2001年，醫(yī)藥代表獎金占其個人收入的比例約為20%,。在隨后的幾年內(nèi),，薪酬結(jié)構(gòu)的變化使得這一比例在2005年達(dá)到了27%。獎金比例提高不僅對代表們的銷售業(yè)績產(chǎn)生了刺激作用,，同時也意味著公司將更多風(fēng)險通過工資結(jié)構(gòu)的調(diào)整轉(zhuǎn)移給了雇員,。然而，2007年這個趨勢出現(xiàn)了逆轉(zhuǎn),，獎金與基本工資的比例小幅回落至26∶74,。的確，與消費品行業(yè)中僅僅10%的獎金比例相比,，制藥業(yè)銷售代表們的獎金構(gòu)成比例明顯高出一截,，個中的“不平衡”耐人尋味。      

從管理者的角度來看,，制定醫(yī)藥代表激勵機(jī)制的確不是一個輕松的工作,。辛勤工作固然能產(chǎn)生優(yōu)異的銷售業(yè)績，但管理式醫(yī)療的興起以及嚴(yán)格的醫(yī)保用藥目錄無疑對藥品銷售至關(guān)重要,，因此制藥公司的確也不應(yīng)該通過簡單的銷售成果來判斷銷售代表的實際努力付出,，更何況實踐中銷售額也不太可能百分百地核實。      

與此同時,，如今的制藥公司們已經(jīng)開始從薪酬虛高的泥潭中解脫出來,，他們也需要重新審核醫(yī)藥代表的基本工資、獎金的結(jié)構(gòu),，而且在當(dāng)前形勢下醫(yī)藥行業(yè)的薪資上漲更多地來源于薪資可變部分（即獎金）比重的增加,。