天津泰達國際心血管病醫(yī)院院長劉曉程
□本報記者 劉平安 閆麗新□
在社會主義市場經(jīng)濟條件下,，公立醫(yī)院究竟為誰而辦,？怎樣辦？公立醫(yī)院改革如何堅持公益性,，又如何調(diào)動醫(yī)務(wù)人員積極性,？天津泰達國際心血管病醫(yī)院（以下簡稱泰心醫(yī)院）創(chuàng)辦7年后，這些問題在這塊醫(yī)改實驗田里有了令人信服的答案,。
今年3月,，全國人大常委會副委員長韓啟德再次考察泰心醫(yī)院后給出了如下評價：“中國公立醫(yī)院改革現(xiàn)在應(yīng)該做的事情，在這家醫(yī)院有的已經(jīng)做成,，有的正在做,。”
前不久,，記者兩赴泰心采訪,，試圖探求這家醫(yī)院在公立醫(yī)院改革進程中所能提供的借鑒和啟示,。
■新型公立醫(yī)院新在哪里
2003年，斥資7億多元的泰心醫(yī)院在天津技術(shù)開發(fā)區(qū)拔地而起之后,，開發(fā)區(qū)政府決定聘用這家國際水平醫(yī)院的設(shè)計者劉曉程來繼續(xù)全權(quán)運營,。此前，這位在業(yè)內(nèi)有著傳奇經(jīng)歷的外科醫(yī)生辭去了中國醫(yī)學科學院和中國協(xié)和醫(yī)科大學的領(lǐng)導職務(wù),，決定在有生之年按照自己的理想搞一塊醫(yī)改的試驗田——建一家“新型公立醫(yī)院”,。
“新型公立醫(yī)院到底新在哪里？”在泰心醫(yī)院的3樓會議室見到剛下手術(shù)臺的劉曉程后,，記者首先問了這個根子上的問題,。
劉曉程說：“新型公立醫(yī)院管理體制的特點在于，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離比較徹底,。開發(fā)區(qū)政府作為‘東家’聘任醫(yī)院法人代表,，所有權(quán)歸‘東家’，讓法人代表全權(quán)負責經(jīng)營管理,。所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離,，所有者最后看你業(yè)績好不好?！?
由于起步期的新醫(yī)院還不能完全依靠自身運營,，加上樓宇設(shè)備維修更新等負擔，開發(fā)區(qū)制訂了逐年遞減扶持計劃,，至今累計投入已經(jīng)超億元,。
按照劉曉程的說法，開發(fā)區(qū)把偌大的醫(yī)院交給他,，但是沒有具體的經(jīng)濟和技術(shù)指標,，而是給了看不見摸不著的“三個面向、一個帶動”,，即要求泰心醫(yī)院面向國際,、面向市場、面向現(xiàn)代化,，帶動區(qū)域經(jīng)濟社會發(fā)展,。劉曉程說，政府的這個要求高屋建瓴,，提出了終極目標,，而醫(yī)療產(chǎn)品、服務(wù)效果等業(yè)務(wù)目標,，則交給院長來設(shè)計完成,。
由于政府授權(quán)比較充分并實行院長職業(yè)化、專業(yè)化,，泰心醫(yī)院從院長到中層干部和一線職工,、從管理方式到服務(wù)理念都發(fā)生了鏈式反應(yīng),。劉曉程說：“在人事制度上，傳統(tǒng)醫(yī)院的進人權(quán)在院領(lǐng)導和人事部門,，用人員編制,、人事關(guān)系、工資關(guān)系來控制,，不好進,，也難出。院長,、黨委書記能開除人嗎,？不能。而我們是真正的全員聘用,，根據(jù)崗位需求定編,、進人，根據(jù)不良品行和不佳工作能力退人,，聘辭有據(jù),，來去自由。醫(yī)院在人,、財、物的管理上,，完全可以創(chuàng)新,。”
在泰心醫(yī)院,，職稱,、學歷不是選拔人才的最高標準，醫(yī)院更看重的是真才實學,。該院實行評聘分開的選拔用人制度,，高職稱、高學歷可能低職位聘用,，而低職稱,、低學歷也能高職位聘用，一切都看職工實際本領(lǐng)來定,。
導管室護士長劉洪開院時是一名只有初級職稱的29歲普通護士,，但由于她業(yè)務(wù)水平高、溝通和組織能力強,，醫(yī)院就聘其為掌控5間導管室的護士長,。心內(nèi)一科醫(yī)生林文華具有碩士學歷，在科室中并非高學歷,，可醫(yī)院看中其實際業(yè)務(wù)水平和管理能力,，將代理主任的重要職位交給他,。林文華頗有感觸地說：“這是一種激勵，逼著你去鉆研業(yè)務(wù),、提高水平,，否則就有可能被淘汰?！?
泰心醫(yī)院行政和后勤管理部門高度精簡,。醫(yī)院只有一正一副兩個院長，院長還兼黨委書記,，醫(yī)院辦公室2人,、人力資源部2人、后勤保障部5人……大部分中層管理干部身兼數(shù)職,。這種扁平的組織架構(gòu)為醫(yī)院高效率運行提供了保障,。醫(yī)院的509名員工中，行政干部只占4.5%,。只有劉曉程院長一人是開發(fā)區(qū)管委會聘任的,，其余員工全部由醫(yī)院自主聘用。
聽起來,，泰心醫(yī)院由劉曉程一個人說了算,，實際則大不然。劉曉程說：“醫(yī)院制定了健康的運行機制,、健康的比賽規(guī)則,。憑什么建立威信、提振凝聚力,？讓別人干的我先干,，不讓人干的我先不干。醫(yī)院通過質(zhì)量管理委員會,、學術(shù)委員會,、安全管理委員會、設(shè)備與物資管理委員會,、感染管理委員會,、病案管理委員會、輸血管理委員會,、藥事管理委員會和倫理委員會這九大委員會和職代會進行科學決策和民主決策,。院長帶著班子拉著由這兩個輪子架起來的醫(yī)院往前跑?！保ㄏ罗D(zhuǎn)第3版）（上接第1版）
在泰心醫(yī)院,，任何人動1分錢都要明明白白。“我們這里花錢有非常嚴格的預(yù)決算制度,，不僅有全年項目預(yù)決算,，也有時間段預(yù)決算。財務(wù)科主任,、總會計師會嚴格把關(guān),，各個部門的花銷都跟著預(yù)算來。例如,，B超等大型設(shè)備采購,，由職能科室提出申請，由醫(yī)院學術(shù)委員會和設(shè)備與物資管理委員會評估投票,，醫(yī)院形成決議,，最后由開發(fā)區(qū)管委會來招標。用藥也是,，科室提出進藥目錄,，藥事委員會先討論后投票，最終結(jié)果可能是這個藥很好但很貴,，若不是非用不可也不進,。如果臨床個別病人確實需要，也只是同意給這個病人買一批,，而不是大量購進,。”
由于實行政事分開,、政府充分授權(quán),，開發(fā)區(qū)管委會不干預(yù)醫(yī)院的運行管理，醫(yī)療服務(wù)內(nèi)容和品質(zhì)完全由醫(yī)院自主設(shè)計和實現(xiàn),。管委會只在院長任免、院長薪酬確定,、法律法規(guī),、監(jiān)管等方面行使職能，同時在醫(yī)院派駐財務(wù)總監(jiān),，定期審計醫(yī)院的經(jīng)濟運行賬目,。劉曉程說：“泰達領(lǐng)導常說，‘我越不管你,，你越有壓力和動力’,。的確如此，我管這個醫(yī)院比管自己的家還在意得多,?！碧┻_管委會負責醫(yī)療衛(wèi)生的干部說，開發(fā)區(qū)已經(jīng)有了一個綜合醫(yī)院——泰達醫(yī)院，要不要再投入巨資扶持泰心醫(yī)院,，當初是有爭論的,。因為，這相當于花開發(fā)區(qū)納稅人的錢給全國的患者治病,。但是作為國家級開發(fā)區(qū),，要有這個胸懷和遠見。事實證明,，泰心醫(yī)院的醫(yī)療技術(shù),、科研水平、國際合作,、社會影響都達到了完善開發(fā)區(qū)投資環(huán)境,、提升開發(fā)區(qū)形象的目的，實現(xiàn)了“三個面向,、一個帶動”,。泰心醫(yī)院已經(jīng)成了很多國外商團、政要考察開發(fā)區(qū)必不可少的參觀點,，是開發(fā)區(qū)的一個重要的展示平臺,、窗口和名片。
■健康和諧的執(zhí)業(yè)環(huán)境如何打造
如果說泰心醫(yī)院運行方式的改變?nèi)缤眲‘a(chǎn)能的核裂變,，那么其對醫(yī)務(wù)人員精神風貌和職業(yè)操守的著力熏陶和深刻影響則像是產(chǎn)生聯(lián)合鍵的化學反應(yīng),。全員聘用制實行之后，這里見不到向公司拿回扣,、向病人收紅包的“潛規(guī)則”,，而科學的績效考核辦法以及嚴格的管理機制則切斷了醫(yī)務(wù)人員和藥品、醫(yī)療器械廠家之間的利益鏈條,，根治了通過開大處方,、大檢查誘導醫(yī)療消費的弊端。醫(yī)務(wù)人員有了可以認認真真為病人看病,、明明白白獲得體面報酬的執(zhí)業(yè)環(huán)境,。對內(nèi)對外簡單而健康的人際關(guān)系、融洽而和諧的同事感情,，在泰心醫(yī)院成了主流文化,。
劉曉程對記者說：“泰心醫(yī)院建立之初就確定辦院理念、辦院思想必須立足于堅持公益性,。醫(yī)生護士的獎金不和收入掛鉤,，而只是用工作的質(zhì)、量及病床周轉(zhuǎn)率,、患者滿意度來衡量,?？剖业目冃Р慌c收入掛鉤，而與支出緊緊掛鉤,。只有努力降低人力成本和物耗,，才能獲得更好的績效工資。因此,，不論是從收入的激勵方式還是從支出的核算方式看,，員工——科室——醫(yī)院——人民的利益都緊緊地融為一體，使醫(yī)院力求通過奉獻社會,、回報社會,，與國家和人民利益并行不悖地獲得更大的發(fā)展空間和更快的發(fā)展速度。醫(yī)生不是收錢越多掙得越多,；而是花錢越少,、治得越難、服務(wù)越好,，掙得越多,。這樣就從根本上改變了醫(yī)生心中的激勵機制，不是鼓勵他多開方,、多檢查,、多收費，而是鼓勵他多干活,、干好活,、干重活，提高為病人治病的能力,?！?
看見泰心醫(yī)院現(xiàn)代化的大樓，加之院名里的“國際”兩個大字,，起初很多普通老百姓望而卻步,。而真正住過院的人才發(fā)現(xiàn)，原來這里的收費比內(nèi)地的一些小醫(yī)院還要低,，而且收費公開透明,，還不收紅包。連的哥都說：“這里是星級的標準,，平民的價格?！?
從河南商丘轉(zhuǎn)院而來的楊修軍說：“我準備了10萬元來看病,，才來第6天就手術(shù)了，再有3天就能出院了,。沒想到這么快,，也沒想到這么便宜，一共才花費5萬多元，而且護士每天都給發(fā)費用清單,?！?
外科醫(yī)生張建亮，2005年北大醫(yī)院研究生畢業(yè)時,，幾經(jīng)權(quán)衡選擇了泰心醫(yī)院,。“在這里工作,，醫(yī)院內(nèi)部質(zhì)控中心以及醫(yī)保部門的管理相當嚴格,，超越范圍用藥、治療,，不但沒有好處,，而且要面臨質(zhì)詢、書面檢查甚至處罰,。醫(yī)院健康的文化氛圍令我們都很自覺,，患者知道就不送紅包了，醫(yī)藥代表知道也不來找了,，醫(yī)生把心思都放在看病,、手術(shù)上，做好自己的工作,。雖然很忙,，但是樂在其中”。
林文華是比張建亮年長的校友,，2003年醫(yī)院開業(yè)前的籌建期就來了,。“我們這里沒有紅包,。院長不收,、科室主任不收、下面的醫(yī)生也不收,。從深層次說,，這不是管出來的，而是在風清氣正的氛圍中催生出來的,。在這里工作不用整天盤算著哪個病人該收多少錢,，該怎么治療收的錢更多。因為病人用多少藥,、做多少檢查,、交多少費，醫(yī)生拿不到一分錢,。醫(yī)生的收入按照手術(shù)難度和量來考核,?？醇夹g(shù)難度越高的病，績效等級就越高,、獎金也就越多,，如先天性心房間隔缺損、室間隔缺損的績效等級是1,，搭橋是2,，法樂氏四聯(lián)癥是3，心臟移植等級最高是6,，而每級之間獎金差距可達四五百元,。病人的信任和滿意更重要，因為那是醫(yī)生的口碑,。我的病人都是口口相傳找來的,。在這樣的平臺上，醫(yī)生和醫(yī)院都是一年上一個大臺階,，現(xiàn)在我們醫(yī)院的介入手術(shù)量已經(jīng)排在天津市的第二位,，在這里做醫(yī)生很有尊嚴和成就感?！?
外一科護士韓雅楠說：“在我們院,，手術(shù)病人預(yù)防用藥不超過12小時；術(shù)后用藥能少則少,，不濫用藥,；術(shù)后達標自動停藥?？剖也皇詹∪说娜魏熙r花,、禮品和錦旗?！碧┬尼t(yī)院不收回扣,、不濫用藥物也可以從其財務(wù)報表上得到印證：在該院7年來的財務(wù)運行表上，藥品收入占醫(yī)院總收入的比例最高為14.77%,，最低為12.08%,。
對話院長劉曉程——有生命力的事物都是可以復制的
記者：河南患者楊修軍一句 “這樣的醫(yī)院太少、太少”,，真實地折射出了群眾對公立醫(yī)院改革的迫切心情與愿望,。泰心模式用在其他醫(yī)院會不會水土不服？能不能復制,？
劉曉程：不能過于強調(diào)泰心醫(yī)院的特殊性,。實質(zhì)是我們走在正道上，走在規(guī)律上,。我們搞的不是創(chuàng)新,，而是復古、回歸,，回到希波克拉底和李時珍自古以來救死扶傷事業(yè)的本原上,。這就是規(guī)律。規(guī)律是固有的,，是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的客觀存在,。凡是符合規(guī)律的事物都是有生命力的。凡是有生命力的東西都是可以復制的,。辦醫(yī)院同樣如此,。
記者：有人說，公立醫(yī)院改革是醫(yī)改深水區(qū),。在現(xiàn)階段,，公立醫(yī)院本身在改革中很難有所作為。對此你怎么看,？
劉曉程：公立醫(yī)院既背著計劃經(jīng)濟體制的重負,，又面對市場經(jīng)濟的壓力，徹底改起來確實不易,。但是當年安徽小崗村的聯(lián)產(chǎn)承包不難嗎,？國企改革不難嗎？不都改了嗎,？公立醫(yī)院怎么就成了最后的“土圍子”,？實際上公立醫(yī)院改革包含兩個層面：政府改政府的，醫(yī)院改醫(yī)院的,。能徹底改的立即徹底改,，不能徹底改的一步步來。大家都要達成共識：早改早活,，晚改晚活,，不改不活。
政府的事讓政府去辦,，醫(yī)院能改什么,？比如“消腫瘦身”，比如后勤社會化,，比如績效考核,，這些都是改革。我們自己能改的為什么不改,？
記者：泰心醫(yī)院下一步準備探索什么,？
劉曉程：醫(yī)院管理與服務(wù)的改善是沒有止境的。但無論如何,，醫(yī)院的性質(zhì)不能變,。一定要高舉人道主義大旗,，到哪天都要博愛濟世。我真做夢都想,，將來發(fā)展了,，能夠免費治療孤兒和窮人。
