中美天津史克制藥有限公司前總經(jīng)理?xiàng)顐?qiáng)、中國(guó)遠(yuǎn)大集團(tuán)醫(yī)藥事業(yè)部總經(jīng)理?xiàng)類?ài)生,、天津天士力醫(yī)藥營(yíng)銷集團(tuán)總經(jīng)理宋強(qiáng),、步長(zhǎng)集團(tuán)藥品銷售公司總經(jīng)理曹鳳君……，這些醫(yī)藥界的“大腕”在11月下旬的一個(gè)周末,，聚集一堂,，參加由北京凱文金企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司主辦的制藥企業(yè)高層營(yíng)銷論壇。會(huì)上,，精英們共同會(huì)診中國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)營(yíng)銷中出現(xiàn)的一些 “疑難雜癥”,，以圖對(duì)癥下藥找良方。

　　病癥一： 成功經(jīng)驗(yàn)難以復(fù)制

　　病癥表現(xiàn)：很多國(guó)內(nèi)的制藥企業(yè),，其第一個(gè)處方藥產(chǎn)品,，往往能在營(yíng)銷上取得巨大成功。但是,，第一次成功的經(jīng)驗(yàn)很難復(fù)制，當(dāng)企業(yè)接著推出第二,、第三個(gè)產(chǎn)品時(shí),，卻經(jīng)常以失敗而告終。即使不是全面失敗也很難達(dá)到第一個(gè)產(chǎn)品的輝煌,。相反,，一些外資或合資的制藥企業(yè)，卻能同時(shí)擁有多個(gè)“明星”產(chǎn)品,。

　　會(huì)診記錄：產(chǎn)品品質(zhì)是基礎(chǔ),。楊愛(ài)生認(rèn)為，造成國(guó)內(nèi)企業(yè)產(chǎn)品成功營(yíng)銷只能“一次性”的原因很多,，但最重要的原因還是產(chǎn)品品質(zhì)的問(wèn)題,。外資企業(yè)的產(chǎn)品大多是原研的、獨(dú)家的產(chǎn)品,，品質(zhì)優(yōu)勢(shì)是其在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝的關(guān)鍵,，而國(guó)內(nèi)企業(yè)就不一定能擁有那么多“拳頭產(chǎn)品”了。此外,，從營(yíng)銷的角度來(lái)說(shuō),，國(guó)內(nèi)企業(yè)產(chǎn)品的營(yíng)銷多是靠企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的直覺(jué)和經(jīng)驗(yàn)，而不是依賴一套成熟的系統(tǒng)和制度,，因此其第一個(gè)產(chǎn)品的成功也往往帶有偶然性,。然而，市場(chǎng)環(huán)境瞬息萬(wàn)變,，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手虎視眈眈,，一旦企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不能做到全面兼顧和及時(shí)調(diào)整策略，稍有差池,，產(chǎn)品的營(yíng)銷就可能失敗,。而跨國(guó)企業(yè),，其產(chǎn)品營(yíng)銷依靠的是大投入以及專業(yè)化的推廣，有一套成熟的營(yíng)銷模式,，取得連續(xù)的成功就不足為奇了,。

　　除了產(chǎn)品本身的原因外，銷售隊(duì)伍的作用也不容忽視,。歐美亞集團(tuán)總裁楊登鈞發(fā)現(xiàn),，很多國(guó)內(nèi)企業(yè)是用同一批銷售人員來(lái)推廣不同的產(chǎn)品，他認(rèn)為這并不是一種明智的做法,。因?yàn)楫?dāng)銷售人員在一個(gè)產(chǎn)品上取得成功,，并可以從中獲得足夠的利益后，他們一般就不會(huì)去主動(dòng)花費(fèi)大量的精力開(kāi)發(fā)新的市場(chǎng),，對(duì)新產(chǎn)品可能會(huì)采取“敷衍”的態(tài)度,。對(duì)此觀點(diǎn)宋強(qiáng)頗為贊同。他認(rèn)為,，開(kāi)發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品就相當(dāng)于一次重新創(chuàng)業(yè),，特別是新產(chǎn)品與原主打產(chǎn)品領(lǐng)域不同時(shí)，一定要重新組建一支銷售隊(duì)伍,，并投入足夠的資金和精力,。

　　但如果新產(chǎn)品與原成功產(chǎn)品屬于同一領(lǐng)域的類似產(chǎn)品，是不是可以用同一批銷售人員呢,？石家莊以嶺藥業(yè)股份有限公司的副總經(jīng)理吳以池提出,，可以通過(guò)獎(jiǎng)金政策的傾斜來(lái)刺激銷售人員對(duì)新產(chǎn)品的興趣。對(duì)此,，北京凱文金企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司總經(jīng)理侯大昆認(rèn)為,，針對(duì)同一批銷售人員制訂向新產(chǎn)品傾斜的獎(jiǎng)金政策是比較困難的，因?yàn)槿绻蛐庐a(chǎn)品傾斜的力度不夠,，就不能刺激銷售人員對(duì)新產(chǎn)品的熱情,，但如果傾斜過(guò)度，又可能導(dǎo)致銷售人員“喜新厭舊”,，從而喪失原有品種已經(jīng)擁有的市場(chǎng)份額,。因此，如果原來(lái)成功品種已經(jīng)擁有相當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)份額,，再用同一批銷售人員推廣新產(chǎn)品,，從主觀上說(shuō)，他們可能已經(jīng)“小富即安”,，缺乏開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)的動(dòng)力,；從客觀上說(shuō)，他們也不一定有能力再進(jìn)一步開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)。因此,，重新組建銷售隊(duì)伍應(yīng)該是不錯(cuò)的選擇,。但有一點(diǎn)必須注意：要避免同一公司的新老銷售人員之間的惡性競(jìng)爭(zhēng)，防止內(nèi)耗,。

　　病癥二： 營(yíng)銷精英“水土不服”

　　病癥表現(xiàn)：隨著國(guó)內(nèi)制藥業(yè)逐步與世界接軌,，很多企業(yè)的老總逐漸認(rèn)識(shí)到了營(yíng)銷策劃和銷售領(lǐng)軍人物對(duì)企業(yè)的重要性。于是,，眾多的國(guó)內(nèi)企業(yè)紛紛向外企中的銷售精英拋出了“繡球”,，也曾掀起了一場(chǎng)外企銷售人才向國(guó)內(nèi)企業(yè)流動(dòng)的熱潮。但是,，幾年過(guò)去后,，效果與原來(lái)的期望大相徑庭。很多在外企“如魚得水”的銷售人才,，一到本土企業(yè),，馬上“水土不服”，根本發(fā)揮不出應(yīng)有的作用,。于是,，近年來(lái)又出現(xiàn)了外企“跳槽”人員大量回流的現(xiàn)象。

　　會(huì)診記錄：不少與會(huì)者就同時(shí)有過(guò)在外企和國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)工作的經(jīng)歷,。但楊愛(ài)生表示，自己不會(huì)考慮去國(guó)內(nèi)的民營(yíng)企業(yè)任職,。原因很簡(jiǎn)單,，在外企，銷售隊(duì)伍領(lǐng)軍人物雖然薪水不低,，但與普通銷售人員相比,，還算不上是“天壤之別 ”。而且,，外企對(duì)每個(gè)崗位的要求都比較明確,，只要做好自己份內(nèi)的工作，就算對(duì)得起薪水了,。在國(guó)內(nèi)的民營(yíng)企業(yè)就不同了,，與外企同等水平的薪水幾乎是普通銷售人員收入的幾十倍，這很容易引起下屬的心理失衡,，并導(dǎo)致在工作中不配合,。同時(shí)，老板覺(jué)得自己付出了如此高的代價(jià),，一定要“物有所值”,，因此期望值也往往過(guò)高，致使“跳槽”過(guò)來(lái)的人員不堪重負(fù)。

　　侯大昆分析指出,，導(dǎo)致人才“水土不服”的原因主要有三：首先,，外企和國(guó)內(nèi)企業(yè)的人才需求不同。外企的營(yíng)銷是依靠一套比較成熟的機(jī)制,，是依靠不同崗位工作人員之間的分工合作,，這就要求每個(gè)崗位的員工都要精通本職，并善于協(xié)同作戰(zhàn),。因此,，外企需要的是“專才”；國(guó)內(nèi)企業(yè)就不同了,，由于沒(méi)有非常細(xì)化的分工,，往往是每個(gè)人都要獨(dú)當(dāng)一面。所以,，國(guó)內(nèi)企業(yè)需要的是“通才”,。其次，產(chǎn)品推廣的方式也是不一樣的,。外企的產(chǎn)品多是原研的,，有一定的專利保護(hù)期，因此其并不著急推廣,，推廣周期一般比較長(zhǎng),，推廣過(guò)程穩(wěn)扎穩(wěn)打。國(guó)內(nèi)企業(yè)就不同了,，由于產(chǎn)品本身沒(méi)有絕對(duì)優(yōu)勢(shì),，機(jī)會(huì)就顯得特別重要。如果不能速戰(zhàn)速?zèng)Q,，盡快占有絕對(duì)的市場(chǎng)份額,，很快競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就會(huì)比比皆是。因此,，推廣多是采用“短,、平、快”的做法,，這自然令習(xí)慣于“按部就班”的外企人才感到難以適應(yīng),。第三，國(guó)內(nèi)與國(guó)外企業(yè)之間的企業(yè)文化差異也是巨大的,。舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子,，在國(guó)外企業(yè)一切是按制度辦事，休息時(shí)間就可以名正言順地休息,，如果公司要求加班,，可以理所當(dāng)然地要求加班費(fèi),，就是拒絕加班企業(yè)也無(wú)話可說(shuō)。而國(guó)內(nèi)企業(yè),，加班開(kāi)會(huì)是“家常便飯”,，如果因此索要加班費(fèi)或因任何理由拒絕，一定會(huì)被視為“另類”,。如此眾多的差異,，難怪一位從外企“跳槽”到民營(yíng)企業(yè)的銷售經(jīng)理要感慨，簡(jiǎn)直是完全不同的兩種環(huán)境,。據(jù)估算,，每10個(gè)從外企“跳槽”到國(guó)內(nèi)民企的銷售精英，最多只有2個(gè)能在新環(huán)境中繼續(xù)成功,。

　　宋強(qiáng)就是為數(shù)不多的在外企和國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)都取得成功的銷售人才之一,。他的經(jīng)驗(yàn)是，“跳槽”切忌盲目,，事先一定要經(jīng)過(guò)充分的了解和準(zhǔn)備,，并與“新老板”進(jìn)行充分的溝通，確認(rèn)自己可以適應(yīng)新的環(huán)境,，并能夠與 “新老板”磨合好,。

　　病癥三： 品牌與銷量難成正比

　　病癥表現(xiàn)：現(xiàn)在的市場(chǎng)環(huán)境下，要說(shuō)國(guó)內(nèi)的企業(yè)缺乏品牌意識(shí),，那實(shí)在是冤枉,不少企業(yè)在品牌建設(shè)方面投入了大量的真金白銀,，結(jié)果是，消費(fèi)者對(duì)企業(yè)品牌,、產(chǎn)品品牌耳熟能詳,，但企業(yè)期待中的銷售“黃金雨”卻遲遲沒(méi)有到來(lái)。產(chǎn)品銷量仍在低水平徘徊,，這是怎么回事呢？

　　會(huì)診記錄：品牌與銷量密切相關(guān)是大家公認(rèn)的,，但要說(shuō)品牌建設(shè)一定與銷量成正比,，卻未必如此。楊愛(ài)生介紹說(shuō),，品牌主要包括產(chǎn)品品牌和企業(yè)品牌,，二者在有些企業(yè)中是統(tǒng)一的，例如可口可樂(lè),，但大多數(shù)時(shí)候二者還是分離的,。具體到藥品，OTC藥的產(chǎn)品品牌建設(shè)是比較重要的,，而處方藥由于受到廣告宣傳的限制,，有時(shí)企業(yè)品牌建設(shè)可以帶動(dòng)產(chǎn)品銷售,。但總的來(lái)說(shuō)，還是產(chǎn)品品牌的建設(shè)更重要,。被人們所熟知的國(guó)際知名企業(yè),，其產(chǎn)品也一定被人們所熟悉。但是,，被人們熟知的產(chǎn)品,，其生產(chǎn)企業(yè)卻未必盡人皆知。例如,，有多少人能說(shuō)出萬(wàn)寶路香煙是哪個(gè)廠家生產(chǎn)的呢,？當(dāng)然，一個(gè)好的產(chǎn)品品牌有可能極大地提升企業(yè)的知名度,，例如很多人都是通過(guò) “偉哥”(萬(wàn)艾可)才知道輝瑞的,。

　　而國(guó)內(nèi)制藥企業(yè)經(jīng)常犯的一個(gè)錯(cuò)誤，恰恰是忽視了產(chǎn)品的品牌建設(shè),，侯大昆接著說(shuō),。我們經(jīng)常可以在電視中看到一些制藥企業(yè)的企業(yè)形象廣告,，反復(fù)的廣告雖然讓人們記住了企業(yè)的名稱,，卻并不知道其產(chǎn)品有什么，這種情況下,，企業(yè)的知名度自然不能轉(zhuǎn)化為銷量的提升了,。而一些跨國(guó)企業(yè)，如西安楊森等,，都是先有“明星產(chǎn)品”,，才進(jìn)而逐步樹(shù)立起企業(yè)品牌的。

　　另外一些國(guó)內(nèi)企業(yè),，其大力宣傳的就是產(chǎn)品,，而且產(chǎn)品的知曉率并不低，為什么銷量也不見(jiàn)上漲呢,？參加研討的專家認(rèn)為,，在宣傳藥品時(shí)，關(guān)鍵是要突出藥品的功效,，尤其是與市場(chǎng)上同類產(chǎn)品相比所具有的差異和優(yōu)勢(shì),。只有這樣，宣傳中傳達(dá)的信息才有可能轉(zhuǎn)化為受眾的消費(fèi)需求,，才有可能導(dǎo)致購(gòu)買行為,，從而提升銷量。如果在宣傳中一味地自吹自擂,，不僅傳遞的信息不能轉(zhuǎn)化為消費(fèi)需求,，還有可能引起逆反心理,，結(jié)果是適得其反。

　　與會(huì)者普遍認(rèn)為,，造成我國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)營(yíng)銷中諸多疑難雜癥的原因比較復(fù)雜,，一次會(huì)診也不可能解決所有問(wèn)題，但是,，類似這種專業(yè)的深入探討不但有益于企業(yè)營(yíng)銷,而且有助于大家從更深更廣的背景下推動(dòng)整個(gè)醫(yī)藥事業(yè)的發(fā)展,。