肝藥市場是中國公認(rèn)的大類藥品市場,。據(jù)有關(guān)部門的統(tǒng)計顯示，我國目前乙肝病毒攜帶者超過1.2億人,，慢性乙肝患者超過3000萬人,；慢性丙肝患者約3800萬人；現(xiàn)有脂肪肝患者約5000萬人,；藥物中毒,、自身免疫性肝病患者1000萬人。 醫(yī)院市場是肝病用藥的“主戰(zhàn)場”,。據(jù)相關(guān)資料,，2003年,，全國醫(yī)院肝藥類（包括治療類及輔助治療類產(chǎn)品）總量為37.7億元。其中,，肝臟保護(hù)劑（不含中成藥）的用量為11.2億元,，河南新誼醫(yī)藥集團(tuán)的凱西萊（硫普羅寧）約占其中的近三成份額。凱西萊自1996年上市以來,，營銷網(wǎng)絡(luò)已覆蓋全國31個省,、市、區(qū),，開發(fā)的三甲以上醫(yī)院已達(dá)2000多家,。2004年，凱西萊銷售突破了3.5億元大關(guān),，成為肝臟保護(hù)劑中的領(lǐng)軍品牌,。 “老大”寶座面臨三大挑戰(zhàn) 盡管凱西萊在醫(yī)院市場的肝臟保護(hù)劑使用中已居于龍頭老大的位子，但作為一個入市多年的成熟產(chǎn)品,，要想保住市場老大的寶座,，明顯面臨著3個方面的挑戰(zhàn)： 產(chǎn)品生命周期將轉(zhuǎn)入成熟期，擴(kuò)張速度趨緩 硫普羅寧最早在日本上市,，德,、意、美等國也相繼把它作為改善肝功能的藥物應(yīng)用于臨床,。經(jīng)過國外長期使用證實,，硫普羅寧在使用中具有療效確切、安全可靠等特點,。1996年,，新誼集團(tuán)與河南醫(yī)藥研究院合作,，按照國際通行的做法,，對硫普羅寧的片劑進(jìn)行了成功仿制，產(chǎn)品命名為“凱西萊”,，并獲得了國家新藥證書,。1998年8月，新誼公司又搶先一步,，首次獨立開發(fā)出硫普羅寧凍干粉針注射劑,，并于同期上市。這一科研成果當(dāng)時在國際上都是首屈一指的,。 但從產(chǎn)品的生命周期來分析,，該產(chǎn)品在經(jīng)歷了多年的快速擴(kuò)張后，凱西萊片劑已進(jìn)入市場成熟期,，而凱西萊的凍干粉針劑也已處于產(chǎn)品成長期的后期,。其在進(jìn)入成熟期后,，在傳統(tǒng)保肝用藥市場的快速增長勢頭將逐步放緩。 競爭對手跟進(jìn),，威脅市場“老大”地位 2001年,，中國加入WTO后，面臨大批藥品的專利保護(hù)期即將到期,，硫普羅寧的仿制研發(fā)單位也越來越多,。盡管新誼的凱西萊是國內(nèi)硫普羅寧市場的領(lǐng)導(dǎo)品牌，但也同樣面臨大量仿制產(chǎn)品跟進(jìn)的激烈競爭,。 除河南新誼集團(tuán)外,，國內(nèi)生產(chǎn)制造硫普羅寧各類劑型的還有常州北杰藥業(yè)、武漢遠(yuǎn)大,、武漢武藥以及濟(jì)南利民等多個廠家,，上市劑型除片劑和凍干粉針劑外，還有葡萄糖注射液和氯化鈉注射液,。同類產(chǎn)品的增多給凱西萊造成了現(xiàn)實的威脅,。 入市時間久，市場渠道面臨隱患之累 在經(jīng)歷了多年的市場開拓后,，凱西萊面臨的最大挑戰(zhàn)還是來自企業(yè)自身：通路開戶過多,，資金周轉(zhuǎn)慢；客戶資質(zhì)良莠不齊,，呆死帳時有發(fā)生,；串貨現(xiàn)象屢禁不止；貨款回收周期過長等等,。 同時,，由于凱西萊的主要通路是分布于各地的醫(yī)藥公司，對商業(yè)公司的依存度較強(qiáng),，而2000年的GSP認(rèn)證洗牌和2004年的外資準(zhǔn)入,，都讓這些醫(yī)藥公司的生存環(huán)境發(fā)生了很大的變化。所有渠道之變都將直接影響企業(yè)產(chǎn)品的運營,。 三大戰(zhàn)役化解市場難題 “前有隱憂,，后有追兵。”面對挑戰(zhàn),，新誼公司經(jīng)過縝密調(diào)研和論證,，從產(chǎn)品、專利和渠道3方面找到了突破口,，從2002年開始,，發(fā)動了三輪“保衛(wèi)戰(zhàn)”（保衛(wèi)市場領(lǐng)先地位），打出了一套長短相宜的“組合拳“,，基本鞏固了其在硫普羅寧市場領(lǐng)跑者的地位,。2004年,，其在國內(nèi)硫普羅寧市場的份額已占到了近90%以上。 蠶食戰(zhàn)：增加用途,，延長“青春” 從營銷學(xué)的角度來看,，占據(jù)優(yōu)勢的市場領(lǐng)導(dǎo)者，一般可通過發(fā)現(xiàn)新用途（新適應(yīng)癥）,，增加新的消費者,，從而擴(kuò)大市場容量，拓展市場份額,，確保市場地位,。為延長凱西萊的成長期，該集團(tuán)加大了對該產(chǎn)品的藥理應(yīng)用研究,，在醫(yī)院市場采用了鞏固主力科室,、滲透相關(guān)科室的“蠶食戰(zhàn)術(shù)”，為該產(chǎn)品的銷售擴(kuò)張?zhí)峁┝诵碌脑鲩L點,。 新誼集團(tuán)為此加大了投入,，與中國生物物理研究所等科研院所聯(lián)手，對該產(chǎn)品的藥理進(jìn)行深入研究,。除進(jìn)一步論證了硫普羅寧保肝的傳統(tǒng)功效外,，還發(fā)現(xiàn)了硫普羅寧可有效清除人體內(nèi)“自由基”的新用途，從而為該產(chǎn)品在重金屬中毒,、燒傷,、放（化）療等適應(yīng)癥的應(yīng)用方面提供了理論依據(jù)。現(xiàn)在,，通過學(xué)術(shù)推廣,，該產(chǎn)品已由最早主推的傳染科擴(kuò)展到了腫瘤科、血液科,、消化科,、中毒科、外科,、眼科等科室,，實現(xiàn)了多科室,、多領(lǐng)域的拓展,。 適用面的不斷擴(kuò)展，為凱西萊的臨床開發(fā)提供了新的賣點,，亦使得其多年來一直保持了30%以上的增長速度,，確保了其在市場份額占有方面的領(lǐng)先優(yōu)勢。 專利戰(zhàn)：搶得先機(jī),，阻斷“追兵” “不戰(zhàn)而屈人之兵”,，是勝者的最高境界,。面對眾多同類產(chǎn)品的不斷涌現(xiàn)，新誼集團(tuán)巧用法律之手,，“兵不血刃”的阻斷了競品的跟進(jìn),。 新誼集團(tuán)深知，作為國內(nèi)硫普羅寧相關(guān)劑型的原研發(fā)單位，如不盡快擁有該產(chǎn)品的獨立知識產(chǎn)權(quán)，就有可能使現(xiàn)有的市場開發(fā)成果拱手相送他人之虞,。因此,，必須搶在競爭對手之前擁有專利證書。2002年,，該集團(tuán)將硫普羅寧凍干粉針劑型向國家知識產(chǎn)權(quán)局遞交了專利申請報告。2005年3月，國家知識產(chǎn)權(quán)局向新誼藥業(yè)頒發(fā)了硫普羅寧凍干粉針注射劑發(fā)明專利證書,。 新誼集團(tuán)獲得此項專利后，從法律上確立了硫普羅寧凍干粉針注射劑在1~1000mg各種規(guī)格在配方,、生產(chǎn)工藝的領(lǐng)先優(yōu)勢和合法地位,。競爭對手在粉針劑上無法逾越由新誼構(gòu)筑的專利壁壘，因此,，業(yè)內(nèi)人士形象地稱新誼集團(tuán)打了一場漂亮的“阻擊戰(zhàn)”,。 渠道戰(zhàn)：整合效應(yīng)，清除隱患 占盡“天時地利”,，擁有大量成熟渠道資源,，是凱西萊較競爭者的最大優(yōu)勢之一。但其在早期建設(shè)通路時累積的市場隱患,，以及渠道的動態(tài)變化等,，讓新誼集團(tuán)認(rèn)識到，要保持領(lǐng)先地位,，必須對舊有渠道的資源配置情況進(jìn)行更科學(xué),、更合理的整合，以提高經(jīng)營效率,。因此,，從2002年開始，集團(tuán)開始了大刀闊斧的“渠道整合”運動,。 開戶過多是舊渠道改造中面臨的最大問題,。要朋友，還是要市場,？新誼人果斷作出了“要朋友,，更要市場”的選擇。從2002年整合至今,，通過對經(jīng)營狀況,、資信等級的評估等環(huán)節(jié),，循序漸進(jìn)地對原有的商業(yè)伙伴進(jìn)行了清理，使開戶商業(yè)客戶數(shù)目下降了20%,。直接開戶的一級經(jīng)銷商數(shù)量的減少,，降低了交易風(fēng)險，有效減少了呆死帳和串貨的出現(xiàn),。 在減少商業(yè)客戶數(shù)量的同時,，新誼集團(tuán)加大了對重點大客戶的扶持，通過與有更大發(fā)展前景的跨地域大型客戶的合作,，建立起戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系,，以大流通的方式，提高了渠道的運營效率和效益,。 通過連續(xù)3年的渠道整合,，凱西萊不僅沒有因為合作商業(yè)客戶的減少而使銷量下降，相反還取得了銷量的快速增長,，資金周轉(zhuǎn)率和資金利用率都得到了成倍的提升,。 點評：自勝者強(qiáng) 在競爭日益激烈的市場環(huán)境中，市場份額領(lǐng)先者要想保持其領(lǐng)先優(yōu)勢,，通?？刹扇∫韵赂偁幨侄危?nbsp; ——從價格上做文章?；蚣訌?qiáng)管理降低成本,，或倚仗規(guī)模優(yōu)勢，通過對主力品種的降價打壓競爭者,，讓競爭者無力進(jìn)攻,。百事可樂和可口可樂就曾交相上演過類似的降價風(fēng)暴。 ——從產(chǎn)品上做文章,。開發(fā)更多的產(chǎn)品用途,，增加市場容量。安利的日用清潔品在開發(fā)市場時即擅長于此道,。 ——從市場規(guī)則上做文章,。利用行業(yè)領(lǐng)先地位，制訂“游戲規(guī)則”,，把競爭對手不規(guī)范的跟進(jìn)或操作排除在外,。海爾算得上是這種“玩轉(zhuǎn)規(guī)則”的行家。 但是,，藥品是特殊商品,，特別是處方藥,，價格戰(zhàn),、標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)等“常規(guī)兵器”一般來說無法或者不適宜施展,，所以，要想在市場上能較長時間地立于不敗之地,，更多需要依靠的可能是企業(yè)的“內(nèi)功”,。比如新誼集團(tuán)的凱西萊，無論是通過學(xué)術(shù)研究增加其適用范圍,，還是用研發(fā)優(yōu)勢奪得專利權(quán),，或是對渠道的整合等經(jīng)營策略上的調(diào)整，無一不是企業(yè)從內(nèi)部借力的結(jié)果,。 通用公司有句名言：“攻擊自己是一場不會輸?shù)膽?zhàn)爭,。”作為領(lǐng)先者，從內(nèi)部挖掘“功力”以提升自己,，往往是領(lǐng)先制勝的最好方式,。“勝人者力，自勝者強(qiáng)”,，這在新誼集團(tuán)凱西萊“保衛(wèi)戰(zhàn)”中又一次得到了充分的證實,。 （轉(zhuǎn)載自《醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)報》）
