近年來，中間代理商,、經(jīng)銷商的日子越來越難過,，已成為中國營銷界不爭的事實,。 在過去物資稀缺的經(jīng)濟環(huán)境下，廠家與終端之間留有巨大的利潤空間,，只要能“傍”住優(yōu)秀的制造商,，一級代理商、二級代理商,、甚至三,、四級代理商等營銷通路的各個環(huán)節(jié)都能獲得各自的利潤，相安無事,。隨著競爭的加劇,，產(chǎn)品利潤率降低，渠道過長使銷售成本居高不下,，生產(chǎn)商選擇了自建營銷網(wǎng)絡(luò)的途徑,，繞過中間環(huán)節(jié)，直插終端,、掌控終端,。廠商合作逐漸松動，甚至轉(zhuǎn)向競爭關(guān)系,。 與此同時,，綜合超市、大賣場,、便利店等新興零售業(yè)態(tài)異軍突起,，具備了很強的談判能力，終端資源的稀缺使零售商有意識地反向壓迫經(jīng)銷商。新崛起的超市賣場不僅都是價格殺手,，更嚴重的是,，它們往往“店大欺客”。其在投機心態(tài)和短期利益驅(qū)動下,，收取高額進場費,、拖欠貨款、攜債逃跑,，給經(jīng)銷商,、代理商的利益和生存構(gòu)成嚴峻挑戰(zhàn)。 從本質(zhì)上看,，生產(chǎn)商搶占終端,，零售業(yè)連鎖擴張，是產(chǎn)業(yè)資本和商業(yè)資本追求利潤最大化的表現(xiàn),，但是這種追求自身利益的行為必須受到游戲規(guī)則的約束,，否則必然增加交易成本、導(dǎo)致整個市場的無序,，從而損害各個經(jīng)濟主體的利益,。 這就需要去制訂規(guī)則，而規(guī)則的維護需依靠力量的均衡,。均衡需要足可抗衡的力量,，對于處于弱勢地位的中間商來說，需要團結(jié)起來產(chǎn)生的合力,。 而中間代理商的出路也恰恰在于整合,！形成與連鎖商業(yè)相抗衡的力量。比如山西代理商聯(lián)合會就是通過對中間環(huán)節(jié)的整合,，形成通路與終端力量對抗的一個組織,。只有通過這種力量的集中，才能均衡態(tài)勢,，奠定互相尊重,、平等誠信的合作關(guān)系的基礎(chǔ)，推動資源配置效率的提高與市場的良性發(fā)展,。 渠道通路的整合,，不僅僅是量的整合——由個體到團體的量的積累，更重要的是一種“質(zhì)”的提升——功能的整合,、結(jié)構(gòu)的整合,。代理商團體的利益代言人，在與終端零售商博弈抗衡,、維護代理商,、經(jīng)銷商權(quán)益的同時,，也行使著管理中間商營銷運作、規(guī)范市場秩序等功能——如促進合作,、審核資信,、保證商品品質(zhì)、維護價格等,?？梢钥吹剑m然代理商聯(lián)合組織以維護中間商利益為組織的終極目的與出發(fā)點,，但它卻以一種客戶關(guān)系管理組織以及服務(wù)商的姿態(tài)出現(xiàn),，組建完整的營銷推廣與管理體系，為終端賣場提供資訊,、管理,、服務(wù)等整體解決方案。在運用“停止供貨,、維權(quán)基金,、集團起訴”等高壓手段的同時，也通過為終端賣場提供系統(tǒng)集成和增值服務(wù),，使雙方找到了摒棄前嫌,，從惡性競爭走向真正合作的契機。 生產(chǎn)廠家,、中間商,、終端賣場本是處于一個唇齒相依的產(chǎn)業(yè)價值鏈上,，它們之間的關(guān)系并不只是競爭，而必須是競合,。在中國市場當(dāng)前的發(fā)展階段下，中間商與終端商競合的均衡模式必須由一種新的行業(yè)規(guī)則來確定,。代理商聯(lián)合會的形成和運作,，為那些面臨同樣困境的中小代理商們提供了一種可行的途徑：從分散走向聯(lián)合，從妥協(xié)走向制衡,，通過自身功能的更新掌握制訂新的游戲規(guī)則的主導(dǎo)權(quán),，重建自身在產(chǎn)業(yè)價值鏈中的地位。 分銷商在今天需要一個內(nèi)心角色的變化,？不要把自己當(dāng)作一個純粹的“商人”，而是用企業(yè)家的思維去考慮問題,，有意識地在經(jīng)營中逐漸建立自己的核心專長與技能,，盡快使內(nèi)在管理升級換代。 （轉(zhuǎn)載自《醫(yī)藥經(jīng)濟報》）
