改變源自兩張普普通通的幻燈片。
一年前,，美敦力大中華區(qū)總裁李炳容帶著兩張幻燈片來到美國總部,?；脽羝膬?nèi)容分別是：某個周六凌晨3點(diǎn),、北京某知名三甲醫(yī)院，門診掛號處排著近千人的隊伍,；廣東某家醫(yī)院,、一群戴著頭盔的醫(yī)生正在查房——頭盔是為了防止個別患者或家屬的過激行為。
幻燈片的內(nèi)容,，足以說明在中國建立一個能讓病人跟醫(yī)生充分交流,、互相取得信任的平臺，有多么重要,。
看到幻燈片后的美敦力總部高管們,，先是目瞪口呆，隨即便同意了李炳容要求在中國設(shè)立“健康關(guān)愛中心”的計劃——盡管這個計劃的啟動資金花費(fèi)不菲,，并且在可預(yù)見的將來,，不會給公司帶來任何收入。
“健康關(guān)愛中心”的設(shè)想并非心血來潮,。通過與北京一些大醫(yī)院院長的長期交流,，李炳容得知，平均一年要接待500萬個門診的醫(yī)院不在少數(shù),。受美敦力委托的一項調(diào)查顯示：在北京這樣的大城市,，慢性疾病患者與醫(yī)生溝通的時間,，首診人均不足20分鐘，復(fù)診人均僅6分鐘,；第三次,，則更少……
而美敦力的產(chǎn)品主要是植入式醫(yī)療器械，比如植入式心臟起搏器,、胰島素泵,、藥物支架等，其消費(fèi)對象大多是慢性病患者,，很多人甚至需要終身使用這些產(chǎn)品,，對他們而言，病痛是長期的,，如何管理好自身疾病的發(fā)展,、變化，讓自己過上正常人的生活,，是一個很重要的問題,。
接受《英才》記者采訪時，在跨國醫(yī)藥公司工作了30多年的李炳容透露了一項職場秘笈：“以我的經(jīng)驗,，對于跨國公司中國區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)人來說，最大的挑戰(zhàn)就是如何說服總部,，讓他們更加了解中國市場的需要,，來做一些長遠(yuǎn)的、合理的投資,。”
早在2006年剛加入美敦力時,，李炳容就開始用實際行動讓公司董事會及全球C E O比爾·霍金斯了解中國市場的重要性，說服他們將美敦力大中華區(qū)打造成為美敦力全球第二大市場,。
這項說服工作顯然相當(dāng)成功,。2010年度美敦力全球收入為158億美元，盡管與占全球銷售比例接近八成的美日市場相比,，目前的中國市場份額還有不小差距,，但李炳容用各種數(shù)據(jù)讓霍金斯相信，在擁有14億人口的中國,，美敦力還有很多機(jī)會,。于是，從2008年開始,，霍金斯不只一次在公開場合表示：“10年內(nèi)中國將成為美敦力除美國以外的最大市場,。”
“走下來”
當(dāng)然，說服只是第一步,。要真正讓中國市場變成全球第二大,，李炳容還有很多工作要做,。
目前，美敦力在中國已經(jīng)有六大業(yè)務(wù)：心臟節(jié)律管理,、心血管業(yè)務(wù),、神經(jīng)調(diào)控業(yè)務(wù)、糖尿病,、脊柱業(yè)務(wù),、耳鼻喉/神經(jīng)外科。但目前除了在上海有心臟起搏器的生產(chǎn)線外,，美敦力在中國的商業(yè)模式主要依賴進(jìn)口銷售,。
盡管在這六大業(yè)務(wù)的細(xì)分市場上，美敦力的市場占有率和營業(yè)額均排名第一,，但李炳容認(rèn)為這不是長久之道：“我始終覺得,，一家跨國公司如果只是通過進(jìn)口產(chǎn)品到中國來銷售，而沒有本地研發(fā)和生產(chǎn),，生意一定是做不大的,。”
事實上，此前美敦力的產(chǎn)品定位較高端,，市場有限,。隨著中國8500億人民幣的新醫(yī)改政策向基層傾斜，跨國醫(yī)藥公司紛紛搶攤基礎(chǔ)醫(yī)療,，美敦力也不例外,。李炳容相信：如果把市場比作金字塔，那么美敦力原有的優(yōu)勢是在頂部,，要獲得更大的成長,，就必須在穩(wěn)固好塔頂用戶的基礎(chǔ)上，快速從頂端走下來,，到更廣闊的中部和底部發(fā)展,。
