近年來,，中間代理商,、經銷商的日子越來越難過，已成為中國營銷界不爭的事實,。 在過去物資稀缺的經濟環(huán)境下,，廠家與終端之間留有巨大的利潤空間，只要能“傍”住優(yōu)秀的制造商,，一級代理商,、二級代理商、甚至三,、四級代理商等營銷通路的各個環(huán)節(jié)都能獲得各自的利潤,，相安無事。隨著競爭的加劇,，產品利潤率降低,，渠道過長使銷售成本居高不下，生產商選擇了自建營銷網絡的途徑,，繞過中間環(huán)節(jié),，直插終端、掌控終端,。廠商合作逐漸松動,，甚至轉向競爭關系。 與此同時,，綜合超市,、大賣場、便利店等新興零售業(yè)態(tài)異軍突起,，具備了很強的談判能力,，終端資源的稀缺使零售商有意識地反向壓迫經銷商。新崛起的超市賣場不僅都是價格殺手,，更嚴重的是,，它們往往“店大欺客”。其在投機心態(tài)和短期利益驅動下,，收取高額進場費,、拖欠貨款、攜債逃跑,，給經銷商,、代理商的利益和生存構成嚴峻挑戰(zhàn),。 從本質上看,，生產商搶占終端,，零售業(yè)連鎖擴張，是產業(yè)資本和商業(yè)資本追求利潤最大化的表現,，但是這種追求自身利益的行為必須受到游戲規(guī)則的約束,，否則必然增加交易成本、導致整個市場的無序,，從而損害各個經濟主體的利益,。 這就需要去制訂規(guī)則，而規(guī)則的維護需依靠力量的均衡,。均衡需要足可抗衡的力量,，對于處于弱勢地位的中間商來說，需要團結起來產生的合力,。 而中間代理商的出路也恰恰在于整合,！形成與連鎖商業(yè)相抗衡的力量。比如山西代理商聯合會就是通過對中間環(huán)節(jié)的整合,，形成通路與終端力量對抗的一個組織,。只有通過這種力量的集中，才能均衡態(tài)勢,，奠定互相尊重,、平等誠信的合作關系的基礎，推動資源配置效率的提高與市場的良性發(fā)展,。 渠道通路的整合,，不僅僅是量的整合——由個體到團體的量的積累，更重要的是一種“質”的提升——功能的整合,、結構的整合,。代理商團體的利益代言人，在與終端零售商博弈抗衡,、維護代理商,、經銷商權益的同時，也行使著管理中間商營銷運作,、規(guī)范市場秩序等功能——如促進合作,、審核資信、保證商品品質,、維護價格等,。可以看到,，雖然代理商聯合組織以維護中間商利益為組織的終極目的與出發(fā)點,，但它卻以一種客戶關系管理組織以及服務商的姿態(tài)出現，組建完整的營銷推廣與管理體系,，為終端賣場提供資訊,、管理,、服務等整體解決方案。在運用“停止供貨,、維權基金,、集團起訴”等高壓手段的同時，也通過為終端賣場提供系統(tǒng)集成和增值服務,，使雙方找到了摒棄前嫌,，從惡性競爭走向真正合作的契機。 生產廠家,、中間商,、終端賣場本是處于一個唇齒相依的產業(yè)價值鏈上，它們之間的關系并不只是競爭,，而必須是競合,。在中國市場當前的發(fā)展階段下，中間商與終端商競合的均衡模式必須由一種新的行業(yè)規(guī)則來確定,。代理商聯合會的形成和運作,，為那些面臨同樣困境的中小代理商們提供了一種可行的途徑：從分散走向聯合，從妥協走向制衡,，通過自身功能的更新掌握制訂新的游戲規(guī)則的主導權,，重建自身在產業(yè)價值鏈中的地位。 分銷商在今天需要一個內心角色的變化,？不要把自己當作一個純粹的“商人”,，而是用企業(yè)家的思維去考慮問題，有意識地在經營中逐漸建立自己的核心專長與技能,，盡快使內在管理升級換代,。 （轉載自《醫(yī)藥經濟報》）
