4月23日，SFDA南方醫(yī)藥經(jīng)濟研究所在其主辦的“產(chǎn)業(yè)集中度變化與核心競爭力重塑”論壇上發(fā)布“中國制藥工業(yè)百強榜”,，國內(nèi)企業(yè)排在了相當一部分外企的前面,。
新的10年里,，在處方藥銷售市場上，有一批民族企業(yè)悄然邁上了20億元,、30億元,，甚至50億元的市場銷售市值。
赫然回首,，我們發(fā)現(xiàn)相當一部分外企已經(jīng)落在了后面。在上個10年里,，這些外企少則三五億元,，多的已經(jīng)達到20億元的銷售市值，而國內(nèi)以銷售處方藥為主的制藥企業(yè)基本沒有逾越銷售額億元大關(guān),，當時,，國企叫得比較響的是一些高投入的OTC類企業(yè)，或是以犧牲環(huán)境為代價,、低附加值的原料藥生產(chǎn)型企業(yè),。
后來居上
在殘酷的市場競爭中，國內(nèi)企業(yè)在較高層面競爭時老是被外企擠兌,。而外企擠兌咱們無非用三招：一是咱們的企業(yè)品牌差,、產(chǎn)品質(zhì)量差；二是咱們的營銷人員素質(zhì)差,，業(yè)務手段單一而危險,；三是咱們的原研專利少、學術(shù)理論少,。這三招的“殺傷力”小到影響醫(yī)生心理認可度,，大到影響地方藥品招標。
為了改變這些曾經(jīng)的認識,，國企付出了相當大的代價,，在經(jīng)年累月的洗禮和掙扎后，他們儼然走出了一條極具中國市場特色的自我改造,、自我完善之路,。國企不再僅僅依靠掛金促銷這一原始的銷售手段，大凡挺立潮頭,、連年翻番前進的制藥企業(yè)已經(jīng)擁有相對健全的管理體系,、相對豐富的工作實踐，而且總結(jié)出了可供企業(yè)持續(xù)發(fā)展的獨特理論。筆者看到了這類企業(yè)的很多領(lǐng)軍人物,，他們本人也是企業(yè)核心競爭力的有機構(gòu)成部分,，他們身上的很多特點濃縮著這個時代變幻的痕跡。
這個現(xiàn)象引發(fā)了企業(yè)對中國市場更為深刻的經(jīng)營思考,，引發(fā)了藥品營銷人對于銷售市場和銷售技術(shù)的顛覆性思考,。因為我們曾經(jīng)學習和比較的對象是外資及合資企業(yè)，不爭的事實卻是,，在這個10年中,，外企的藥品在中國市場上的純銷業(yè)績增長率遠遠低于國內(nèi)這批新崛起的企業(yè)，而在對團隊的管理上,，外企的駕馭也表現(xiàn)得頗為乏力,。
這10年里，有數(shù)據(jù)說明：國內(nèi)企業(yè)年銷售復合增長率能夠達到100%,，而外資企業(yè)在中國市場上的純銷表現(xiàn)增長率普遍在30%線以下（不包括以資本手段兼并重組的企業(yè)規(guī)模增值）,，這是因為他們沒能趕上中國經(jīng)濟改革市場效益突飛猛進的“快車”；國內(nèi)企業(yè)擁有上萬人處方藥銷售團隊的翹楚,，上千人的營銷團隊更是比比皆是,，他們對銷售團隊的管理模式千差萬別，其創(chuàng)新之處也是國外教科書上沒有的,，外企的銷售人員很少能突破千人,。
國內(nèi)企業(yè)的絕對利潤比較大，盡管一些企業(yè)銷售回款有30億元,，利潤不過億元,，有的企業(yè)銷售回款3億元，利潤卻過億元,；另外從增長率來看,，很多國內(nèi)企業(yè)均能連續(xù)數(shù)年達到復合增長率超過100%，他們在市場上精細耕耘,、默默無聞,，但卻倉廩充實、富甲一方,。
以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)
今天,，即使在外企擁有品種結(jié)構(gòu)、資金后盾,、產(chǎn)品品牌,、學術(shù)專家、推廣人員等各方面優(yōu)勢的前提下,，國內(nèi)企業(yè)的表現(xiàn)也毫不遜色：
1.品種結(jié)構(gòu)：外資企業(yè)在進軍中國市場的時候,，品種結(jié)構(gòu)尤為豐富,，其品種還具有專利和毋庸爭議的質(zhì)量優(yōu)勢。在國際市場上,，這些品種的銷售增長率具有速度快,、覆蓋高、產(chǎn)值高等特點,，但它們在中國市場的銷售增長率卻差強人意,，國企一個單品的銷售額就可以達到這個數(shù)值。外資的單品排位在國內(nèi)市場上的某些領(lǐng)域內(nèi)已經(jīng)不是第一,，如依達拉奉,、復方丹參滴丸和某骨科針劑等。
2.資金后盾：外資企業(yè)通過兼并,、產(chǎn)業(yè)重組,，實現(xiàn)了規(guī)模的成長和資金的積累，他們有強大資金財團的支持,，操盤者心態(tài)良好無“糧米斷炊”之虞,，企業(yè)用數(shù)千萬元的資金進行先期投入，短期內(nèi)不圖市場回報,。而此時的中國企業(yè)在認清企業(yè)內(nèi)部情況和國內(nèi)市場環(huán)境變化后,，憑借“以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)”的獨特方式在市場拼殺,，最初的營銷啟動費用僅有數(shù)10萬元而已,。
3.學術(shù)專家：外資企業(yè)的產(chǎn)品力強，學術(shù)造詣深,，有國際性專家資源做后盾,，產(chǎn)品在推廣過程中具有絕對說服力。國內(nèi)企業(yè)在這方面會弱一些,，原因一方面是有的中小企業(yè)正處于發(fā)展階段不能支付專家費用,，另一方面，國內(nèi)專家只在企業(yè)的產(chǎn)品成長或鼎盛時期才會出來“錦上添花”,。在這種情況下,，國內(nèi)企業(yè)家自然而然地成為了適合的學術(shù)代言人，如步長集團領(lǐng)袖人物趙步長就提出了“供血不足乃萬病之源”及“腦心同治”兩個醫(yī)學理論,，就理論衍生出步長腦心通,，這在心腦血管病防治領(lǐng)域是一項創(chuàng)舉，使產(chǎn)品迅速實現(xiàn)了數(shù)10億元的銷售額,。國內(nèi)不乏這樣的企業(yè)家,，以嶺藥業(yè)的陳以嶺、天士力的閆希軍,，他們自己就是最大的學術(shù)發(fā)動者,，并且極具本土化特色,。
4.推廣人員：外企的學術(shù)推廣人員是專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的優(yōu)秀人士，其操盤者都是有著豐富市場推廣經(jīng)驗的推廣專家,，他們擁有最優(yōu)質(zhì)的推廣平臺,、最完備的推廣物料、最系統(tǒng)的推廣程序和最細膩的推廣評價,，但在銷售人員人均產(chǎn)值方面,，國企也在逐漸接近外企標準。
如今能達到幾十億元市值銷售額的企業(yè),，國企的絕對數(shù)量并不比外企少,，再從市場覆蓋率、產(chǎn)品品牌度,、處方當量均勻度,、投入產(chǎn)出比率等等項目上進行比較，國企已是毫不遜色,，他們根植于各級市場盤根錯節(jié),，劍出江湖，名份落定,。
深入低端
可以肯定的是,，在這個10年里，市場營銷發(fā)生著急劇變化,，市場上最成功的操作典范應該是國內(nèi)企業(yè)集群,。值得我們探究的是，這些年厲兵秣馬,、踏踏實實經(jīng)營產(chǎn)品而成功的企業(yè)究竟能給我們帶來些什么,？國企是怎樣簡單而又不簡單？擁有優(yōu)勢的外企沒有在這輪“新龜兔賽跑”中完全勝出又給我們帶來什么啟示,？外企又是怎樣的滿足而又不滿足,？
我們應當看到，外企也有自己的弱項,。外企最缺的是虛心,，他們學習的對象都是國外的，連語言,、思維邏輯都以外國的為榮,。在國內(nèi)市場上，外企中級管理人員出來時都是以講者身份扮演“布道者”,，高管人員更是經(jīng)常提著高爾夫球棒到綠蔭場上會晤同一語態(tài)的對象,，他們想學習卻低不下身姿，難以了解低端市場行情,，因此導致整個組織系統(tǒng)文化高,、反應慢,。
外企最弱的是恒心，較高的升遷門檻和較透明的未來歸宿,，使有野心的人失去了欲望,、有耐心的人失去了希望。據(jù)了解,，很多企業(yè)產(chǎn)品線上的產(chǎn)品經(jīng)理職位不飽和,，經(jīng)常輪換，甚至長時間缺位,。中級以下的營銷人員流失高,、信任度低。
只要不與國企最優(yōu)秀的集群相比,，外企的銷售增長仍然算是全線飄紅,。而國內(nèi)企業(yè)之所以沒有與外企攀比的信心，是因為我們看到的是更多倒下的企業(yè),，事實上,，很多企業(yè)日子難熬或難以生存正是孕育堅強優(yōu)化“物種”的機遇，這些績優(yōu)“物種”在數(shù)量上絕對數(shù)少,，不過幾十家,，但他們是中國制藥業(yè)的未來。就現(xiàn)在而言,，他們的優(yōu)秀已不僅僅局限在某一方面,，他們的成功也不僅僅得益于機遇，其中還有很多值得營銷工作者去發(fā)掘的內(nèi)容,。
新的時代需要新的案例,，新的市場需要新的創(chuàng)新,，中外企業(yè)需要互相學習,，才能天天向上。(生物谷Bioon.com)
