比爾·艾倫查爾斯·科芬(通用電氣)
沒聽說過才最偉大
許多人從沒聽說過查爾斯·科芬,，這正是他的偉大之處。對(duì)任何一個(gè)CEO來說,，從企業(yè)締造者手中接過權(quán)力,，都不是一件易事,，更何況那位締造者，還擁有電燈,、電話,、電影、堿性電池,、配電技術(shù)等一大堆發(fā)明專利?？品以?892-1912年期間,，領(lǐng)導(dǎo)通用電氣公司完成了兩項(xiàng)意義深遠(yuǎn)的創(chuàng)新：一是建立了美國第一家研究實(shí)驗(yàn)室，二是提出了系統(tǒng)管理開發(fā)的設(shè)想,。愛迪生在上千人的幫助下,，成為個(gè)人天才，而科芬創(chuàng)造了一個(gè)并不依賴于他本人的天才體制,。他創(chuàng)造的企業(yè)理念和機(jī)制,，使他領(lǐng)導(dǎo)過的通用電氣歷久常新，并成為他人競(jìng)相效仿的楷模,?？品业暮罄^者杰克·韋爾奇改進(jìn)了通用公司的體制，在用人和增加企業(yè)利潤方面展現(xiàn)了杰出的智慧,，但韋爾奇不是這些概念的發(fā)明者,，他只是繼承者。其他CEO的名聲更響,，但是是查爾斯·科芬為他們搭建了可以盡情表演的舞臺(tái),。
比爾·艾倫(波音)
不爭(zhēng)幾分錢小利
是飛機(jī)幫助美國打贏了戰(zhàn)爭(zhēng)，但1945年二次大戰(zhàn)結(jié)束的時(shí)候,，波音公司卻岌岌可危,。不過，比爾·艾倫從不把波音公司看作是生產(chǎn)轟炸機(jī)的公司,。在他看來,，這是一家工程師能制造出誘人飛行器的公司。在他的領(lǐng)導(dǎo)下,，波音相繼生產(chǎn)了707,、727、737和747,，這四項(xiàng)是商用飛機(jī)制造史上最成功的機(jī)型,。艾倫曾說“如果波音飛機(jī)公司說我們要制造這架飛機(jī)，就算它要?jiǎng)佑谜麄€(gè)公司的資源,，我們也要把它造出來,！”今天的一些CEO，總是被一些小事煩擾，像公司短期結(jié)構(gòu),、每股的幾分錢贏利,、近期目標(biāo)等等。艾倫留給后來者的可貴遺產(chǎn)是,，他擅長(zhǎng)高屋建瓴,，頭腦中所想的，都是宏大的計(jì)劃,。
山姆·沃爾頓(沃爾瑪)
克服教父情結(jié)
二十世紀(jì)80年代,，一位巴西商人曾經(jīng)給美國許多零售公司老板寫信，希望親眼看看美國人如何經(jīng)營零售業(yè),。多數(shù)老板不屑回答,，也有人禮貌地回應(yīng)：“不，謝謝,。”只有山姆·沃爾頓例外,。巴西億萬富翁后來才知道，沃爾頓請(qǐng)他們來,，是為了向他們了解南美,。沃爾頓的信念是：用盡量少的價(jià)格向人們提供盡量好的東西。1992年去世前,，他作了兩項(xiàng)把這一信念貫徹下去的決定,。第一，到2000年把沃爾瑪公司的年銷售額從300億美元提高到1250億美元,。第二,，挑選個(gè)性平平的大衛(wèi)·格拉斯作接班人。在格拉斯的領(lǐng)導(dǎo)下,，沃爾瑪公司的年銷售額在世紀(jì)之交達(dá)到1650億美元,。沃爾頓比誰都清楚教父情結(jié)的危險(xiǎn)性，他向世人證明,，對(duì)一個(gè)出色的企業(yè)來說,，這個(gè)缺陷是能夠被克服的。
喬治·默克(默克制藥)
首先想到的是別人
如今,，全球每年有大約3000萬人,，能幾乎免費(fèi)得到默克公司治療血吸蟲的這種特效藥。喬治·默克二世說,，那些眼睛一味盯著華爾街的CEO,，既無法服務(wù)大眾，也得不到利益,。而默克之所以讓股東獲益匪淺,，是因?yàn)樗紫认氲搅藙e人,。
達(dá)爾文·史密斯(金佰利)
干成不可能的任務(wù)
1971年達(dá)爾文·史密斯成為金佰利-克拉克公司CEO。他當(dāng)時(shí)面臨的現(xiàn)實(shí)相當(dāng)殘酷：公司在平庸之中滑向衰敗,。成為金佰利公司CEO之后不久,，他被確診患了鼻咽癌。他有感而發(fā)地對(duì)妻子說：“如果你手臂上有癌,，你就得鋸掉手臂,。”停了一下他接著說：“我決定了，我們要賣掉造紙廠,。”這個(gè)念頭來自與一位主管的談話,，對(duì)方告訴史密斯，金佰利公司的副業(yè)產(chǎn)品“舒潔”紙巾,，如今才是公司的象征。這個(gè)大膽的行動(dòng)最后成功了,。別人認(rèn)為不可能干成的事,，史密斯辦到了。
詹姆斯·伯克(強(qiáng)生)
他的信念永遠(yuǎn)成為榜樣
如果讓人們舉出一例CEO干的最有勇氣的事,，許多人大概會(huì)說是1982年,，詹姆斯·伯克因氰化物中毒事件把所有泰諾膠囊撤下貨架。此舉使公司收入損失了1億美元,。不過,，伯克真正的偉大之舉是在此前三年。
當(dāng)時(shí),，他把20位公司高層主管叫到一個(gè)房間里,，他伸出手指，敲打著掛在墻上的小R·W·約翰遜36年前寫的強(qiáng)生公司信條,。這些信條是為公司自律而設(shè)的,，其中有對(duì)“母親和所有使用本公司產(chǎn)品的人負(fù)責(zé)”的字樣。伯克當(dāng)時(shí)說：“這是公司信條,，如果我們不以它為準(zhǔn)繩,，就把它從墻上揭下來撕掉吧。”房間里的人在得到肯定的回答后,，立刻爭(zhēng)吵成一片,。不過最后，這些人達(dá)成了共識(shí),。伯克名列十大CEO,，不僅因?yàn)樗麕ьI(lǐng)強(qiáng)生走出危機(jī)，還因?yàn)樗男拍顟?yīng)該永遠(yuǎn)成為榜樣,。
大衛(wèi)·馬克斯韋爾(美國聯(lián)邦抵押協(xié)會(huì))
著火的房子變成殿堂
1981年,，美國聯(lián)邦抵押協(xié)會(huì)的股票跌入谷底,，大衛(wèi)·馬克斯韋爾臨危受命，負(fù)責(zé)收拾這家抵押貸款企業(yè)的爛攤子,。腳踏實(shí)地,，不事聲張，馬克斯韋爾不僅救下一座著火的房子,，而且把它變成了殿堂,。
他采取了一些傳統(tǒng)做法，如出售價(jià)值100億美元不賺錢的抵押債權(quán),。但他最大的智慧在于,，通過放開住房產(chǎn)權(quán)，使美國的社會(huì)架構(gòu)得到加強(qiáng),，從而為公司踏出一條再生之路,。如果聯(lián)邦抵押協(xié)會(huì)干得好，那些傳統(tǒng)上沒有自己住房的人———像少數(shù)族裔,、移民,、單親家庭———實(shí)現(xiàn)自己的美國夢(mèng)就會(huì)更容易。要是扭轉(zhuǎn)企業(yè)乾坤是門藝術(shù)的話,，馬克斯韋爾就是這門藝術(shù)中的米開朗基羅,。
查爾斯·科芬威廉·麥克奈特(3M)
創(chuàng)造全新模式
3M公司CEO威廉·麥克奈特從1929年起，創(chuàng)造了一個(gè)全新的模式：3M公司把創(chuàng)新變成制度性的,、循序不斷的過程,。很多人可能熟悉這樣的故事：3M公司的科學(xué)家把自家的地下室炸開一個(gè)洞，好放進(jìn)制造易撕的小粘紙的設(shè)備,。在產(chǎn)品打不開市場(chǎng)的情況下,，科學(xué)家像藥品推銷商一樣，向公司部門的員工免費(fèi)發(fā)放試用品,，以至公司里一大批人用粘紙上了癮,。麥克奈特鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，對(duì)員工的新想法倍加珍愛,，大量像即時(shí)貼這種風(fēng)行于世的產(chǎn)品,，就在3M公司陸續(xù)誕生了。
凱瑟琳·格雷厄姆(《華盛頓郵報(bào)》)
女人做最勇敢的決定
1963年,，凱瑟琳·格雷厄姆接手了死去丈夫留下的《華盛頓郵報(bào)》,。當(dāng)時(shí)《郵報(bào)》是一家毫無特色的地方報(bào)紙，而格雷厄姆卻打算讓它向《紐約時(shí)報(bào)》叫板,。1971年,，她作出了一項(xiàng)至關(guān)重要的決定。當(dāng)時(shí)她面前擺著五角大樓的一份報(bào)告,，報(bào)告證明政府在越南戰(zhàn)爭(zhēng)問題上撒了謊,。正是格雷厄姆的決定,，《郵報(bào)》方有今天的地位。勇氣不是不知恐懼,，而是在恐懼中能果敢行動(dòng),。就這一點(diǎn)來看，凱瑟琳·格雷厄姆也許是這10位CEO中最勇敢的,。
大衛(wèi)·帕卡德(惠普)
最早開創(chuàng)“以人為本”
1949年,，37歲的大衛(wèi)·帕卡德參加了一次美國商界領(lǐng)袖們的聚會(huì)。與會(huì)者就如何追逐公司利潤侃侃而談,，但帕卡德不以為然,。他在發(fā)言中說：“一家公司有比為股東掙錢更崇高的責(zé)任。我們應(yīng)該對(duì)員工負(fù)責(zé),，應(yīng)該承認(rèn)他們的尊嚴(yán),。”帕卡德在締建硅谷精神方面的貢獻(xiàn)，恐怕超過了任何CEO,。就像希臘的民主遺產(chǎn)一樣,，他的以人為本的理念，影響至深至遠(yuǎn),。
