一、目前保健品的渠道現狀

　　中國保健品的渠道經歷了一個由混亂到逐漸規(guī)范、由分散到逐漸集中的過程,，在這一階段出現了一些新興的實力強規(guī)模大網絡廣管理嚴的分銷商和一些直接面對廠家供應商的連鎖K/A（Key Account）,，對一些小規(guī)模的中間商構成了嚴重的威脅，同時也在逐漸打破以地域進行劃分的區(qū)域管理和界限,，同時給整個保健品的渠道環(huán)境帶來了生機和活力,，引領著流通渠道的深刻變革。

二,、存在的問題

　　1,、規(guī)模小、實力弱,。在傳統(tǒng)渠道里面,，這種小商品市場、面向農村鄉(xiāng)鎮(zhèn)售點的三級批發(fā)商依然規(guī)模很小,，實力較弱,。但這一部分依然是主體，擔當著60%以上的產品分銷的工作,，在今后很長一段時間內,，這依然是傳統(tǒng)渠道的主力軍，因為他們有著新興渠道無法比擬的優(yōu)勢,。

　　2,、資金流轉不暢，信譽風險大,。經銷商只有永遠的利益,，沒有永遠的朋友。任何一個供應商對上游的態(tài)度都是一樣的：我的產品沒銷出去,，貨物走不動,，錢無法給你付。因為其信用額度較低,，流轉資金不足,，一旦遇到產品積壓，就會造成應收款回收困難,，甚至是呆帳,、死帳，給供應商帶來無法預測的損失,。

　　3,、網絡延伸能力弱，終端覆蓋能力差,。業(yè)內人士都知道,，保健品的渠道是以多取勝的一個典型,，尤其是直接面對消費者的終端。但是實際上中間渠道的網絡延伸能力并不強,，終端的覆蓋能力較弱,。一方面是由于中間渠道成員數量過多，且都在一定的區(qū)域范圍內延伸,；另一方面是下線客戶對零售商的說服推薦工作薄弱

　　4,、內部管理松懈，人員隊伍匱乏,。公司內部管理粗放,，對員工的管理和監(jiān)控、考核等沒有科學的評價機制和系統(tǒng),，主要是承擔一些配送的工作，而真正意義上的銷售工作卻涉及的不多,。同時,，渠道商沒有自己專職的分銷隊伍、也很少有廠家派駐銷售代表處理分銷商的分銷及市場推廣工作,。

　　5,、戰(zhàn)略規(guī)劃差，缺乏長遠發(fā)展的眼光和胸懷,。這是這部分渠道商的一個通病,，他們中的很大一部分都是隨著保健品行業(yè)的鼎盛而短時期內發(fā)展壯大的，他們思想里面存在著很大的投機和短期利益的想法,。對于如何在激烈的市場競爭環(huán)境中獲得長期穩(wěn)定的發(fā)展考慮的不多,，對于如何與廠家之間進行品牌建設和聯(lián)合進行生意突破缺乏一定的戰(zhàn)略眼光。過分強調公司利益,，缺乏與企業(yè)協(xié)同發(fā)展的修圍,。

三、今后的轉型

　　1,、與廠家之間建立協(xié)同關系,，構建利益共同體。

　　在家電行業(yè),，這好像不是什么新鮮事,；在快速流轉消費品領域，我們感受到了娃哈哈聯(lián)銷體的網絡勝中國的神話,。這說明了廠家和渠道之間進行利益分割和再分配時是可以在矛盾中找到利益平衡點的,，這是構建利益共同體的基礎。在保健品行業(yè),，隨著行業(yè)環(huán)境的逐漸成熟,，將會形成一支逐步規(guī)范和長期發(fā)展的分銷商力量，他們將會引領渠道變革的方向，依靠多方面的力量使自己強大,。而充當這一力量的一方面就是廠家,，帶給渠道的是專業(yè)的指導和支持。

　　2,、突破地域界限,，網絡延伸，進行連鎖加盟擴張,。

　　為順應整個渠道向著以性質劃分的方向進行轉變,，渠道過去“劃地而制”的情況將會改變，會突破地域的限制,，網絡延伸的范圍將會很廣,，借助規(guī)模進行擴張，如設立分公司,、增加連鎖店或加盟店,，減少成本；同時,，市場貨物的流向將會按照供求規(guī)律進行配置,，真正體現市場化的操作和管理

四、一般企業(yè)的渠道機制障礙列舉

　　1,、障礙一：整體保健品渠道成員素質低,、專業(yè)性不強。

　　2,、障礙二：渠道人才隊伍匱乏,，沒有專門的分銷銷售代表。

　　3,、障礙三：對分銷商過分依賴,，使我方的銷售政策難以實質性貫徹。

　　4,、障礙四：公司內部成員對渠道的管理和控制能力差,。