正在遠(yuǎn)去的2007年，對于醫(yī)藥企業(yè)的掌門人來說,，是對管理智慧和能力充滿考驗(yàn)的一年,。感受到行業(yè)回暖的企業(yè)普遍開始思考如何通過商業(yè)模式創(chuàng)新來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展；工商關(guān)系沖突的再度升級讓整個產(chǎn)業(yè)鏈重新思考彼此的價值,；“達(dá)娃之爭”提醒企業(yè)家必須重新審視與合作伙伴的利益劃分,；這一年，環(huán)保不再是口號而真正成為關(guān)乎企業(yè)生死存亡的利劍,；藥品安全讓從事這個高風(fēng)險行業(yè)的企業(yè)家不得不格外重視危機(jī)的處理,；而勞動力成本上升讓雇主品牌逐漸成為企業(yè)必須關(guān)注的外在形象……
整理醫(yī)藥行業(yè)過去一年的管理事件，我們可以發(fā)現(xiàn)很多跟企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略休戚相關(guān)的管理問題,，它們或者預(yù)示著新的企業(yè)戰(zhàn)略,，或者已經(jīng)成為一種企業(yè)管理的最佳實(shí)踐甚至是決定企業(yè)命運(yùn)的關(guān)鍵,。
51%控股權(quán)是融資底線？
“達(dá)娃之爭”是2007年最熱門的經(jīng)濟(jì)新聞之一,。繼而,，一大批合資企業(yè)的問題也浮出水面。引進(jìn)外資作為中國改革開放的一大重要戰(zhàn)略,，可謂是促進(jìn)中國經(jīng)濟(jì)崛起的濃墨重彩的一筆,，然而，隨著近兩年逐步浮出水面的合資企業(yè)矛盾的逐步顯化,，要不要合資,、如何規(guī)避合資后的風(fēng)險等等問題，引發(fā)了正在尋求企業(yè)跨越式發(fā)展之路的中國企業(yè)家的群體性審視和思考,。
2007年4月,，娃哈哈和達(dá)能“激戰(zhàn)”讓健康元董事長朱保國心有余悸，是時,，健康元正希望通過定向增發(fā),，引進(jìn)國際上有技術(shù)優(yōu)勢和研發(fā)實(shí)力的醫(yī)藥企業(yè)，這樣既可以引進(jìn)資金,，又可以在產(chǎn)業(yè)發(fā)展上得到對方的支持,。他擔(dān)心類似“達(dá)娃之爭”會發(fā)生在自己身上。
“歡迎國際領(lǐng)先制藥企業(yè)能夠參與健企業(yè)發(fā)展,，并一同分享企業(yè)不斷成長帶來的利益,，但是10年、20年后,，我希望還在掌握之中,。”朱保國的話代表了相當(dāng)一部分民族企業(yè)掌門人的聲音。
朱認(rèn)為,，娃哈哈事件的關(guān)鍵起因就是,，中方當(dāng)初不該讓出51％的股權(quán)。而事實(shí)上,，從“達(dá)娃之爭”所延伸的“商業(yè)信用”,、“資本強(qiáng)權(quán)”、“民族品牌”等問題,，都是當(dāng)下希望引進(jìn)外資合作伙伴的朱保國們不得不面對的,。
什么在阻礙“綠色經(jīng)營”？
2007年,，當(dāng)環(huán)保與國家政治緊密相連,，其已注定將成為國家大事中的“主角”。在如此語境下,，環(huán)保以前所未有的力量席卷中國大地,，從中國提出辦“綠色奧運(yùn)”,、建設(shè)“節(jié)能型”社會，到太湖藍(lán)藻事件爆發(fā),、廈門PX項(xiàng)目遇阻,，“綠色”已首次成為中國都市大眾和主流輿論共同關(guān)注的焦點(diǎn)。
而在企業(yè)層面,，環(huán)保也已經(jīng)成為最優(yōu)先級考慮的大事,。但與以往不同的是，過去很多高能耗企業(yè)把“環(huán)保”看作懸在頭上的利劍,，而今一些領(lǐng)先的跨國企業(yè)以此為契機(jī),，大打綠色戰(zhàn)略牌，并且已經(jīng)成功地創(chuàng)造了高額利潤,。不過,，對于中國醫(yī)藥企業(yè)，特別是原料藥企業(yè)而言,，利劍依然高懸,，因?yàn)橹袊纤幃a(chǎn)業(yè)優(yōu)勢的積累恰恰的是建立在中國代價不高的環(huán)境成本之上的。
本報自去年8,、9月間推出系列報道,，連續(xù)追問中國原料藥企業(yè)的發(fā)展出路，正是意圖為醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)“綠色化”覺醒找到一個落腳點(diǎn),。而必須指明的是,，企業(yè)實(shí)現(xiàn)“綠色經(jīng)營”之所以藩籬重重，固然囿于各種客觀因素,，但企業(yè)家的觀念和企業(yè)的價值觀亦是不可忽視的主觀因素,。
品牌一定可以掌控渠道？
只要沒有找到平衡,，工商關(guān)系博弈就無時不在,。2007年4月28日，南京醫(yī)藥的一則公告引發(fā)了有史以來中國醫(yī)藥行業(yè)最大的工商沖突——南京醫(yī)藥開始暫停進(jìn)購全國最大的合資藥企西安楊森所有藥品,，要求以“全面對話”方式與西安楊森談判，協(xié)商解決雙方“在2007年合約談判中存在的利益沖突”,。
行業(yè)觀察者認(rèn)為,，這一事件表面上看來是由于南京醫(yī)藥分銷成本過高、利潤下降導(dǎo)致的普通商業(yè)糾紛,，其實(shí)質(zhì)是渠道在與品牌的博弈中渠道話語權(quán)在商業(yè)鏈條中份量日漸增加的又一次具體體現(xiàn),。
而這次事件也同時給企業(yè)和渠道上了生動一課。具有強(qiáng)勢品牌的企業(yè)有著銷售拉動力強(qiáng),、資金周轉(zhuǎn)率高等優(yōu)勢,，在傳統(tǒng)的市場思維方式中,，這就意味著擁有絕對的話語權(quán)，尤其當(dāng)渠道將經(jīng)營該企業(yè)產(chǎn)品視為命脈的時候,。但市場用事實(shí)證明,，品牌強(qiáng)者并非能夠永遠(yuǎn)屹立無憂，強(qiáng)大的品牌自信往往容易使自己迷失而忽視對市場變局的把握,，而這種忽視造成的結(jié)果便是市場由主動向被動的更迭,。
商業(yè)模式怎樣創(chuàng)新？
目前中國的絕大數(shù)行業(yè)都已進(jìn)入了同質(zhì)化競爭的時代,，商業(yè)模式的趨同也是一個重要表現(xiàn),。產(chǎn)品創(chuàng)新所帶來的先發(fā)優(yōu)勢持續(xù)的時間越來越短，品牌的差別化塑造則需要長時間的積累,。無法解決燃眉之急,，商業(yè)模式的創(chuàng)新就成為目前中國企業(yè)積極探索的一個方向。
2007年9月,，九州通拿到了7家境外公司共計(jì)6000萬美金的風(fēng)投資金,。風(fēng)投的到位使得九州通香港上市的計(jì)劃有了3年的具體的時間表。這也標(biāo)志著九州通探索的中國醫(yī)藥商業(yè)“快批”的商業(yè)模式創(chuàng)新得到了海外資本的認(rèn)可,。
但和九州通當(dāng)初創(chuàng)新商業(yè)模式所處環(huán)境不同,，時下中國醫(yī)藥企業(yè)所面臨是行業(yè)歷史上的大變革時期，企業(yè)壓力加大,，生存面臨考驗(yàn),，企業(yè)已經(jīng)到了不得不找到存續(xù)發(fā)展的新基因才能在變革期立于不敗的地步。成功案例并非沒有,，但困難可想而知,。
對于仍在迷茫中的企業(yè)，有必要提醒的是,，無論企業(yè)采用什么樣的路徑,，商業(yè)模式的創(chuàng)新必須圍繞著顧客價值主張來進(jìn)行，“多快好省”是衡量成功與否的唯一標(biāo)準(zhǔn),。
你重視危機(jī)了嗎,？
企業(yè)危機(jī)無處不在、無時不有,，經(jīng)常給企業(yè)的發(fā)展帶來各種各樣的壓力,。管理學(xué)家為我們提供了大量危機(jī)管理的研究心得，身邊發(fā)生的案例也不斷翻新管理危機(jī)的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn),，但危機(jī)仍在發(fā)生,。危機(jī)管理雖針對突發(fā)事件，但考驗(yàn)的卻是企業(yè)多年的管理積累。
2007年,，我們看到,，制藥巨頭默沙東主動宣布，在全球范圍內(nèi)緊急召回約120萬劑兒童用疫苗注射劑普澤欣,；我們也看到,，“甲氨蝶呤”混入了微量的硫酸長春新堿而造成多名病人出現(xiàn)嚴(yán)重不良反應(yīng)，但生產(chǎn)企業(yè)相關(guān)責(zé)任人卻有組織地隱瞞了違規(guī)生產(chǎn)的事實(shí),。兩個案例鮮明地映射出國內(nèi)外企業(yè)在應(yīng)對危機(jī)時候的迥異心態(tài),。
100-1=0，這是對危機(jī)處理失敗的最形象比喻,，尤其是對時下正身處逆境的本土醫(yī)藥企業(yè),，管理者更需要做好應(yīng)對危機(jī)的心理準(zhǔn)備，當(dāng)你的產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題,、高管頻繁跳槽,、企業(yè)受大客戶牽連……請不要放松警惕。
雇主品牌,，動力還是壓力,？
安德魯·卡耐基曾經(jīng)宣稱：“帶走我的員工，把我的工廠留下,，不久后工廠就會長滿雜草,；拿走我的工廠，把我的員工留下,，不久后我們還會有個更好的工廠,。”
以往，企業(yè)招聘更多是為了吸引人才,，但現(xiàn)在企業(yè)關(guān)注招聘已經(jīng)不再局限于爭奪人才的單一需求,，越來越多的企業(yè)正在完成從“招人才”到“塑品牌”的轉(zhuǎn)變。進(jìn)入2007年以來,，這種變化愈加明顯,。各式各樣的最佳雇主評選此起彼伏，企業(yè)亦樂此不疲,。這意味著企業(yè)的管理者們開始重新認(rèn)識雇主與雇員的關(guān)系,，開始真正意識到雇主品牌對于人力資源管理以及企業(yè)形象至關(guān)重要的作用。
而隨著2008年1月1日起《勞動合同法》的正式實(shí)施,，雇員被視作“弱勢群體”得到了更多的利益保護(hù),。以往那種一味壓低用工成本、忽視員工權(quán)益,、感受的粗暴管理必然遭到法律的懲罰。
我們高興地看到，2007年,，神威,、先聲等企業(yè)榮登最佳雇主企業(yè)排行榜，這昭示著本土醫(yī)藥企業(yè)正在逐步理解雇主品牌的內(nèi)涵,，但需要看到,，更多的企業(yè)家對人力資源的理解仍然只是停留在成本的增減之上。
