自中國(guó)改革開(kāi)放以來(lái),，跨國(guó)公司在華醫(yī)藥市場(chǎng)已馳騁多年,，而多年的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)積累使得跨國(guó)公司發(fā)現(xiàn),，在醫(yī)藥行業(yè)從頭開(kāi)始創(chuàng)辦一家企業(yè)，或完全收購(gòu)一家現(xiàn)成的企業(yè),，要比洽談,、建立和長(zhǎng)期管理一家合資企業(yè)更容易。
但是,，新醫(yī)改下的中國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)情況已有所不同,。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速增長(zhǎng)，值得被完全收購(gòu)的中國(guó)企業(yè)由于估值上升,，他們對(duì)于外企的收購(gòu)意向并沒(méi)有足夠的興趣,。這就使得建立合資企業(yè)成為外企更好的選擇，數(shù)量不斷增多,、經(jīng)營(yíng)狀況更健康的潛在的中方合作伙伴,，成為更能誘惑外資藥企的新選擇。
在這種情況下,，不少跨國(guó)公司重新考慮將合資經(jīng)營(yíng)的方式作為一種替代手段,，以便從中國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)強(qiáng)勁的增長(zhǎng)中獲益。前提是采取合資經(jīng)營(yíng)方式的企業(yè)應(yīng)該認(rèn)真反思經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，以提高成功的幾率,。例如,，選擇能夠做出實(shí)際業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)的合作伙伴、保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán),、確保對(duì)合資企業(yè)運(yùn)營(yíng)的控制,、協(xié)調(diào)戰(zhàn)略重點(diǎn)、建立能夠?qū)Νh(huán)境變化做出快速反應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)等,。
選擇對(duì)路的合資伙伴
當(dāng)中國(guó)在20世紀(jì)80年代第一次向跨國(guó)公司敞開(kāi)大門時(shí),，日本的一些藥企率先與中國(guó)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)進(jìn)行合資經(jīng)營(yíng)似乎是非常安全的選擇，因?yàn)榭梢越璐私咏陀绊懏?dāng)?shù)卣?，以獲得比較好的稅收政策,。即便是在今天，許多外企高管也寧愿與國(guó)內(nèi)成熟的大型合作伙伴打交道,。
然而,，這種選擇也會(huì)帶來(lái)一些問(wèn)題，例如母公司未能與其共享對(duì)等的戰(zhàn)略利益或商業(yè)利益,?？鐕?guó)公司非常重視盈利能力有時(shí)，即使增長(zhǎng)緩慢也沒(méi)有關(guān)系,，而中國(guó)的合作伙伴有時(shí)則更重視快速增長(zhǎng),。因此，在雙方的母公司之間以及混合管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部,，對(duì)于投資有著不同的優(yōu)先考慮,，并且缺乏協(xié)作。
在當(dāng)今中國(guó)市場(chǎng)上,，跨國(guó)公司不妨與能夠明確融入其戰(zhàn)略目標(biāo)的本地企業(yè)合作,，當(dāng)然，這并不排除與中國(guó)成熟的大型企業(yè)的合作,。但那些快速成長(zhǎng)的,、私人擁有的、規(guī)模較小的公司,，有時(shí)也是很好的談判選擇,。
這些成長(zhǎng)性公司為合資企業(yè)帶來(lái)了強(qiáng)有力的商業(yè)思維模式和有形的業(yè)務(wù)資產(chǎn)。例如,，2009年,，全球制藥企業(yè)葛蘭素史克和諾華選擇與這類合作伙伴在疫苗生產(chǎn)市場(chǎng)建立了自己的合資企業(yè)。由于分別與兩家規(guī)模較小的當(dāng)?shù)仄髽I(yè)建立了合作伙伴關(guān)系,，這兩家合資企業(yè)不僅獲得了政府的疫苗采購(gòu)計(jì)劃,，而且獲得了進(jìn)一步快速增長(zhǎng)所需要的人才庫(kù),、研發(fā)專業(yè)知識(shí)與技能，以及一種具有企業(yè)家精神的管理思維模式,。
跨國(guó)公司以前在中國(guó)可能很少遇到的一個(gè)障礙是：隨著中國(guó)藥企高管自信心的增強(qiáng),，許多規(guī)模較小的企業(yè)都希望自己成長(zhǎng)為全國(guó)性、地區(qū)性乃至全球性企業(yè),。這種愿望可能會(huì)使雙方在合作范圍上那些達(dá)成一致變得更加困難,。例如雄心勃勃要把國(guó)產(chǎn)藥品送出國(guó)門的央企,，或是尋求在證券市場(chǎng)上市的成長(zhǎng)性企業(yè),。
如果這種合作伙伴關(guān)系只局限在國(guó)內(nèi)，或只針對(duì)某些特定產(chǎn)品的話,，可以采取的一種解決方法就是,，分別規(guī)定在國(guó)內(nèi)和在全球范圍的合作程度。這種合作是否包括獲得海外銷售渠道,，針對(duì)特定市場(chǎng)的競(jìng)業(yè)禁止條款,，并就有可能將合作伙伴關(guān)系發(fā)展到其他產(chǎn)品線的原則達(dá)成一致。
不能忽視的組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題
一旦合資企業(yè)成立并投入運(yùn)行,，跨國(guó)公司就應(yīng)下決心管理好這家企業(yè),，就像它是自己的孩子一樣，要實(shí)施由合資企業(yè)直接向母公司匯報(bào),。
這樣的舉措在任何合資企業(yè)中都至關(guān)重要,，可為高級(jí)管理人員及時(shí)提供他們?cè)u(píng)估企業(yè)績(jī)效所需的信息。
另一方面,，由于中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展迅速,，要求雙方合作伙伴對(duì)市場(chǎng)或監(jiān)管政策的變化迅速做出反應(yīng)。
在這方面,，跨國(guó)公司就不一定占優(yōu)勢(shì)了,。中方公司的決策流程中可能會(huì)涉及比較多的高管，一旦做出決策,，管理人員就會(huì)迅速執(zhí)行,。而外企的反應(yīng)就相對(duì)遲緩一些，往往會(huì)受國(guó)家和地區(qū)管理機(jī)構(gòu)各層級(jí)的制約,。如涉及重大事務(wù)的決策,，一家合資企業(yè)的外國(guó)高管向跨國(guó)公司的中國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)人匯報(bào)，該負(fù)責(zé)人又向國(guó)際部門負(fù)責(zé)人匯報(bào),，然后,，這位負(fù)責(zé)人最終還得向首席執(zhí)行官匯報(bào)。
上述做法凸顯出一個(gè)組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題,。許多跨國(guó)公司都設(shè)有一個(gè)中國(guó)區(qū)CEO,，這位首席執(zhí)行官是該公司在華對(duì)外形象的代表,，并試圖制定或影響在中國(guó)的整體戰(zhàn)略。但是,，在中國(guó)的產(chǎn)品線運(yùn)營(yíng)往往被納入總部設(shè)在歐洲,、日本或美國(guó)的全球業(yè)務(wù)單元、職能部門管理,，這些業(yè)務(wù)單元或業(yè)務(wù)部門通常仍保留了大部分盈虧責(zé)任,。本土市場(chǎng)也繼續(xù)擁有全球研發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā),、IT和其他職能部門并掌握決策的權(quán)利,。如此一來(lái)，在中國(guó)的業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人事實(shí)上就承擔(dān)起了銷售經(jīng)理的職責(zé),。
事實(shí)上,，一些成功的跨國(guó)公司規(guī)定了中國(guó)區(qū)高管向其首席執(zhí)行官負(fù)責(zé)的直接統(tǒng)屬關(guān)系。另一些跨國(guó)公司將在中國(guó)運(yùn)營(yíng)的職責(zé)指派給自己的管委會(huì)成員,，有時(shí)則采取同時(shí)對(duì)地區(qū)組織負(fù)責(zé)的雙重統(tǒng)屬關(guān)系,。
例如，當(dāng)一家歐洲制藥企業(yè)將中國(guó)作為其第二本土市場(chǎng)時(shí),，它會(huì)提拔其中國(guó)區(qū)總裁進(jìn)入全球運(yùn)營(yíng)管委會(huì),，并委派全球首席執(zhí)行官每年有一定的頻次到中國(guó)與合資伙伴見(jiàn)面。其結(jié)果是改善了跨國(guó)藥企與國(guó)內(nèi)相關(guān)機(jī)構(gòu)的合作,，雙方母公司的高管層互動(dòng)也更加頻繁,，關(guān)系更加深入，合資企業(yè)混合管理團(tuán)隊(duì)的配合也更加密切,。（生物谷Bioon.com）
