□本報記者  韓  璐  李水根  通訊員  李斐銘□

　　當全國還在試點建立醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)的時候,，有一家醫(yī)院已經(jīng)依據(jù)這種管理體制運行了20年；當國務院日前剛剛出臺的《關(guān)于縣級公立醫(yī)院綜合改革試點的意見》明確提出“提高醫(yī)院人員經(jīng)費支出占業(yè)務支出的比例,，逐步提高醫(yī)務人員待遇”的時候,，有一家醫(yī)院的職工績效工資總額已經(jīng)動態(tài)增長了10年。

　　這家醫(yī)院就是地處浙江省中部的東陽市人民醫(yī)院,。20年前,，因為一個偶然的機會，這家醫(yī)院走上了建立法人治理結(jié)構(gòu)的路子,，20年的改革實踐孕育出一種獨特的制度文化,。在這里工作的人說，這種體制環(huán)境讓他們覺得很舒服,。

　　管理自主權(quán)給到醫(yī)院

　　在中國的醫(yī)院管理實踐中,，東陽市人民醫(yī)院的法人治理結(jié)構(gòu)獨樹一幟。該院院長應爭先自豪地對記者說,，2009年國務院新出臺的醫(yī)改方案提出完善醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu),，以及各地探索建立以理事會為核心的院長負責制，都有東陽市人民醫(yī)院改革經(jīng)驗的影子,。

　　應爭先介紹,，該院實行這種新型管理體制是源自一個偶然的機會。1990年,，在臺東陽籍著名人士,、《聯(lián)合報》系董事長王惕吾先生捐贈1000萬美元，于1993年建成東陽市急救中心和巍山醫(yī)院,。房子建好了,，設備買完了，王惕吾還提出希望醫(yī)院能夠轉(zhuǎn)變管理體制,，建立法人治理結(jié)構(gòu),，以更好地造福當?shù)匕傩铡|陽市委,、市政府遵照省委的批準,，正式下發(fā)了《東陽市人民醫(yī)院、巍山醫(yī)院管理體制改革的意見》,。改革的核心是“實行政事分開,，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，建立非營利性董事會,，落實經(jīng)營自主權(quán),，實行董事會領導下的院長負責制”,。此后，董事會,、董事長,、院長的產(chǎn)生和職權(quán)范圍也逐漸調(diào)整到位。

　　應爭先說,，實行這項管理制度的最大優(yōu)越性在于合理劃定了政府權(quán)力與醫(yī)院權(quán)利的邊界,，將管理自主權(quán)給到了醫(yī)院，政府不能直接干預醫(yī)院的微觀管理,。作為一院之長，應爭先坦言,，需要操心的事的確不少,，但就是從來不用為如何與政府搞關(guān)系而頭疼。

　　院長有了權(quán),，但也受到更多約束

　　建立醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)解決了如何選院長,，給院長多少權(quán)力，以及如何激勵院長,、監(jiān)督院長的問題,。應爭先介紹，院長提名的第一動議權(quán)在董事會,，董事會審議通過后,，報市委、市政府批準即可,。目前,，董事會的9名成員由董事長、常務副董事長,、2名政府官員代表,、3名專家型代表、2名職工代表組成,，負責行使對醫(yī)院重大事項的決策權(quán),。院長則擁有部分組閣權(quán)、人事聘用辭退權(quán),、中層干部任命權(quán),、在工資總額內(nèi)的內(nèi)部分配權(quán)、醫(yī)院運行管理權(quán)和部分投資決策權(quán),，10萬元以內(nèi)的資產(chǎn)投資院長說了算,。

　　在這種體制下，院長擁有了更充分的管理權(quán),，但也受到了更多的制度約束,?！皩τ卺t(yī)院的非經(jīng)常性開支，我能決定的最大數(shù)額是5000元,。我的個人公務消費全部要經(jīng)過常務副董事長批準,，常務副董事長的公務消費則要報給董事長簽字?！睉獱幭日f,，醫(yī)院里沒有一個人是可以不受制約的。

　　在這種體制下,，醫(yī)院的人事安排具有較強的連續(xù)性,，一般遵循院長助理、副院長,、院長,、常務副董事長的上升通道?！斑@就解決了醫(yī)院管理成果的傳承問題,。也就是說，每一任院長都要著眼于醫(yī)院的長期發(fā)展,，不會搞短期行為,；而后任院長不能隨意把前任院長創(chuàng)造的好制度破壞掉?！睉獱幭日f,。

　　當被問及東陽市人民醫(yī)院的管理模式是否可以復制到其他醫(yī)院時，應爭先表示可以復制,，但前提是“必須要有一個開明的政府,，有一個開放的衛(wèi)生主管部門?！保ㄏ罗D(zhuǎn)第3版）（上接第1版）

　　把職工利益和醫(yī)院績效綁在一起

　　如果說董事會領導下的院長負責制為東陽市人民醫(yī)院的健康發(fā)展發(fā)揮著至關(guān)重要的基礎性作用,，那么內(nèi)部分配制度則是醫(yī)院發(fā)展的核心驅(qū)動力——它直接決定了員工的行為。

　　應爭先說,，醫(yī)院于2002年建立了符合人才市場化要求的內(nèi)部分配制度,，在職工工資總額動態(tài)調(diào)整的基礎上，實現(xiàn)了多勞多得,、優(yōu)勞優(yōu)酬,。

　　應爭先介紹，職工工資總額的大小取決于同期醫(yī)院醫(yī)療增加值的多少,。這里的醫(yī)療增加值,，是指醫(yī)院業(yè)務收入減去變動成本后的剩余部分，反映的是該時期醫(yī)院毛收入當中的含金量,，是對醫(yī)院經(jīng)濟運行效率的核心評價指標,。

　　“至于人事總費用到底應占醫(yī)療增加值的百分之幾,，這個數(shù)字由董事會來規(guī)定。去年這個數(shù)字是59%,。也就是說,，醫(yī)院每增加1元的醫(yī)療增加值，職工得到5毛9分,，醫(yī)院留下4毛1分,。隨著人事總費用的提升，這個數(shù)字還會逐步提升,?！睉獱幭日f，由于實行了工資總額的動態(tài)控制,，職工利益和醫(yī)院整體績效被緊密地聯(lián)系在一起,，醫(yī)院發(fā)展和職工分配之間的矛盾得到了很好的解決。

　　“而一旦處理好了醫(yī)院發(fā)展和職工分配的關(guān)系,，不僅醫(yī)院不會吃虧,，職工的勞動積極性也被更大程度地調(diào)動起來了,?！睉獱幭日f。

　　崗位不同,，分配系數(shù)也相應變化

　　績效工資的具體分配同樣遵循著一定的標準：崗位不同,，分配系數(shù)也相應變化。按照規(guī)定,，護士和醫(yī)生的收入分配比例為11.4,。在醫(yī)生崗位中，住院醫(yī)師每拿到1元,，那么科主任可以拿到2元,；在護理崗位中，護士每拿到1元,，那么護士長可以拿到1.8元,。記者了解到，該院護士長的年收入在12萬元~16萬元之間,，這和我國臺灣地區(qū)的情況已基本持平,。

　　為了讓醫(yī)療骨干在醫(yī)院“呆得牢”，2008年,，醫(yī)院又補充出臺了中高級人員二次分配制度,。專業(yè)技術(shù)人員根據(jù)各自的職稱年限和職務，可以根據(jù)完成課題論文,、工作質(zhì)量的分值,，得到相應的額外獎勵,。

　　此外，醫(yī)院還建立了三級首席醫(yī)生制度,，符合準入條件的首席醫(yī)生經(jīng)考核合格后,，還可以得到不同額度的補貼。首席醫(yī)生每年評選一次,，評選范圍暫限病區(qū),、急診醫(yī)生，今年要推廣到門診,、醫(yī)技系統(tǒng),；一級、二級,、三級首席醫(yī)生的補貼額度為321,。據(jù)了解，一個一級首席醫(yī)生如果在年度考核中拿到滿分,，可以得到6萬元補貼,。這項制度覆蓋了醫(yī)院的63名醫(yī)療骨干。

　　應爭先坦言,，現(xiàn)在很多民營醫(yī)院都把目光鎖定在公立醫(yī)院的醫(yī)療骨干身上,，公立醫(yī)院院長要么眼睜睜地看著這些骨干被民營醫(yī)院挖走，要么就要讓他們得到合理的回報,?！岸喾N形式的分配制度實施以后，職工的年收入拉開了：少的一年4萬元,，多的一年能達到30萬元,；隊伍的穩(wěn)定性也大大增強，目前為止,，醫(yī)院沒有流失過一名醫(yī)療骨干,。”

　　營造一切憑本事說話的氛圍

　　應爭先認為,，制度只有和人結(jié)合,，才能發(fā)揮出應有的作用。這樣的信念落實到人員任用上,，就是選拔干部必須遵守公平公開的原則,，一切憑本事說話，從來沒有“打招呼”,、“托關(guān)系”的先例,。“只有形成一切憑本事說話的氛圍,，大家才會專心考慮業(yè)務上的事情,，醫(yī)院也才會形成人人努力工作的氛圍,。”

　　根據(jù)醫(yī)院的管理體制,，副院長,、院長助理均由院長提名，董事會審議通過,；對于職能科室正副主任,、護士長以及其他崗位人員，院長擁有聘任和解聘的權(quán)力,。

　　在該院4位副院長中,，呂忠負責分管行政和后勤工作。2005年以前,，呂忠是該院血管外科主任,，并沒有過多的管理經(jīng)驗，但作為一名?？漆t(yī)生,，他的業(yè)務考核連續(xù)3年位列全院第一名，并在醫(yī)院向手外科,、整形外科,、血管外科等領域拓展的過程中發(fā)揮了關(guān)鍵作用。分管門診部,、醫(yī)技科室和腫瘤中心的副院長趙永明在走上醫(yī)院管理崗位之前,，曾是東陽市巍山醫(yī)院（現(xiàn)東陽市人民醫(yī)院巍山院區(qū)）第一任科主任,、副院長,，全國第一個縣級市腫瘤醫(yī)院在他的帶領下發(fā)展得有聲有色。這兩位副院長不約而同地認為,，在院長選用管理層人員的標準中,，業(yè)務能力這項指標必須過硬。

　　根據(jù)班子成員的任期規(guī)定,，院長是“流水”的,，副院長卻可能是“鐵打”的——院長每屆4年，一般不超過2屆,；副院長每屆4年,，任期不受限。呂忠和趙永明均表示,，雖然院長擁有組閣權(quán),，但不管誰當院長，他們都會一如既往地做下去,，而不必擔心自己會被突然換掉,，一方面是因為醫(yī)院的管理層梯隊一直是一個相對封閉的系統(tǒng),；另一方面，要保證醫(yī)院的各項管理制度得到更好延續(xù)和醫(yī)院平穩(wěn)快速發(fā)展,，同樣離不開一個配合默契,、相處融洽的穩(wěn)定領導團隊。

　　給有能力的人更大發(fā)展空間

　　在東陽市人民醫(yī)院,，有能力的年輕人會得到更大的發(fā)展空間,。2007年入院的消化科和內(nèi)分泌科護士胡巧丹是該院招聘的第一屆21名護理本科生中的一員。去年年底,，她在全院競聘中脫穎而出,，成為24病區(qū)的兩名護理組長之一。如今,，她的月收入大概有六七千元,，不僅高于自己當年醫(yī)學院校的同學，甚至高于醫(yī)院里工作3年的醫(yī)師,，還剛剛得到了去北京參加循證護理學培訓的機會,。在接受記者采訪時，這個陽光的女孩微笑著告訴記者：“我覺得自己的前途一片光明,?！?

　　2009年入院的肛腸外科醫(yī)師邵峰則有幸成為了第一批接受“師承制”培訓的外科醫(yī)生。在畢業(yè)滿5年之前,，他將接受“一對一”教學,，直至能獨立完成該專科65%以上的手術(shù)操作,。如今,，對于一些常見手術(shù)，他已經(jīng)可以主刀完成,，老師則在手術(shù)中擔任他的“助理”,。

　　獨特的制度產(chǎn)生獨特的文化，身在其中的人會不由自主地產(chǎn)生體制性依存,。該院ICU主任張為民自1993年進入醫(yī)院以來,，曾有3家醫(yī)院來挖他，其中不乏開出優(yōu)厚條件的省級三甲醫(yī)院,。但張為民始終沒有離開,。“這里有認可你,、支持你的領導,，有融洽和諧的同事關(guān)系，在這個團隊里做事，心情很舒暢,。如果換一個新的舞臺,，我是不是還可以像這樣從容熟練地表演？我不確定,?！?/div>