫(yī)藥開(kāi)始暫停進(jìn)購(gòu)全國(guó)最大的合資藥企西安楊森所有藥品,，要求以“全面對(duì)話”方式與西安楊森談判，協(xié)商解決雙方“在2007年合約談判中存在的利益沖突”,。
行業(yè)觀察者認(rèn)為,，這一事件表面上看來(lái)是由于南京醫(yī)藥分銷成本過(guò)高、利潤(rùn)下降導(dǎo)致的普通商業(yè)糾紛,，其實(shí)質(zhì)是渠道在與品牌的博弈中渠道話語(yǔ)權(quán)在商業(yè)鏈條中份量日漸增加的又一次具體體現(xiàn),。
而這次事件也同時(shí)給企業(yè)和渠道上了生動(dòng)一課。具有強(qiáng)勢(shì)品牌的企業(yè)有著銷售拉動(dòng)力強(qiáng),、資金周轉(zhuǎn)率高等優(yōu)勢(shì),，在傳統(tǒng)的市場(chǎng)思維方式中，這就意味著擁有絕對(duì)的話語(yǔ)權(quán),，尤其當(dāng)渠道將經(jīng)營(yíng)該企業(yè)產(chǎn)品視為命脈的時(shí)候。但市場(chǎng)用事實(shí)證明,，品牌強(qiáng)者并非能夠永遠(yuǎn)屹立無(wú)憂,，強(qiáng)大的品牌自信往往容易使自己迷失而忽視對(duì)市場(chǎng)變局的把握，而這種忽視造成的結(jié)果便是市場(chǎng)由主動(dòng)向被動(dòng)的更迭,。
商業(yè)模式怎樣創(chuàng)新,？
目前中國(guó)的絕大數(shù)行業(yè)都已進(jìn)入了同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代,，商業(yè)模式的趨同也是一個(gè)重要表現(xiàn)。產(chǎn)品創(chuàng)新所帶來(lái)的先發(fā)優(yōu)勢(shì)持續(xù)的時(shí)間越來(lái)越短,，品牌的差別化塑造則需要長(zhǎng)時(shí)間的積累,。無(wú)法解決燃眉之急，商業(yè)模式的創(chuàng)新就成為目前中國(guó)企業(yè)積極探索的一個(gè)方向,。
2007年9月,，九州通拿到了7家境外公司共計(jì)6000萬(wàn)美金的風(fēng)投資金。風(fēng)投的到位使得九州通香港上市的計(jì)劃有了3年的具體的時(shí)間表,。這也標(biāo)志著九州通探索的中國(guó)醫(yī)藥商業(yè)“快批”的商業(yè)模式創(chuàng)新得到了海外資本的認(rèn)可,。
但和九州通當(dāng)初創(chuàng)新商業(yè)模式所處環(huán)境不同，時(shí)下中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)所面臨是行業(yè)歷史上的大變革時(shí)期,，企業(yè)壓力加大,，生存面臨考驗(yàn)，企業(yè)已經(jīng)到了不得不找到存續(xù)發(fā)展的新基因才能在變革期立于不敗的地步,。成功案例并非沒(méi)有,，但困難可想而知。
對(duì)于仍在迷茫中的企業(yè),，有必要提醒的是,，無(wú)論企業(yè)采用什么樣的路徑，商業(yè)模式的創(chuàng)新必須圍繞著顧客價(jià)值主張來(lái)進(jìn)行,，“多快好省”是衡量成功與否的唯一標(biāo)準(zhǔn),。
你重視危機(jī)了嗎？
企業(yè)危機(jī)無(wú)處不在,、無(wú)時(shí)不有,，經(jīng)常給企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)各種各樣的壓力。管理學(xué)家為我們提供了大量危機(jī)管理的研究心得,，身邊發(fā)生的案例也不斷翻新管理危機(jī)的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn),，但危機(jī)仍在發(fā)生。危機(jī)管理雖針對(duì)突發(fā)事件,，但考驗(yàn)的卻是企業(yè)多年的管理積累,。
2007年，我們看到,，制藥巨頭默沙東主動(dòng)宣布,，在全球范圍內(nèi)緊急召回約120萬(wàn)劑兒童用疫苗注射劑普澤欣；我們也看到,，“甲氨蝶呤”混入了微量的硫酸長(zhǎng)春新堿而造成多名病人出現(xiàn)嚴(yán)重不良反應(yīng),，但生產(chǎn)企業(yè)相關(guān)責(zé)任人卻有組織地隱瞞了違規(guī)生產(chǎn)的事實(shí)。兩個(gè)案例鮮明地映射出國(guó)內(nèi)外企業(yè)在應(yīng)對(duì)危機(jī)時(shí)候的迥異心態(tài),。
100-1=0,，這是對(duì)危機(jī)處理失敗的最形象比喻,，尤其是對(duì)時(shí)下正身處逆境的本土醫(yī)藥企業(yè)，管理者更需要做好應(yīng)對(duì)危機(jī)的心理準(zhǔn)備,，當(dāng)你的產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題,、高管頻繁跳槽、企業(yè)受大客戶牽連……請(qǐng)不要放松警惕,。
雇主品牌,，動(dòng)力還是壓力？
安德魯·卡耐基曾經(jīng)宣稱：“帶走我的員工,，把我的工廠留下,，不久后工廠就會(huì)長(zhǎng)滿雜草；拿走我的工廠,，把我的員工留下,，不久后我們還會(huì)有個(gè)更好的工廠。”
以往,，企業(yè)招聘更多是為了吸引人才,，但現(xiàn)在企業(yè)關(guān)注招聘已經(jīng)不再局限于爭(zhēng)奪人才的單一需求，越來(lái)越多的企業(yè)正在完成從“招人才”到“塑品牌”的轉(zhuǎn)變,。進(jìn)入2007年以來(lái),，這種變化愈加明顯。各式各樣的最佳雇主評(píng)選此起彼伏,，企業(yè)亦樂(lè)此不疲,。這意味著企業(yè)的管理者們開(kāi)始重新認(rèn)識(shí)雇主與雇員的關(guān)系，開(kāi)始真正意識(shí)到雇主品牌對(duì)于人力資源管理以及企業(yè)形象至關(guān)重要的作用,。
而隨著2008年1月1日起《勞動(dòng)合同法》的正式實(shí)施,，雇員被視作“弱勢(shì)群體”得到了更多的利益保護(hù)。以往那種一味壓低用工成本,、忽視員工權(quán)益,、感受的粗暴管理必然遭到法律的懲罰。
我們高興地看到,，2007年,，神威、先聲等企業(yè)榮登最佳雇主企業(yè)排行榜,，這昭示著本土醫(yī)藥企業(yè)正在逐步理解雇主品牌的內(nèi)涵,，但需要看到，更多的企業(yè)家對(duì)人力資源的理解仍然只是停留在成本的增減之上,。
