近期制藥巨頭輝瑞作出削減40億美元開支的決定,，業(yè)內人士紛紛對輝瑞是否裁員表現(xiàn)出了前所未有的關注。長期以來各大制藥巨頭在營銷隊伍上的“軍備競賽”似乎有了一點減速,。其中,，最為極端的減速是日本武田公司，它解散了所有在英國的銷售代表,，而在英國走完全性的“銷售外包”之路,。而勃林格殷格翰公司走的卻是另一個極端：該公司銷售人員的數量連續(xù)5年保持增長，5年共增長了30%,。一頭是要節(jié)約開支,，另一頭是銷售額保證必不可少的營銷力量。制藥公司必須在二者之間進行權衡,。         輝瑞調整,，或將減員         在今后3年內，輝瑞公司為了保證盈利有兩位數的增長率,，必須削減40億美元的成本開銷,。不過，輝瑞公司的營銷隊伍很有希望能在大裁員風浪中逃過一劫,。         輝瑞公司首席執(zhí)行官馬金龍承認,，2005年將成為輝瑞公司轉折的一年，而且這一年輝瑞的每股盈利將低于華爾街的預測和股東們的期望,。         與此同時,，許多醫(yī)藥行業(yè)觀察家都在等待輝瑞公司宣布裁減營銷人員，特別是在美國。雖然美國的銷售業(yè)績對輝瑞公司生死攸關,，但輝瑞公司在美國市場的營銷成本也一直只升不降,。         不過，姜還是老的辣,。輝瑞公司作為制藥行業(yè)的老大很快就另辟蹊徑地切入到降低成本的平衡點——除了對原有的采購,、生產和管理方案流程進行優(yōu)化，輝瑞同樣不放過對銷售團隊組織結構的重組,，以及促進研發(fā)效率等,。         在過去的10年里，輝瑞公司的美國營銷團隊是公認的全行業(yè)最佳銷售隊伍,。不過,，隨著目前市場環(huán)境的改變，如今這支隊伍不可避免地需要重新規(guī)劃,，其中包括冗員的裁減問題,。         從短期行動來看，隨著美國國家醫(yī)療保險制度和醫(yī)療補助制度影響力的加劇,，加強與國家醫(yī)療保險及醫(yī)療補助相關的聯(lián)系工作已經不可避免,。不過，到底應當保持多大規(guī)模的營銷團隊以保證輝瑞公司的長遠目標依然是個迫切需要解決的問題,。         輝瑞公司高層官員認為,，營銷團隊的規(guī)模與滿足顧客需求的目標密切相關。此外,，公司計劃在2001～2006年上市20個新產品,。由此，公司的營銷團隊發(fā)展必須與這些產品的市場開拓工作相匹配,。         此外,，輝瑞公司在結構上將每個拜訪工作隊伍的醫(yī)藥代表人數縮減至2～3人以表示出對醫(yī)生的更大尊敬，雖然這一做法可能使公司協(xié)調整個龐大的營銷團隊的難度增加,。輝瑞公司認為,，此舉能每年為醫(yī)藥代表節(jié)約10～15天的額外時間。         輝瑞在美國的營銷隊伍重組后,，英國的類似工作也馬上開展,。英國是個國家醫(yī)保制度十分發(fā)達的國家，而基層衛(wèi)生保健機構又占據了75%的國家衛(wèi)生預算,。由此,，輝瑞公司本次英國地區(qū)的營銷隊伍整合主要是為了與英國基層衛(wèi)生保健機構的分布范圍相對應。         有鑒于此,，輝瑞公司必須在各個治療領域內更好地整合各種資源,，并在這一基礎上“科技市場一體化”,、“以病人為中心”進行策略組合，進而全方位地改進公司,，從研發(fā)到產業(yè)化的每一處細節(jié),。         根據輝瑞目前的費用狀況，在2008年之前節(jié)省40億美元的開支相當于目前公司12%營銷人員的費用,。         輝瑞公司雖然身處制藥行業(yè)之首,，但今后的日子并不好過。一方面,，公司約有140億銷售額的產品專利即將到期,，另一方面，公司的COX-2抑制劑產品最近麻煩連連,。此外,，輝瑞公司的產品還在全球許多國家遭到了政府降價的壓力。而輝瑞公司已經信誓旦旦地表示,，2006年公司的盈利能恢復兩位數的增長,，2007年的增長將更為強勁。         勃林格殷格翰營銷隊伍連年壯大         制藥產業(yè)的發(fā)展從來就呈“龍生九種,，各有不同”的態(tài)勢,，每個制藥公司都會根據本公司營銷力量資源的實際情況來決策今后幾年的業(yè)務發(fā)展。         勃林格殷格翰公司就是其中的一個例子,，它的境遇和輝瑞公司恰恰相反,。2004年是勃林格殷格翰公司連續(xù)第5年增加銷售人員，2004年該公司的銷售人員總數再次增加了4%,，達到35500人。而在過去5年內,，這個全球惟一的家族制藥巨頭的雇員人數已經增加了8200人,，達到30%。         通過銷售人員的增加,，勃林格殷格翰公司加強了它對整個市場的覆蓋,，而勃林格殷格翰公司在英國業(yè)務中獲益最為明顯。         2004年,，勃林格殷格翰公司在英國的銷售人員數量增加了14%,，達到422人。與此同時,，歐洲營銷人員數量已經達到4301人,，增加了6%；全球營銷人員的數量則增加了900人,，增幅為7%,。         勃林格殷格翰公司銷售人員數量的激增是該公司銷售強勁增長的一個重要信號，同時也反映了公司未來業(yè)務的發(fā)展需要更大規(guī)模的營銷團隊。但勃林格殷格翰公司的經驗是否適用于輝瑞公司,、賽諾菲-安萬特公司還是個很大的問號,，畢竟勃林格殷格翰公司是個傳統(tǒng)的家族經營中等規(guī)模的公司，而后兩者則是迎合醫(yī)藥兼并潮而產生的“巨無霸”企業(yè),。         葛蘭素史克看向輝瑞,，加強醫(yī)生拜訪         3月，葛蘭素史克公司首席執(zhí)行官讓-皮埃爾•加尼耶表示,，他相信輝瑞公司有可能對營銷隊伍裁員數千人,。而這一表態(tài)則令人浮想聯(lián)翩的是，葛蘭素史克公司是否也可能采取類似舉措,？         葛蘭素史克公司在歐洲的醫(yī)藥代表人數超過9000人,，是這一地區(qū)保有銷售力量最大的公司。此外,，在歷次調查中,，葛蘭素史克公司對醫(yī)療專家的工作也一直排名靠前。         在認識到醫(yī)生工作的重要性后,，去年葛蘭素史克公司在全球范圍內開展了一項銷售卓越的方案,，旨在提高其目標客戶的顧客滿意度。這一計劃對葛蘭素史克公司的每一個產品都提出了“何時”,、“為何”,、“如何”的問題，并通過增強銷售代表的知識面及對產品的認識,，來指導醫(yī)療界更有針對性地為病人用藥,。         研究發(fā)現(xiàn)，如果醫(yī)藥代表能向醫(yī)生闡明病人的類型并通過臨床研究數據向醫(yī)生傳遞實際的有價值的信息,，那么醫(yī)生拜訪的效果會更佳,。由此，2004年葛蘭素史克公司采用了一種新型的全球銷售呼叫模式,。這一模式根據病人的診斷結果來確定“何時”葛蘭素史克公司的產品是對癥下藥,，“為何”葛蘭素史克公司的產品療效突出以及“如何”安全地使用葛蘭素史克公司的產品等等。         到去年年底為止,，葛蘭素史克公司按照新的工作模式完成了其關鍵市場區(qū)域內的培訓工作,，并希望以此與顧客建立長期互信的新型關系。         阿斯利康,、禮來以退為進,，提高效率         英國阿斯利康公司在美國裁減了超過8%的銷售人員，從而使其銷售人員總數從6000人減至5500人左右,。不過,，隨著重點市場和品牌的集中,，阿斯利康公司正加緊對“重中之重”區(qū)域的銷售投入，以期提高效率和效果,。阿斯利康公司已經表示,，公司的努力意在與重點客戶就重點產品進行重點交流，并提升交流的頻率和質量,。         當然,，對于美國這一全球最大的醫(yī)藥市場，相當多的公司加緊了營銷方面的投入,，以推動美國市場的營銷工作,。         2004年，禮來公司關閉了美國各地的銷售辦事處,，并把銷售人員的工作模式更改為家庭辦公,。與輝瑞公司一樣，禮來公司重組了營銷團隊,，并提出了“創(chuàng)造一個更符合客戶需求并發(fā)揮最大潛能的營銷組織”,。在進行適度裁減營銷人員的同時，禮來公司還計劃在全球范圍內裁員1400人,，這是近10年來公司首次雇員人數減少,。         武田在英國沒有醫(yī)藥代表         在英國，制藥行業(yè)共有1萬～1.2萬名醫(yī)藥代表活躍于醫(yī)藥營銷界,，其中30%的人員屬于營銷外包,。         而最近日本武田公司的做法引起了很多人的關注——該公司解散了所有英國地區(qū)的銷售醫(yī)藥代表后以一小群區(qū)域性的客戶經理取而代之，并和英國專業(yè)化醫(yī)藥銷售企業(yè)Ashfield公司達成銷售外包協(xié)議,。武田公司希望通過這種方式,，利用這些高級經理人能真正與英國醫(yī)療保險的相關政府機構以及英國地區(qū)的重要合作者建立良好關系，從而在英國獲得更好的投資回報,。         武田公司的做法開創(chuàng)了跨國制藥公司在一個重點市場上沒有醫(yī)藥代表的先河,，所以未來武田公司的英國營銷業(yè)績特別值得整個行業(yè)的關注。特別是一旦武田公司的做法被證明可行而且是成功的,，那些與武田公司不相上下的中等規(guī)模公司很有可能步其后塵。         不過,，對產品系列相當豐富的制藥巨頭而言,，龐大的營銷團隊是必不可少的。而且,，由于公司對當前的營銷團隊和模式依賴性很大,，因此公司還不可能放棄自有的銷售隊伍，而只能不斷地進行調整,，以適應不斷變化的市場環(huán)境和顧客需求,。的確,，合適的營銷力量對制藥巨頭來說太重要了。