“經(jīng)過過去一年的奮斗,，集團‘十二五’發(fā)展規(guī)劃已然有了良好開篇,。新的一年里,，華潤集團要堅定不移地推進‘十二五’戰(zhàn)略,，清晰戰(zhàn)略舉措,，聚焦戰(zhàn)略主題，細化行動計劃,，促進戰(zhàn)略落地,；要大力推進集團內(nèi)部協(xié)同，圍繞產(chǎn)融之間,、融融之間,，深入挖掘協(xié)同價值，推動產(chǎn)融結(jié)合商業(yè)模式取得新的突破,，使協(xié)同真正內(nèi)化為華潤的組織能力,；要著力打造醫(yī)療服務(wù)等新興行業(yè)，充分發(fā)揮集團的產(chǎn)業(yè)孵化優(yōu)勢,，培育新的增長點,。"
在2012年元旦新年獻辭中，華潤（集團）有限公司董事長宋林以“昂首闊步邁向世界一流”講出了華潤的新目標,，而特別提及的醫(yī)藥服務(wù)產(chǎn)業(yè),，無疑是華潤實現(xiàn)其目標的重要支撐。
有關(guān)華潤醫(yī)藥的最新動態(tài),，是在被某些媒體譽為“中國最大的外用藥生產(chǎn)基地”的廣東順峰藥業(yè)有限公司的整體出讓中,，面對太安堂、馬應(yīng)龍等競爭對手,，華潤三九最有可能以6億元的底價接盤,。
這個價格買順峰當然不便宜，但對于在國資委“打造央企醫(yī)藥平臺”的號召下,，力爭成為中國生命健康產(chǎn)業(yè)中最具規(guī)模和影響力,、最受大眾和政府信賴的醫(yī)藥集團，在多個細分領(lǐng)域成為行業(yè)領(lǐng)先者的華潤醫(yī)藥而言,，對于華潤醫(yī)藥管理層而言,，在當前的醫(yī)藥行業(yè)，已經(jīng)沒有更多的資源可供選擇,。
與藥有緣
對號稱“共和國長子”級的紅色央企華潤,，盡管醫(yī)藥還是一個較新的拓展領(lǐng)域,，但華潤和醫(yī)藥的歷史淵源卻頗為深厚。早在抗戰(zhàn)時期,，以“聯(lián)合行”注冊于香港的華潤前身，就成為解放區(qū)藥品和其他緊缺物資的重要供應(yīng)渠道,。新中國成立初期,，華潤又以其特殊的身份在“反經(jīng)濟封鎖”中發(fā)揮了巨大作用，從1000噸東北大豆貿(mào)易開始,，到鋼板,、橡膠、青霉素等貨物輸送,，再到發(fā)起“廣交會”,，頑強地助力新中國建設(shè)大業(yè)，并在國際化的商海搏擊中不斷發(fā)展壯大,。
在改革開放之前,，華潤作為我國對外貿(mào)易的窗口，依靠政策保護,，在計劃經(jīng)濟體制下壟斷經(jīng)營,。改革開放后外貿(mào)體制改革，華潤首當其沖遇到?jīng)_擊,，原來的窗口作用和壟斷地位消失了,，在完全競爭的環(huán)境下，原有的商業(yè)模式不再適用,，轉(zhuǎn)型就顯得十分必要,。從計劃經(jīng)濟下的壟斷保護經(jīng)營，轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽孔约旱漠a(chǎn)品,、技術(shù)和服務(wù)來贏得市場,，這對華潤的挑戰(zhàn)是非常艱巨的。
華潤的企業(yè)文化中強調(diào)對民生負責(zé)的理念,。華潤的主營業(yè)務(wù)都是民生類業(yè)務(wù),，與大眾生活息息相關(guān)，例如房地產(chǎn),、電力,、零售、醫(yī)藥,、燃氣等,。對于醫(yī)藥，盡管華潤早期進入的步伐是比較謹慎的,，但華潤對醫(yī)藥其實早有準備,。早在2000年左右,，華潤便銳意進入醫(yī)藥領(lǐng)域，先后選擇了一系列并購目標,。
2001年,，華潤擬收購東北制藥集團，后因其潛虧窟窿太大而放棄,。2002年,，華潤與山東魯抗、上藥集團,、華北制藥等有過接觸,，但均無結(jié)果。2003年,，華潤轉(zhuǎn)戰(zhàn)云南白藥得手,，成為其控股股東云南云藥有限公司的第二大股東，但在此后云藥集團重組中仍被迫黯然退出,。
在一場和中糧,、中化等央企領(lǐng)導(dǎo)一起出席的媒體論壇上，華潤有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)就指出“華潤的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是被逼出來的”,。隨著我國經(jīng)濟改革開放和外貿(mào)的變化,，包括華潤在內(nèi)的央企都和我國的經(jīng)濟一樣面臨轉(zhuǎn)型。據(jù)該領(lǐng)導(dǎo)介紹,，隨著國家的改革開放和外貿(mào)體制改革,，華潤不得不由代理貿(mào)易向自營貿(mào)易轉(zhuǎn)型。
華潤是一個綜合代理貿(mào)易商,，上不能控制產(chǎn)品,，下不能控制用戶；所經(jīng)營商品的多元化導(dǎo)致無論向代理貿(mào)易業(yè)務(wù)的上游還是下游轉(zhuǎn)型,，都會產(chǎn)生多元化的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu),。華潤在通過補償貿(mào)易、委托加工,、合資合作等方式完成了向自營貿(mào)易業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的同時,，開始逐漸深入到產(chǎn)業(yè)中去，并經(jīng)過多年努力確立了自己的行業(yè)地位,。從戰(zhàn)略上說,，華潤的轉(zhuǎn)型不是事前規(guī)劃好的，而是經(jīng)過了一個不斷研究,、探索和培育的過程,。
對于央企轉(zhuǎn)型，華潤集團前董事長,、中糧集團董事長寧高寧曾經(jīng)拿中糧和華潤作比較說：華潤轉(zhuǎn)得快了一點,，中糧轉(zhuǎn)得慢了一點,，過快有風(fēng)險，過慢也有風(fēng)險,。
道路曲折
到2004年,，華潤進入醫(yī)藥的步子開始大步邁開：11月18日華潤股份有限公司公告完成對東阿阿膠的收購，當時華潤集團的董事長為陳新華,，寧高寧任副董事長,、總經(jīng)理，宋林為董事副總經(jīng)理,，現(xiàn)華潤醫(yī)藥總裁李福祚以企發(fā)部總經(jīng)理位列監(jiān)事席位。
華潤的產(chǎn)業(yè)相對是多元化的,。在華潤,，對待多元化和專業(yè)化問題上，一直是認為專業(yè)化和多元化各有優(yōu)點,，華潤今天也仍然堅持著“集團多元化,、利潤中心專業(yè)化”的戰(zhàn)略思路，也相信這個戰(zhàn)略思路是華潤能長期持續(xù)健康發(fā)展的重要保證,。在特性上,，華潤解釋其多元化和專業(yè)化是有機聯(lián)系的，不是純粹,、絕對的多元化或?qū)I(yè)化,。2006～2007年，華潤集團業(yè)已形成4個主業(yè)（電力,、地產(chǎn),、零售和啤酒），每個都有非常獨特的產(chǎn)業(yè)自身特點,。
