瘋狂的架構(gòu),！科技公司業(yè)務圖解：
1.華為,，技術創(chuàng)新引發(fā)矩陣結(jié)構(gòu)變化,；
2.阿里巴巴,，馬云的影子無時無處不在；
3.新浪,，依托微博畫了一張大餅,；
4.百度崇尚簡單；
5.聯(lián)想,，大小通吃但又左右互搏,；
6.騰訊，產(chǎn)品與部門關系千絲萬縷,，QQ是所有產(chǎn)品與服務的基石,。
Web設計師Manu Cornet在自己的博客上，畫了一組美國科技公司的組織結(jié)構(gòu)圖,。在他筆下,，亞馬遜等級森嚴且有序；谷歌結(jié)構(gòu)清晰,，產(chǎn)品和部門之間卻相互交錯且混亂,；Facebook架構(gòu)分散，就像一張散開的網(wǎng)絡,；微軟內(nèi)部各自占山為王,，軍閥作風深入骨髓；蘋果一個人說了算，而那個人路人皆知,；龐大的甲骨文,，臃腫的法務部顯然要比工程部門更加重要。
見上圖,，真是一組有趣的圖,，它很快風靡網(wǎng)絡。6月29日,，它傳入中國,，在新浪微博上被轉(zhuǎn)發(fā)了一萬多次。
據(jù)此,，《第一財經(jīng)周刊》也嘗試著炮制了一份中國主要的科技公司的結(jié)構(gòu)圖—百度,、騰訊、華為,、聯(lián)想,、阿里巴巴、新浪,。結(jié)果發(fā)現(xiàn),，它們也是彼此風格迥異。不同的公司成長歷史,、不同的業(yè)務架構(gòu)和不同的管理風格,，讓它們的架構(gòu)圖也呈現(xiàn)出明顯的不同。
華為
華為與很多強調(diào)組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的企業(yè)不同,，華為建立的是一種可以有所變化的矩陣結(jié)構(gòu),。換句話說，華為每次的產(chǎn)品創(chuàng)新都肯定伴隨組織架構(gòu)的變化,，而在華為每3個月就會發(fā)生一次大的技術創(chuàng)新,。這更類似于某種進退自如的創(chuàng)業(yè)管理機制。一旦出現(xiàn)機遇,，相應的部門便迅速出擊,、抓住機遇。在這個部門的牽動下,，公司的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生一定的變形—流程沒有變化,，只是部門與部門之間聯(lián)系的次數(shù)和內(nèi)容發(fā)生了變化。但這種變形是暫時的,，當階段性的任務完成后,，整個組織結(jié)構(gòu)又會恢復到常態(tài)。
阿里巴巴
你能想象沒有馬云的阿里巴巴嗎,？盡管2007年阿里巴巴B2B業(yè)務上市后,，馬云開始練太極,、習道學、悟陰陽,，但是,，在阿里巴巴馬云的影子似乎無時無 處不在。現(xiàn)在,，他又向公眾展示了一條完美的產(chǎn)業(yè)鏈,。萬網(wǎng)提供域名，并量身定制出兩套網(wǎng)站—B2B和B2C,，再通過阿里巴巴網(wǎng)站和淘寶商城,、淘寶集市三大平 臺，精確對接細分用戶,。散在全國的7個百萬平方米以上的阿里大倉,、若干個小倉，由物流寶打通的從供應商到阿里大小倉直至用戶之間的物流數(shù)據(jù)流,，囊括大阿里 戰(zhàn)略中所有的業(yè)務,。而馬云，正如他自己所說,，“已經(jīng)融化在這家公司里,。”
新浪
2009年新浪收入下滑了3%,。但這一年新浪推出了微博,。不到兩年，這個產(chǎn)品就成為新浪最重要的增長引擎,，活躍用戶過億,，股價翻了兩倍,。分析機構(gòu)上海睿析科技估計,，新浪擁有中國57%的微博用戶和中國87%的微博活動。都說華爾街喜歡聽故事,，這一次新浪CEO曹國偉用微博講了一個誘人的故事,。與過往新浪推出的產(chǎn)品不同，微博既有媒體的屬性也有互動的屬性,，可以發(fā)生內(nèi)容,，同時又是很好的傳播平臺。如果說此前新浪的用戶大多數(shù)以瀏覽性為主,，看完就走,，那么從微博開始，用戶開始沉淀下來了,。圖中虛線所圈部分即表示新浪依托微博畫了一張大餅,，只是現(xiàn)在還沒有實現(xiàn),。而且，它還要面對騰訊和搜狐的競爭,。
百度
百度前任COO（首席運營官）葉朋稱,，“百度崇尚簡單”。這話同樣可以套用在百度的組織結(jié)構(gòu)上—百度看上去是一家只需要CEO就夠了的公司,。在葉朋 2008年4月?lián)蜟OO之前,，這個職位空了一年之久。當他2010年離職后,，這個職位一直空缺至今,。而回過頭去看百度的發(fā)展歷史，COO職位已經(jīng)出現(xiàn)三 次為期不短的真空期了,。同樣的遭遇也發(fā)生在CTO職位上,。而在2008年，這家公司竟然同時缺失COO,、CFO（首席財務官）和CTO（首席技術官）,。一 些分析師認為，出現(xiàn)這種情況,，是因為內(nèi)部清洗和股票禁售到期兩股力量同時夾擊,。但是互聯(lián)網(wǎng)觀察家謝文卻認為，百度在找高管方面“判斷有些失誤”,，他建議百 度應該下決心把管理班子弄好,，它還是需要一個5到7人、各有專長的核心高管團隊,。
聯(lián)想
與很多公司一樣,，聯(lián)想希望能夠大小通吃，既做好消費者市場,，又出擊商用市場,。前者是以渠道為核心的交易型業(yè)務，后者則是以大客戶為對象的關系型業(yè)務,。一家公司同時做這兩塊業(yè)務,，某種程度上就像金庸小說里的左右互搏。聯(lián)想COO劉軍則將此比喻成長槍與短刀,，要想舞得好,，就要在價值鏈的各個環(huán)節(jié)做到合理的區(qū)分與整合，并細致地平衡各方利益,，化解模糊地帶容易發(fā)生的沖突,。舉例而言，與雙模式相對應,，聯(lián)想國內(nèi)的生產(chǎn)線,、供應鏈的設計也兼顧了大客戶和中小客 戶的采購特點,。聯(lián)想中國有兩類生產(chǎn)線，一類即所謂的“大流水線”,，一臺PC通過不同工序多人組裝,，這種模式適合大批量、規(guī)?；a(chǎn),；對小批量、多品種的訂單,，聯(lián)想則采用單元式的生產(chǎn)線,，由一位工人從頭到尾完成一臺PC的組裝。
騰訊
騰訊是個令人費解的內(nèi)外兩重世界,，就像一堵圍墻,，墻內(nèi)的人覺得公司簡單歡快如大學校園，墻外的人卻覺得企鵝彪悍且來勢洶洶,。反映在騰訊的業(yè)務和組織架構(gòu),，這種矛盾性也處處存在。經(jīng)過幾次大大小小的架構(gòu)調(diào)整,，騰訊將不斷增設的新部門重新歸類后細分為八大單元,。其中，根據(jù)業(yè)務體系劃分出四個業(yè)務系統(tǒng)—無 線業(yè)務,、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務,、互娛業(yè)務、網(wǎng)絡媒體業(yè)務,；另外,，根據(jù)公司日常運轉(zhuǎn)劃分出四個支持系統(tǒng)—運營支持、平臺研發(fā),、行政等職能系統(tǒng)及企業(yè)發(fā)展系統(tǒng),。看起來很 清爽吧,？可是當找出騰訊的產(chǎn)品與服務結(jié)構(gòu)圖來比較就會發(fā)現(xiàn),，騰訊產(chǎn)品與部門之間有著千絲萬縷的關系。而此中的原因便是,，作為騰訊盈利的法寶，QQ不僅是即時通信平臺的核心,，也搭載或捆綁著騰訊諸多產(chǎn)品與服務,。想了解這一點？打開任何一個QQ互聯(lián)網(wǎng)端界面就知道了,。
