2006年初，曾經(jīng)名列山東藥品零售業(yè)前茅的淄博“天和堂”進(jìn)入破產(chǎn)清算程序的消息，讓淄博乃至山東的醫(yī)藥界人士大吃了一驚：天和堂，這個(gè)在淄博當(dāng)?shù)赜兄^長(zhǎng)歷史和較高知名度,，巔峰時(shí)期曾擁有數(shù)百家連鎖藥店的藥品零售大戶(hù)，是怎么從頂峰跌入谷底,，乃至走上破產(chǎn)之路的呢,？
知曉?xún)?nèi)情的業(yè)內(nèi)人士說(shuō)：都是加盟惹的禍！
■回眸曾經(jīng)輝煌
天和堂的前身是淄博市醫(yī)藥總公司,。在上個(gè)世紀(jì)八十年代和九十年代期間,，作為集體所有制企業(yè)，憑借得天獨(dú)厚的政策及渠道優(yōu)勢(shì),，其業(yè)務(wù)范圍覆蓋了淄博市的五區(qū)三縣,，占據(jù)了當(dāng)?shù)蒯t(yī)藥市場(chǎng)絕大部分份額,，其經(jīng)營(yíng)狀況、職工待遇等都讓人艷羨,。
進(jìn)入21世紀(jì)之后,，天和堂抓住機(jī)遇，適時(shí)進(jìn)行了經(jīng)營(yíng)體制改革,，成為魯中地區(qū)最早的連鎖藥店,。2000年即注冊(cè)成立了醫(yī)藥連鎖公司，并于2004年在山東省內(nèi)第一批通過(guò)GSP認(rèn)證,。作為改制的成功典型、連鎖經(jīng)營(yíng)模式的開(kāi)創(chuàng)者以及“大醫(yī)藥”渠道的構(gòu)建者,，天和堂的成功經(jīng)驗(yàn)被廣泛推介,。天和堂圍繞機(jī)制轉(zhuǎn)換所采取的一些改革措施，現(xiàn)在看來(lái)還是及時(shí),、正確的,，也在短時(shí)間內(nèi)取得了一定效益。資料顯示,，2003年初天和堂以170家分店排名中國(guó)連鎖藥店門(mén)店數(shù)量第29位；2004年,，其銷(xiāo)售額達(dá)到9830萬(wàn)元,，列中國(guó)連鎖藥店百?gòu)?qiáng)第53位。
一個(gè)看起來(lái)如日中天的藥品零售連鎖企業(yè),，有著非常靈活的體制、機(jī)制,，有著很好的品牌,，有著龐大的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，是如何走上破產(chǎn)的不歸之路呢,？
■解剖“盟”成雞肋
在短短幾年時(shí)間內(nèi)，從一個(gè)小藥店成長(zhǎng)為業(yè)務(wù)遍布淄博,、萊蕪,、濱州等地的區(qū)域性連鎖公司，天和堂的擴(kuò)張速度無(wú)疑是驚人的,。有人稱(chēng)之為“天和堂模式”：借助天時(shí)地利之勢(shì),，跑馬圈地，攻城掠地,，搶占市場(chǎng),。除了寸土必爭(zhēng)的城區(qū)市場(chǎng)，天和堂特別注重開(kāi)發(fā)當(dāng)?shù)剜l(xiāng)鎮(zhèn)及鄉(xiāng)村市場(chǎng),，其公司董事長(zhǎng)提出“采用密集型渠道構(gòu)筑,，每個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)至少要有5~8家連鎖店”，就這樣吸收了眾多藥店特別是鄉(xiāng)鎮(zhèn)藥店,、社區(qū)藥店的加盟,。天和堂公開(kāi)的資料顯示，在2003年其連鎖門(mén)店達(dá)到了264家,，其中80%為加盟店,。天和堂占據(jù)了淄博本地45%的市場(chǎng)份額。
80%的加盟店比例,，使天和堂短時(shí)間內(nèi)取得了門(mén)店數(shù)量,、規(guī)模的突破,，但無(wú)論是從人員、管理,，還是經(jīng)營(yíng)策略,、配送、渠道控制等方面,，天和堂缺乏必要,、充足的準(zhǔn)備與力量。眾多鄉(xiāng)鎮(zhèn)藥店,、社區(qū)藥店加盟后,，由于沒(méi)有得到理念、管理,、服務(wù)等方面的及時(shí)提升,，在呈現(xiàn)一種結(jié)構(gòu)性失衡的同時(shí)，加劇了對(duì)渠道的損壞,；而鄉(xiāng)鎮(zhèn)藥店管理滯后,、良莠不齊的情況,，進(jìn)一步加重了其財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān),。
總結(jié)“天和堂模式”，有以下幾點(diǎn)教訓(xùn)應(yīng)當(dāng)吸?。?br />
管理滯后,，制度缺失。如果說(shuō)直營(yíng)店的管理還說(shuō)得過(guò)去,，那么對(duì)占80%的加盟店的管理就成為天和堂管理“最短的短板”了,。在信息相對(duì)閉塞、現(xiàn)代化管理手段相對(duì)落后的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng),，及時(shí)高效的管理成本巨大,，天和堂短期內(nèi)是無(wú)法做到的。
物流優(yōu)勢(shì),、成本優(yōu)勢(shì)沒(méi)有得到充分發(fā)揮。統(tǒng)一配送是困擾所有連鎖藥店的難題,，在廣大鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)就顯得更加突出,。而作為特有的“組群式城市”，淄博市的中心城區(qū)張店與最遠(yuǎn)的博山區(qū)距離達(dá)40公里之遠(yuǎn),，更何況那些交通不便的偏遠(yuǎn)山區(qū)呢,？沒(méi)有統(tǒng)一配送的規(guī)模、物流優(yōu)勢(shì),，連鎖藥店的成本優(yōu)勢(shì)也就不復(fù)存在,。
渠道控制,、財(cái)務(wù)監(jiān)管及風(fēng)險(xiǎn)管理不力。在進(jìn)貨渠道的選擇上,，由于受利益驅(qū)動(dòng),，一些店偷偷地外出進(jìn)貨，在很大程度上增加了天和堂的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),，也導(dǎo)致了作為天和堂總部的利潤(rùn)來(lái)源因此得不到保證,，企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)急劇增加。
企業(yè)文化缺失,。天和堂的企業(yè)文化是相對(duì)薄弱的,，其加盟店僅僅在門(mén)店名稱(chēng)、門(mén)面裝潢方面做到了統(tǒng)一,，而在價(jià)格,、服務(wù)規(guī)范、理念認(rèn)知等方面,，天和堂并沒(méi)有很好的跟進(jìn)措施,。企業(yè)文化的不一致性、不同分店之間經(jīng)營(yíng)的差異,，嚴(yán)重影響了天和堂的品牌及企業(yè)形象,。
天和堂破產(chǎn)帶來(lái)的影響是深遠(yuǎn)的。在魯中,，越來(lái)越多的藥店摒棄了以往那種重效應(yīng),、重規(guī)模、拼價(jià)格,，結(jié)果“多敗俱傷”的浮躁做法,，開(kāi)始“眼睛向內(nèi)”、苦練內(nèi)功,，更加注重服務(wù)的品質(zhì),，特別是很多單體藥店提出了“不打價(jià)格戰(zhàn)，唱好服務(wù)戲”理念,，目前競(jìng)爭(zhēng)正在向理性方向發(fā)展,。（龐然）
知曉?xún)?nèi)情的業(yè)內(nèi)人士說(shuō)：都是加盟惹的禍！
■回眸曾經(jīng)輝煌
天和堂的前身是淄博市醫(yī)藥總公司,。在上個(gè)世紀(jì)八十年代和九十年代期間,，作為集體所有制企業(yè)，憑借得天獨(dú)厚的政策及渠道優(yōu)勢(shì),，其業(yè)務(wù)范圍覆蓋了淄博市的五區(qū)三縣,，占據(jù)了當(dāng)?shù)蒯t(yī)藥市場(chǎng)絕大部分份額,，其經(jīng)營(yíng)狀況、職工待遇等都讓人艷羨,。
進(jìn)入21世紀(jì)之后,，天和堂抓住機(jī)遇，適時(shí)進(jìn)行了經(jīng)營(yíng)體制改革,，成為魯中地區(qū)最早的連鎖藥店,。2000年即注冊(cè)成立了醫(yī)藥連鎖公司，并于2004年在山東省內(nèi)第一批通過(guò)GSP認(rèn)證,。作為改制的成功典型、連鎖經(jīng)營(yíng)模式的開(kāi)創(chuàng)者以及“大醫(yī)藥”渠道的構(gòu)建者,，天和堂的成功經(jīng)驗(yàn)被廣泛推介,。天和堂圍繞機(jī)制轉(zhuǎn)換所采取的一些改革措施，現(xiàn)在看來(lái)還是及時(shí),、正確的,，也在短時(shí)間內(nèi)取得了一定效益。資料顯示,，2003年初天和堂以170家分店排名中國(guó)連鎖藥店門(mén)店數(shù)量第29位；2004年,，其銷(xiāo)售額達(dá)到9830萬(wàn)元,，列中國(guó)連鎖藥店百?gòu)?qiáng)第53位。
一個(gè)看起來(lái)如日中天的藥品零售連鎖企業(yè),，有著非常靈活的體制、機(jī)制,，有著很好的品牌,，有著龐大的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，是如何走上破產(chǎn)的不歸之路呢,？
■解剖“盟”成雞肋
在短短幾年時(shí)間內(nèi)，從一個(gè)小藥店成長(zhǎng)為業(yè)務(wù)遍布淄博,、萊蕪,、濱州等地的區(qū)域性連鎖公司，天和堂的擴(kuò)張速度無(wú)疑是驚人的,。有人稱(chēng)之為“天和堂模式”：借助天時(shí)地利之勢(shì),，跑馬圈地，攻城掠地,，搶占市場(chǎng),。除了寸土必爭(zhēng)的城區(qū)市場(chǎng)，天和堂特別注重開(kāi)發(fā)當(dāng)?shù)剜l(xiāng)鎮(zhèn)及鄉(xiāng)村市場(chǎng),，其公司董事長(zhǎng)提出“采用密集型渠道構(gòu)筑,，每個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)至少要有5~8家連鎖店”，就這樣吸收了眾多藥店特別是鄉(xiāng)鎮(zhèn)藥店,、社區(qū)藥店的加盟,。天和堂公開(kāi)的資料顯示，在2003年其連鎖門(mén)店達(dá)到了264家,，其中80%為加盟店,。天和堂占據(jù)了淄博本地45%的市場(chǎng)份額。
80%的加盟店比例,，使天和堂短時(shí)間內(nèi)取得了門(mén)店數(shù)量,、規(guī)模的突破,，但無(wú)論是從人員、管理,，還是經(jīng)營(yíng)策略,、配送、渠道控制等方面,，天和堂缺乏必要,、充足的準(zhǔn)備與力量。眾多鄉(xiāng)鎮(zhèn)藥店,、社區(qū)藥店加盟后,，由于沒(méi)有得到理念、管理,、服務(wù)等方面的及時(shí)提升,，在呈現(xiàn)一種結(jié)構(gòu)性失衡的同時(shí)，加劇了對(duì)渠道的損壞,；而鄉(xiāng)鎮(zhèn)藥店管理滯后,、良莠不齊的情況,，進(jìn)一步加重了其財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān),。
總結(jié)“天和堂模式”，有以下幾點(diǎn)教訓(xùn)應(yīng)當(dāng)吸?。?br />
管理滯后,，制度缺失。如果說(shuō)直營(yíng)店的管理還說(shuō)得過(guò)去,，那么對(duì)占80%的加盟店的管理就成為天和堂管理“最短的短板”了,。在信息相對(duì)閉塞、現(xiàn)代化管理手段相對(duì)落后的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng),，及時(shí)高效的管理成本巨大,，天和堂短期內(nèi)是無(wú)法做到的。
物流優(yōu)勢(shì),、成本優(yōu)勢(shì)沒(méi)有得到充分發(fā)揮。統(tǒng)一配送是困擾所有連鎖藥店的難題,，在廣大鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)就顯得更加突出,。而作為特有的“組群式城市”，淄博市的中心城區(qū)張店與最遠(yuǎn)的博山區(qū)距離達(dá)40公里之遠(yuǎn),，更何況那些交通不便的偏遠(yuǎn)山區(qū)呢,？沒(méi)有統(tǒng)一配送的規(guī)模、物流優(yōu)勢(shì),，連鎖藥店的成本優(yōu)勢(shì)也就不復(fù)存在,。
渠道控制,、財(cái)務(wù)監(jiān)管及風(fēng)險(xiǎn)管理不力。在進(jìn)貨渠道的選擇上,，由于受利益驅(qū)動(dòng),，一些店偷偷地外出進(jìn)貨，在很大程度上增加了天和堂的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),，也導(dǎo)致了作為天和堂總部的利潤(rùn)來(lái)源因此得不到保證,，企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)急劇增加。
企業(yè)文化缺失,。天和堂的企業(yè)文化是相對(duì)薄弱的,，其加盟店僅僅在門(mén)店名稱(chēng)、門(mén)面裝潢方面做到了統(tǒng)一,，而在價(jià)格,、服務(wù)規(guī)范、理念認(rèn)知等方面,，天和堂并沒(méi)有很好的跟進(jìn)措施,。企業(yè)文化的不一致性、不同分店之間經(jīng)營(yíng)的差異,，嚴(yán)重影響了天和堂的品牌及企業(yè)形象,。
天和堂破產(chǎn)帶來(lái)的影響是深遠(yuǎn)的。在魯中,，越來(lái)越多的藥店摒棄了以往那種重效應(yīng),、重規(guī)模、拼價(jià)格,，結(jié)果“多敗俱傷”的浮躁做法,，開(kāi)始“眼睛向內(nèi)”、苦練內(nèi)功,，更加注重服務(wù)的品質(zhì),，特別是很多單體藥店提出了“不打價(jià)格戰(zhàn)，唱好服務(wù)戲”理念,，目前競(jìng)爭(zhēng)正在向理性方向發(fā)展,。（龐然）
