早期的代理制由于受“市場強弱法則”的影響，在市場供應鏈中處于相對強勢的上游商家設定了較高的代理門檻,，產(chǎn)生了諸如屯貨機制、代理授權費,、保證金與風險金等將風險轉嫁給代理商的做法,。此時，由于產(chǎn)品供應的相對不足,，許多經(jīng)銷商不得不委曲求全,，以保證經(jīng)營及獲得市場銷售利益。 如今,，整體的市場格局已發(fā)生了重大變化,，供應層面可以說極大豐富，新產(chǎn)品層出不窮,，相對于尚未得到市場驗證的新產(chǎn)品而言,，許多經(jīng)銷商因為多年的經(jīng)營積累了豐富的客戶資源、分銷資源,、銷售經(jīng)驗,、市場機會等，在對比中占了相對的強勢,。相對于許多新品初入市的企業(yè),，經(jīng)銷商則轉弱為強，并因為有著太多的新品供應選擇機會,，姿態(tài)自然要高出許多,。 在這種情況下,，上游供應商，特別是新品入市的供應商攜著未經(jīng)考驗的產(chǎn)品不得不放下身架,，希望能找到些適合的經(jīng)銷商作為分區(qū)域代理,，不但難以設置所謂的首批貨量、代理金,、保證金等門檻,，甚至于還常常不得不應代理商的要求為其提供入門支持，包括鋪底貨,、進場費用,、廣告宣傳、人力,、促銷等,。 如此以來，在這種代理合作關系中,，上游企業(yè)承受著極大的壓力,，幾乎所有的風險都壓在了自己的身上，而代理商卻處于一身輕的狀態(tài),。而在利益分配上,，也呈現(xiàn)了越來越有利于代理商的局面。 于是,，無形中,，上游企業(yè)一方面感受到了巨大的壓力；另一方面也因為對代理商過于遷就而產(chǎn)生心理失衡,；再者就是對市場運作的理想期望,。三者合一，形成一種強烈的對代理商的施壓心態(tài),。 這種心態(tài)在代理關系經(jīng)合同確定以后,，于雙方的合作過程中會很快在言行上表現(xiàn)出來，導致眾多企業(yè)對代理商進行施壓,。 對代理商施壓的行為本無可厚非,，但因為許多企業(yè)本身對合作關系中的資源整合、協(xié)作互動的原則理解不夠,，對市場營銷的規(guī)律缺乏科學客觀的把握,，以及在角色定位中產(chǎn)生了強烈本位主義傾向等原因，令對代理商的壓力出現(xiàn)惡性化的趨勢,。 既要壓力 也要動力 把代理商當成銷售“奴隸”,，只知一味施壓，忘卻了相互協(xié)作互動,、資源整合的合作宗旨,。這是企業(yè)常犯的幾種錯誤,。 實際上，企業(yè)還經(jīng)常采取一些本末倒置的營銷手段,。例如：不去充分利用企業(yè)資源為代理商提供專業(yè)培訓,；不去關注市場總體運作規(guī)劃及策略配合；不考慮宣傳推廣及公關運作的助銷支持,；不認真提供客戶服務及良好售后的配套,。沒有給予代理商新產(chǎn)品入市時期的有效推動，未能讓代理商通過上游企業(yè)的配合快速啟動市場以樹立信心,，片面地認為合同中明確約定的貨品以至資金支持都已經(jīng)到位了,，自身的工作業(yè)已完成，余下的工作全要看代理商的努力了,。 實際上,，在新產(chǎn)品上市初期，廠家要清醒認識兩點：其一要令代理商有信心,。這種信心是經(jīng)上游企業(yè)的努力配合在市場驗證中產(chǎn)生的。其二,，一切從零開始,，不是僅靠渠道的努力就能奏效的，而是需要上下游企業(yè)的共同配合,，實現(xiàn)強強聯(lián)合,，強強互動方可。 如果做不到這點,，就會造成許多企業(yè)對代理商的管理變成了只給壓力,，不給動力，這絕對是沉重打擊代理商信心的行為,。 不要把壓力全放在指標上 許多企業(yè)由于缺乏營銷知識,，特別是對代理商的管理知識，更缺乏對市場的充分認知,，導致在代理商管理的施壓行為簡而化之,，把所有的壓力都落到銷售指標上。 其實新產(chǎn)品到了代理商手中,，無論代理商以往的經(jīng)營成績如何出色,，也無論代理商積累了多么豐厚的營銷資源，產(chǎn)品的銷售成績的產(chǎn)生都必將是一個循序漸進的過程,，這是市場的規(guī)律,。 一款新產(chǎn)品上市，歷經(jīng)代理商的銷售準備,、市場的初步介入,、產(chǎn)品銷售運作,、不斷地修正與完善策略與模式等，經(jīng)常會出現(xiàn)運作前期相當長一段時間沒有銷售或者銷售額很低的情況,，其實這是一種正常的市場反應,。 但一些企業(yè)卻不這么認為，最公式化的代理合同中竟然出現(xiàn)設定了全年度的銷售指標,，然后按一年12個月進行等額分解,，成為月度銷售指標。 按這種銷售指標進行月度考核,，怎么可能存在現(xiàn)實意義呢,？ 一些企業(yè)雖然對指標理解片面，甚至于定出脫離市場規(guī)律的指標管理體系來,，卻十分重視指標的作用,，竟到了把代理商管理等同于指標管理的地步。 一家企業(yè)的老總振振有詞地說：“我管理代理商,，就是要他完成指標,，許多人不都說么，不要關注具體的過程,，只需要關注結果即可,，我十分認同。” 其實對代理商的管理只注重于管理指標,，還美其名為：只重結果,，不重過程。無論如何都是過于簡單化了,。行為與結果都要關注,，在某種程度上行為管理比結果管理還要重要。 對于新產(chǎn)品上市而言,，代理商在初期相當長一段時間里是不可能產(chǎn)生所謂理想的銷售業(yè)績的,。因為市場有反應過程，代理商有基礎工作要做,，非要硬性地去關注銷售指標是沒有任何意義的,。相反，此時對代理商具體的營銷行為的關注反而是重點,。要知道代理商如何去做的,，有沒有努力去做，有沒有做對,，有沒有按合同要求去做,，如果代理商在初期的營銷行為達到了要求，打下了堅實的營銷基礎,，還怕以后出不了銷售業(yè)績嗎,？如果真的出不了,，估計也是產(chǎn)品本身的問題了。 這種行為關注完全可以貫穿于代理合作關系始終,，但同時也不忘應用科學的市場規(guī)律進行指標的管理控制,，特別是新品初入市前期，更應以行業(yè)管理為主,，指標管理則應選擇合理的時機再介入,，以此達到“雙管齊下”。 行業(yè)管理也許更難掌控一些,，指標管理則相對要簡單得多,。但總不能有所偏廢，否則無法推動渠道進行科學高效的營銷運作,。 施壓形式避免過于簡單粗暴 常聽見許多企業(yè)老板對渠道管理人員的指令是：“對于代理商,，一定要嚴格管理，該批評的要批評,，不要怕,，有什么事我來擔著”。并以此作為其授權的表現(xiàn),。 也常聽到許多的代理商抱怨上游企業(yè)總是以“主子”,、“老板”的態(tài)度對待他們，居高臨下,，令人十分反感。 這其中有溝通技巧的問題,，但更主要的還是心態(tài)的不正,。 這其中起主要作用的心態(tài)仍是上游企業(yè)把與下游代理商的關系定位成“上下級”關系的心態(tài)，缺乏平等合作的意識,。 特別是對于一些代理商已把市場基礎做好了,，產(chǎn)品已有了相對較好的銷售水準。但上游企業(yè)不但沒有感恩的心態(tài),，反而因為身份轉為強勢,，不再受制于代理商了，而出現(xiàn)了自大感,，行為表現(xiàn)就驕橫起來,。 如此種種，不管何種原因,，上游企業(yè)對代理商的管理施壓都不可過于簡單粗暴,，因為這種管理歸根到底還是人與人的一種關系，人都有感性的一面,，相互必須要加以照應,，否則終會造成代理商的不滿與逆反,，對合作關系產(chǎn)生危害。 而且如果上游企業(yè)一旦步入以上幾種對代理商的管理誤區(qū),，結果必定會事與愿違,。不但未能令代理商竭力盡心，反而會產(chǎn)生相反的作用,，市場的良性運作也就成了泡影,。 因此，對代理商管理不排除可以給予壓力,，但必須要壓力與動力結合,，行為與指標管理結合，注意理性溝通,，形成良性互動,，如此的“施壓”才是良性的，才是雙贏的,。 （轉載自《醫(yī)藥經(jīng)濟報》）
