研究央企多元化,華潤集團(tuán)絕對是一個(gè)好樣本,。
這家發(fā)展已逾70年的大型央企,,在過去的20年內(nèi),以機(jī)會主義者的敏黠和“港人”式市場自覺,,經(jīng)歷兩次自我“再造”,,華潤集團(tuán)逐步形成了多元控股型公司的管理架構(gòu)和產(chǎn)業(yè)設(shè)計(jì),而在此之前,,它是靠進(jìn)出口配額吃飯的國有貿(mào)易公司,。
僅從數(shù)字來看,過去5年間的華潤,,亦令人矚目,。
擁有6家上市公司,橫跨電力,、燃?xì)?、水泥、零售快消,、地產(chǎn),、醫(yī)藥和金融七大產(chǎn)業(yè)總資產(chǎn)從1352億膨脹到4179億港元,年均增長41.8%,;相對應(yīng)的營業(yè)額和經(jīng)營利潤則分別:從752億港元和59.7億港元,,增長到1607億港元和188億港元,年均增幅分別達(dá)到:22.7%和43%,。
如今,,華潤的管理層有一個(gè)更為雄心勃勃的目標(biāo),他們希冀通過金融平臺的打造,,進(jìn)而形成產(chǎn)融結(jié)合的多元化投資格局,。同樣的設(shè)想,為什么有些巨無霸企業(yè)走不下去,,而華潤卻可以,?
“集團(tuán)整體上市,是我在華潤追求的重點(diǎn)目標(biāo),。”宋林說著,,唇角上揚(yáng),微笑著,;熟悉華潤的人可能會因此聯(lián)想起微笑曲線的宋林版注解,。
宋是華潤(集團(tuán))有限公司(下文簡稱:華潤)董事長,,2009年,華潤實(shí)現(xiàn)營業(yè)額1607億港元,,經(jīng)營利潤192億港元,,坐擁4179億港元資產(chǎn),橫跨7大產(chǎn)業(yè),;這一年,,宋林47歲。
華潤是不折不扣的大央企,,只不過沒有明顯的“行業(yè)壟斷經(jīng)營”的標(biāo)簽,;賣啤酒、賣豬肉,,開超市,,用宋林的話說,這些“實(shí)在很累”,。這很容易理解,,畢竟上述的生意都早已是充分競爭的行當(dāng)了。在從傳統(tǒng)貿(mào)易公司往實(shí)業(yè)轉(zhuǎn)型的過程,,宋林堅(jiān)持留下“做著很累”的消費(fèi)品業(yè)務(wù),,理由是消費(fèi)品業(yè)務(wù)貼近終端消費(fèi)者,是“市場倒逼型”業(yè)務(wù),,這會讓華潤“時(shí)刻感受到市場的壓力,,而市場壓力反過來讓組織保持對顧客的最深刻的理解。”因此,,“是非常重要的”,。
緊貼終端消費(fèi)者的零售/飲食業(yè)務(wù),被宋林定義為微笑曲線的右端業(yè)務(wù),。所謂微笑曲線,,是宋林借用以向公司管理層解釋“華潤應(yīng)該如何進(jìn)行資源配置”的工具。在曲線的左端是屬于資源占有型業(yè)務(wù),,包括華潤的電力,、燃?xì)庖约八鄻I(yè)務(wù);在曲線的右端是靠近終端客戶的,,與民生有關(guān)的業(yè)務(wù),,其中包括零售、啤酒,、住宅,、醫(yī)藥等業(yè)務(wù),剩下的位于曲線中間的業(yè)務(wù)則要慢慢剝離掉。(見圖一)
如果你將宋林版的微笑曲線,,視為華潤倒逼式的自我梳理,,也未嘗不可。
上世紀(jì)80年代末,,大多數(shù)專事外貿(mào)的企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型,,總部位于香港的華潤也不例外。隨后的整個(gè)90年代,,從香港到內(nèi)地,,華潤嘗試多元化,卻沒有找到章法,,以至于“中央與公司內(nèi)部都有一種強(qiáng)烈的感覺,,認(rèn)為華潤增速慢”,“當(dāng)時(shí)華潤的負(fù)債率低,,大約只是20%-30%,有100多億現(xiàn)金在手,。”在這種壓力下,,2001年,陳新華從外經(jīng)貿(mào)部調(diào)任華潤當(dāng)董事長,,隨后提出“5年造一個(gè)華潤”的目標(biāo),,其核心是在2006年前,華潤在內(nèi)地投資200億元,,再造一個(gè)500億元資產(chǎn)的華潤,。在強(qiáng)調(diào)速度的發(fā)展期內(nèi),華潤總資產(chǎn)在2004年達(dá)到1012億元,,提前實(shí)現(xiàn)“再造”的目標(biāo),。同年,41歲的宋林接替寧高寧成為華潤集團(tuán)總經(jīng)理,,一度曾是華潤系5家上市公司的董事長,。
彼時(shí),多元化的華潤大則大矣,,卻不強(qiáng),,還帶有濃厚的機(jī)會主義色彩;寧高寧還曾經(jīng)以《26只貓和一只虎》的故事,,旨在表示華潤必須要“貓大成虎”,,否則只能貓落虎口。而在2005年一次內(nèi)部演講中,,宋林分析華潤接下來面臨的挑戰(zhàn),,也沒有避開“大而不強(qiáng)”的尷尬:主營行業(yè)的競爭力問題,集團(tuán)整體組織效率較低,集團(tuán)在基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)中的行業(yè)較多,。如何有效地進(jìn)行資源配置,,如何發(fā)揮多元化帶來的業(yè)務(wù)與組織的協(xié)同優(yōu)勢,是剛過不惑之年的宋林想得最多的問題,。此后,,華潤的一級利潤中心已經(jīng)逐步減少到15家,其間,,宋相繼提出“微笑曲線”和“金融平臺”的想法,。
非常“6+1”:4000億資產(chǎn)組合
如果說微笑曲線是倒逼式的總結(jié)陳詞,那么,,“金融平臺”更像主動出擊的宣言,。主動出擊緣于宋林的隱憂。
站在集團(tuán)的層面,,宋林擔(dān)心按照“集團(tuán)多元化,,利潤中心專業(yè)化”的路徑走下去,集團(tuán)總部在未來極有可能變成一家單純持股的機(jī)構(gòu),。“這不是我們所希望的”,,宋林說道。按照宋林的邏輯,,如果一個(gè)組織無法創(chuàng)造價(jià)值,,它就喪失了組織存在的核心價(jià)值;而純粹的持股性機(jī)構(gòu),,在他眼中就是一個(gè)無法創(chuàng)造價(jià)值的組織,。