2008年下半年,，國內物價的上漲和金融危機負面效應的逐漸呈現(xiàn),，國內醫(yī)藥零售行業(yè)出現(xiàn)了15%~20%的業(yè)績下滑。從利潤層面來看,，連鎖藥店在金融危機下生存是沒有問題的,，與以前比可能就是重感冒了一下而已，還沒有到致命的程度,。
但作為經(jīng)濟實體的連鎖藥店,，還是不可避免地會引起內部恐慌，金融風暴來臨時再也沒有企業(yè)百年不倒的神話,，何況一些藥店羽翼未豐,？金融風暴下連鎖藥店如何健康地發(fā)展，如何尋找市場機會,，如何有效整合周邊資源,，以此來降低自身的管理成本與經(jīng)營風險？這些已成為了目前業(yè)界共同關注的話題,。
國內藥品零售連鎖行業(yè)仍有很大的發(fā)展空間,。從品類規(guī)劃管理到門店細節(jié)管理，從員工基本銷售技能到管理層的綜合素質,，從上游廠家資源到下游顧客資源,，從自身發(fā)展意愿到政府部門的大力支持等，都有很大的發(fā)展機會,。在目前國內的醫(yī)藥零售行業(yè),，品類規(guī)劃不合理、對市場把握不準,、品牌淘汰率高,、服務質量很一般、對行業(yè)相關資源缺乏有效有力的整合等現(xiàn)象依然存在,，只要把這些做好了,、做足了，就足以對沖金融風暴所造成的負面影響，讓企業(yè)保持在一個相對穩(wěn)定的平臺上,。當然,，我們做好做足了這些，爭搶的只是競爭對手的份額,，市場整體份額還是會受金融危機影響的,。所以說，如何有效整合資源對目前的藥品零售行業(yè)來說顯得尤為重要,。
修正戰(zhàn)略，調整策略
物競天擇,。顧客為什么會遺棄你,？那是因為顧客的“口味”變了，而你的“廚藝”卻沒有絲毫的改進與變化,。在特殊環(huán)境下,，就得改變企業(yè)的運作思路，對企業(yè)戰(zhàn)略進行適度修正,，放緩腳步,，以靜制動，適時出拳,。如有些藥品零售連鎖企業(yè)這幾年通過自我開發(fā)或收購的形式大力開疆拓土,，這種發(fā)展模式看似有著極大的機會，但同時也存在著相當大的威脅,。目前,，由于宏觀經(jīng)濟形勢的影響，可能開店成本降低了,。這時如果以收購的方式擴張,，首先考慮的不是其資源，而應該是其成本了,。因為市場環(huán)境改變了,，企業(yè)擴張的思路就得調整，否則在不久的將來就會陷入經(jīng)營成本的泥淖,。
對企業(yè)戰(zhàn)略進行適度修正,，放緩腳步，但不是放棄,，而是要求我們對市場有更清楚的了解與認識,，對企業(yè)的發(fā)展行為進行充分評估，對企業(yè)策略要全面地重新評估,。策略一般是在企業(yè)戰(zhàn)略下針對企業(yè)所處環(huán)境而制定的,，由于環(huán)境的變化，藥品零售行業(yè)一直沿用的重復式策略也需要進行調整與評估。
強化品牌,，突顯形象
藥品零售行業(yè)屬服務性行業(yè),，在品類同質化的情況下，很多時候競爭的是服務,，包括對內部的服務（對員工的服務,、部門之間的服務）和對外部的服務（對上游廠家的服務、對下游顧客的服務,、對公共關系的服務）,。藥品零售行業(yè)中消費者購買的，是產(chǎn)品品牌與企業(yè)品牌互為補充,、互為品牌背書的功能,，產(chǎn)品品牌與企業(yè)品牌相加，方能成為企業(yè)完整的品牌,?？赡苡腥藭f，我們沒什么企業(yè)品牌不也照樣賣貨么,？那是因為在你所處的環(huán)境中,，其他競爭對手也缺乏企業(yè)品牌建設，一旦有人先行做了企業(yè)品牌建設工作,，在不久的將來,，能夠勝出的肯定是同時重視產(chǎn)品品牌與企業(yè)品牌的企業(yè)，而只顧一時的產(chǎn)品品牌卻忽視企業(yè)品牌建設的,，遲早會遭到市場淘汰,。雖然沒有人敢保證企業(yè)品牌會活過百年，但產(chǎn)品品牌的壽命總會小于企業(yè)品牌的壽命,，先死的是產(chǎn)品品牌,，后亡的是企業(yè)品牌，這是規(guī)律,。
作為藥品零售連鎖企業(yè),，產(chǎn)品品牌很多情況下不是你的，國內除了深圳海王星辰與北京同仁堂等外,，恐怕少有企業(yè)再有如此的優(yōu)勢,。所以企業(yè)品牌才是企業(yè)的立足之本，打造企業(yè)品牌刻不容緩,。無論顧客購買什么,，他們選擇的永遠是品牌。品牌并不神秘,，品牌就是消費者對你認知的總和,，他認為你好,，你就是一個好品牌；他認為你壞,，你就是一個壞品牌,。如此說來，企業(yè)品牌可發(fā)揮的余地就太大了,。只要我們重視企業(yè)品牌建設工作,，加強企業(yè)服務工作的每一個環(huán)節(jié)，分別對內,、對外制定出企業(yè)獨特的充滿個性化的服務,，就不怕消費者不選擇你。
