2011年,，中國(guó)大步跨入“十二五”時(shí)期,。在過去的“十一五”期間，醫(yī)藥行業(yè)迅猛發(fā)展,，外資幾大家族的地位更加鞏固,，內(nèi)企黑馬亦層出不窮。有人認(rèn)為,，外資藥企的發(fā)展得益于其享受的優(yōu)惠政策,，但筆者以為，中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)與外資藥企之間的差別不能簡(jiǎn)單歸因于政策,，因?yàn)樵谑袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,，內(nèi)外資藥企即使面對(duì)相同的政策，各自做出的反應(yīng)也不盡相同,，市場(chǎng)格局短期內(nèi)恐難輕易改變,。
以上預(yù)判一出，可能會(huì)引起很多醫(yī)藥人士的爭(zhēng)議,，請(qǐng)稍安勿躁,，難以改變并不是說沒有機(jī)會(huì)改變，機(jī)會(huì)就在于內(nèi)企在三個(gè)競(jìng)爭(zhēng)層次的全面提升?！?/P>
一：產(chǎn)業(yè)先見競(jìng)爭(zhēng)層面的提升
核心競(jìng)爭(zhēng)力是內(nèi)功的體現(xiàn),，除此之外，藥企的成功還需要靈氣,，這個(gè)靈氣就是產(chǎn)業(yè)先見,。
產(chǎn)業(yè)先見是可遇而不可求的，這不是靠辛苦,、努力的苦思冥想能突破的,。比爾·蓋茨就讀哈佛大學(xué)二年級(jí)時(shí)就認(rèn)定未來將人手一臺(tái)電腦，而他就是要為每臺(tái)電腦配備操作系統(tǒng),。PPG公司將男式襯衫標(biāo)準(zhǔn)化,、網(wǎng)絡(luò)化，雖然不成功,，但是這種產(chǎn)業(yè)先見為后來的Vancl提供了思路,，盤活了一個(gè)行業(yè)。羅氏收購(gòu)基因泰克,，因?yàn)樗麄冾A(yù)見了生物時(shí)代的到來,。民生藥業(yè)開發(fā)出目標(biāo)人群為工薪階層的復(fù)合維生素，是因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)了同類競(jìng)爭(zhēng)品牌定位的重復(fù)和漏洞……諸如此類舉措,，是出自管理者四兩撥千斤的靈氣和開拓創(chuàng)新的遠(yuǎn)見,。
產(chǎn)業(yè)先見既有可能是“藍(lán)海戰(zhàn)略”，發(fā)現(xiàn)新的市場(chǎng)方向,；也有可能是“長(zhǎng)尾理論”,，在傳統(tǒng)領(lǐng)域中找尋對(duì)手疏忽或不重視的市場(chǎng)。
產(chǎn)業(yè)先見是遠(yuǎn)期的戰(zhàn)略定位,，這取決于企業(yè)的集體智慧,。很多小公司感覺在市場(chǎng)份額上的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)不大，核心競(jìng)爭(zhēng)力也不強(qiáng),，該如何發(fā)展,？答案是通過產(chǎn)業(yè)先見，后發(fā)制人,。往往在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型之際,，“船小好調(diào)頭”。大公司又該怎么辦,？當(dāng)產(chǎn)業(yè)先見與傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)方向一致時(shí)，那就保持慣性繼續(xù)往前沖,；如果產(chǎn)業(yè)先見與原有競(jìng)爭(zhēng)力不一致,，就需要壯士斷腕的勇氣——轉(zhuǎn)型雖然痛苦,，但有重生的希望；不轉(zhuǎn)型固然開心一時(shí),，但它就像黑暗前的黃昏,，美麗而短暫?！ ?/P>
二：市場(chǎng)份額競(jìng)爭(zhēng)層面的提升
在外資藥企相對(duì)寡頭壟斷的領(lǐng)域中,，除部分巨頭，國(guó)內(nèi)眾多的中小型藥企生存空間十分擁擠,，如何成功經(jīng)營(yíng)現(xiàn)有產(chǎn)品,，提升市場(chǎng)份額？在原有其他條件不變的情況下,，主要是提升營(yíng)銷能力,，對(duì)原有的戰(zhàn)術(shù)進(jìn)行優(yōu)化，從更多角度展開營(yíng)銷攻勢(shì),。
相比外資藥企完善的營(yíng)銷組織架構(gòu)體系,，國(guó)內(nèi)不少藥企的做法往往簡(jiǎn)單很多。外資藥企設(shè)有商務(wù)部,、銷售部,、市場(chǎng)部三個(gè)營(yíng)銷職能部門，這代表了他們“海陸空”三軍齊動(dòng)的戰(zhàn)略格局,，而國(guó)內(nèi)一些藥企往往信奉“一招鮮走遍天”——要么通過鋪天蓋地的廣告來轟炸,，但缺少工兵型的銷售部做支撐；要么采取蝗蟲式的人海戰(zhàn)術(shù),，但無市場(chǎng)策劃能力,；要么兩者都不具備,，只有商務(wù)部發(fā)貨,、做物流、收賬款的功能,?！叭备觳采偻取钡慕M織代表了不系統(tǒng)的營(yíng)銷思路，造就了稀稀拉拉的市場(chǎng)份額,。
外資藥企在市場(chǎng)份額的爭(zhēng)奪上靠系統(tǒng),，而國(guó)內(nèi)一些不成熟的藥企則靠“個(gè)人英雄主義”。當(dāng)有夠?qū)嵙Φ氖袌?chǎng)部經(jīng)理時(shí),，就以廣告為主,；當(dāng)有夠?qū)嵙Φ匿N售經(jīng)理時(shí)，就以關(guān)系營(yíng)銷和人海戰(zhàn)術(shù)為主,。事實(shí)上,，企業(yè)可以先分析一下自己的市場(chǎng)布局,，用沙盤推演一下，就會(huì)發(fā)現(xiàn)有很多空白待開發(fā),。這些潛力市場(chǎng)可以通過廣度上的開發(fā)來擴(kuò)大地盤,，通過深度上的開發(fā)來提升份額。
要知道,，市場(chǎng)份額層次的競(jìng)爭(zhēng)是慘烈的,，尤其是在整個(gè)市場(chǎng)蛋糕不能迅速擴(kuò)大的階段。因此,，在提升營(yíng)銷能力后,，還要進(jìn)入下一階段的核心競(jìng)爭(zhēng)力之爭(zhēng)?！ ?/P>
三：核心競(jìng)爭(zhēng)力層面的提升
實(shí)際上,，第一層次的競(jìng)爭(zhēng)包含于第二層次，因?yàn)闋I(yíng)銷也是核心競(jìng)爭(zhēng)力之一,。而核心競(jìng)爭(zhēng)力涵蓋的范圍更廣,，遠(yuǎn)不止?fàn)I銷這么單一。
與其說每個(gè)企業(yè)所占市場(chǎng)份額的差距與營(yíng)銷力有關(guān),，倒不如說與核心競(jìng)爭(zhēng)力有關(guān),。藥企要想成功，終歸得給對(duì)手一個(gè)成功的理由,，給自己的市場(chǎng)一個(gè)被占據(jù)的理由,，因?yàn)閺膩砭蜎]有平白無故的失敗，也沒有毫無緣由的成功,。
《孫子兵法》將戰(zhàn)爭(zhēng)的勝利因素歸納成五點(diǎn)：一曰道,，二曰天，三曰地,，四曰將,，五曰法。這是總括,，放至當(dāng)下,，它的涵蓋面會(huì)更廣一點(diǎn)，包括戰(zhàn)略,、文化,、組織、人事,、財(cái)務(wù),、研發(fā)、生產(chǎn),、物流,、營(yíng)銷,、服務(wù)等。根據(jù)短板理論,，某一方面的缺陷就有導(dǎo)致全盤皆輸?shù)目赡?。核心?jìng)爭(zhēng)力就是一種內(nèi)功，它絕不是花拳繡腿,，絕不是流于形式,。“冰凍三尺非一日之寒”,，內(nèi)功確實(shí)非一朝一夕能練就,。當(dāng)然，有人會(huì)說,，并購(gòu)是快速獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑,，這話不假，但有一個(gè)前提,，那就是要具備很強(qiáng)的整合能力,。
企業(yè)要提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，最好的辦法就是將自我練就與并購(gòu)雙管齊下,，這樣既能解決時(shí)間效率問題,，又能解決核心競(jìng)爭(zhēng)力的壁壘問題。因?yàn)槿绻环N能力很容易通過并購(gòu)獲得,，那你的對(duì)手又何嘗不會(huì)動(dòng)這方面的腦筋呢,？idxdy0003
