瘋狂的架構(gòu),！科技公司業(yè)務(wù)圖解：
1.華為,，技術(shù)創(chuàng)新引發(fā)矩陣結(jié)構(gòu)變化；
2.阿里巴巴,，馬云的影子無(wú)時(shí)無(wú)處不在,；
3.新浪，依托微博畫了一張大餅,；
4.百度崇尚簡(jiǎn)單,；
5.聯(lián)想，大小通吃但又左右互搏；
6.騰訊,，產(chǎn)品與部門關(guān)系千絲萬(wàn)縷,，QQ是所有產(chǎn)品與服務(wù)的基石。
Web設(shè)計(jì)師Manu Cornet在自己的博客上,，畫了一組美國(guó)科技公司的組織結(jié)構(gòu)圖,。在他筆下，亞馬遜等級(jí)森嚴(yán)且有序,；谷歌結(jié)構(gòu)清晰,，產(chǎn)品和部門之間卻相互交錯(cuò)且混亂；Facebook架構(gòu)分散,，就像一張散開的網(wǎng)絡(luò),；微軟內(nèi)部各自占山為王，軍閥作風(fēng)深入骨髓,；蘋果一個(gè)人說了算,，而那個(gè)人路人皆知；龐大的甲骨文,，臃腫的法務(wù)部顯然要比工程部門更加重要,。
見上圖，真是一組有趣的圖,，它很快風(fēng)靡網(wǎng)絡(luò),。6月29日，它傳入中國(guó),，在新浪微博上被轉(zhuǎn)發(fā)了一萬(wàn)多次,。
據(jù)此，《第一財(cái)經(jīng)周刊》也嘗試著炮制了一份中國(guó)主要的科技公司的結(jié)構(gòu)圖—百度,、騰訊,、華為、聯(lián)想,、阿里巴巴,、新浪。結(jié)果發(fā)現(xiàn),，它們也是彼此風(fēng)格迥異,。不同的公司成長(zhǎng)歷史、不同的業(yè)務(wù)架構(gòu)和不同的管理風(fēng)格,，讓它們的架構(gòu)圖也呈現(xiàn)出明顯的不同,。
華為
華為與很多強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的企業(yè)不同，華為建立的是一種可以有所變化的矩陣結(jié)構(gòu),。換句話說,，華為每次的產(chǎn)品創(chuàng)新都肯定伴隨組織架構(gòu)的變化,，而在華為每3個(gè)月就會(huì)發(fā)生一次大的技術(shù)創(chuàng)新。這更類似于某種進(jìn)退自如的創(chuàng)業(yè)管理機(jī)制,。一旦出現(xiàn)機(jī)遇,，相應(yīng)的部門便迅速出擊、抓住機(jī)遇,。在這個(gè)部門的牽動(dòng)下,，公司的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生一定的變形—流程沒有變化，只是部門與部門之間聯(lián)系的次數(shù)和內(nèi)容發(fā)生了變化,。但這種變形是暫時(shí)的,，當(dāng)階段性的任務(wù)完成后，整個(gè)組織結(jié)構(gòu)又會(huì)恢復(fù)到常態(tài),。
阿里巴巴
你能想象沒有馬云的阿里巴巴嗎,？盡管2007年阿里巴巴B2B業(yè)務(wù)上市后，馬云開始練太極,、習(xí)道學(xué),、悟陰陽(yáng)，但是,，在阿里巴巴馬云的影子似乎無(wú)時(shí)無(wú) 處不在?，F(xiàn)在，他又向公眾展示了一條完美的產(chǎn)業(yè)鏈,。萬(wàn)網(wǎng)提供域名,，并量身定制出兩套網(wǎng)站—B2B和B2C，再通過阿里巴巴網(wǎng)站和淘寶商城,、淘寶集市三大平 臺(tái),，精確對(duì)接細(xì)分用戶。散在全國(guó)的7個(gè)百萬(wàn)平方米以上的阿里大倉(cāng),、若干個(gè)小倉(cāng),，由物流寶打通的從供應(yīng)商到阿里大小倉(cāng)直至用戶之間的物流數(shù)據(jù)流，囊括大阿里 戰(zhàn)略中所有的業(yè)務(wù),。而馬云,，正如他自己所說,，“已經(jīng)融化在這家公司里,。”
新浪
2009年新浪收入下滑了3%,。但這一年新浪推出了微博,。不到兩年，這個(gè)產(chǎn)品就成為新浪最重要的增長(zhǎng)引擎,，活躍用戶過億,，股價(jià)翻了兩倍,。分析機(jī)構(gòu)上海睿析科技估計(jì)，新浪擁有中國(guó)57%的微博用戶和中國(guó)87%的微博活動(dòng),。都說華爾街喜歡聽故事,，這一次新浪CEO曹國(guó)偉用微博講了一個(gè)誘人的故事。與過往新浪推出的產(chǎn)品不同,，微博既有媒體的屬性也有互動(dòng)的屬性,，可以發(fā)生內(nèi)容，同時(shí)又是很好的傳播平臺(tái),。如果說此前新浪的用戶大多數(shù)以瀏覽性為主,，看完就走，那么從微博開始,，用戶開始沉淀下來(lái)了,。圖中虛線所圈部分即表示新浪依托微博畫了一張大餅，只是現(xiàn)在還沒有實(shí)現(xiàn),。而且,，它還要面對(duì)騰訊和搜狐的競(jìng)爭(zhēng)。
百度
百度前任COO（首席運(yùn)營(yíng)官）葉朋稱,，“百度崇尚簡(jiǎn)單”,。這話同樣可以套用在百度的組織結(jié)構(gòu)上—百度看上去是一家只需要CEO就夠了的公司。在葉朋 2008年4月?lián)蜟OO之前,，這個(gè)職位空了一年之久,。當(dāng)他2010年離職后，這個(gè)職位一直空缺至今,。而回過頭去看百度的發(fā)展歷史,，COO職位已經(jīng)出現(xiàn)三 次為期不短的真空期了。同樣的遭遇也發(fā)生在CTO職位上,。而在2008年,，這家公司竟然同時(shí)缺失COO、CFO（首席財(cái)務(wù)官）和CTO（首席技術(shù)官）,。一 些分析師認(rèn)為,，出現(xiàn)這種情況，是因?yàn)閮?nèi)部清洗和股票禁售到期兩股力量同時(shí)夾擊,。但是互聯(lián)網(wǎng)觀察家謝文卻認(rèn)為,，百度在找高管方面“判斷有些失誤”，他建議百 度應(yīng)該下決心把管理班子弄好,，它還是需要一個(gè)5到7人,、各有專長(zhǎng)的核心高管團(tuán)隊(duì)。
聯(lián)想
與很多公司一樣,，聯(lián)想希望能夠大小通吃,，既做好消費(fèi)者市場(chǎng),，又出擊商用市場(chǎng)。前者是以渠道為核心的交易型業(yè)務(wù),，后者則是以大客戶為對(duì)象的關(guān)系型業(yè)務(wù),。一家公司同時(shí)做這兩塊業(yè)務(wù)，某種程度上就像金庸小說里的左右互搏,。聯(lián)想COO劉軍則將此比喻成長(zhǎng)槍與短刀,，要想舞得好，就要在價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)做到合理的區(qū)分與整合,，并細(xì)致地平衡各方利益,，化解模糊地帶容易發(fā)生的沖突。舉例而言,，與雙模式相對(duì)應(yīng),，聯(lián)想國(guó)內(nèi)的生產(chǎn)線、供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)也兼顧了大客戶和中小客 戶的采購(gòu)特點(diǎn),。聯(lián)想中國(guó)有兩類生產(chǎn)線,，一類即所謂的“大流水線”，一臺(tái)PC通過不同工序多人組裝,，這種模式適合大批量,、規(guī)模化生產(chǎn),；對(duì)小批量,、多品種的訂單，聯(lián)想則采用單元式的生產(chǎn)線,，由一位工人從頭到尾完成一臺(tái)PC的組裝,。
騰訊
騰訊是個(gè)令人費(fèi)解的內(nèi)外兩重世界，就像一堵圍墻,，墻內(nèi)的人覺得公司簡(jiǎn)單歡快如大學(xué)校園,，墻外的人卻覺得企鵝彪悍且來(lái)勢(shì)洶洶。反映在騰訊的業(yè)務(wù)和組織架構(gòu),，這種矛盾性也處處存在,。經(jīng)過幾次大大小小的架構(gòu)調(diào)整，騰訊將不斷增設(shè)的新部門重新歸類后細(xì)分為八大單元,。其中,，根據(jù)業(yè)務(wù)體系劃分出四個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)—無(wú) 線業(yè)務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù),、互娛業(yè)務(wù),、網(wǎng)絡(luò)媒體業(yè)務(wù),；另外,，根據(jù)公司日常運(yùn)轉(zhuǎn)劃分出四個(gè)支持系統(tǒng)—運(yùn)營(yíng)支持,、平臺(tái)研發(fā)、行政等職能系統(tǒng)及企業(yè)發(fā)展系統(tǒng),?？雌饋?lái)很 清爽吧？可是當(dāng)找出騰訊的產(chǎn)品與服務(wù)結(jié)構(gòu)圖來(lái)比較就會(huì)發(fā)現(xiàn),，騰訊產(chǎn)品與部門之間有著千絲萬(wàn)縷的關(guān)系,。而此中的原因便是，作為騰訊盈利的法寶,，QQ不僅是即時(shí)通信平臺(tái)的核心,，也搭載或捆綁著騰訊諸多產(chǎn)品與服務(wù)。想了解這一點(diǎn),？打開任何一個(gè)QQ互聯(lián)網(wǎng)端界面就知道了,。
