研究央企多元化,，華潤(rùn)集團(tuán)絕對(duì)是一個(gè)好樣本。
這家發(fā)展已逾70年的大型央企，在過(guò)去的20年內(nèi),，以機(jī)會(huì)主義者的敏黠和“港人”式市場(chǎng)自覺(jué),，經(jīng)歷兩次自我“再造”，華潤(rùn)集團(tuán)逐步形成了多元控股型公司的管理架構(gòu)和產(chǎn)業(yè)設(shè)計(jì),，而在此之前,，它是靠進(jìn)出口配額吃飯的國(guó)有貿(mào)易公司。
僅從數(shù)字來(lái)看,，過(guò)去5年間的華潤(rùn),，亦令人矚目。
擁有6家上市公司,，橫跨電力,、燃?xì)?、水泥,、零售快消、地產(chǎn),、醫(yī)藥和金融七大產(chǎn)業(yè)總資產(chǎn)從1352億膨脹到4179億港元,，年均增長(zhǎng)41.8%；相對(duì)應(yīng)的營(yíng)業(yè)額和經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)則分別：從752億港元和59.7億港元,，增長(zhǎng)到1607億港元和188億港元,，年均增幅分別達(dá)到：22.7%和43%。
如今,，華潤(rùn)的管理層有一個(gè)更為雄心勃勃的目標(biāo),，他們希冀通過(guò)金融平臺(tái)的打造，進(jìn)而形成產(chǎn)融結(jié)合的多元化投資格局,。同樣的設(shè)想,，為什么有些巨無(wú)霸企業(yè)走不下去，而華潤(rùn)卻可以,？
“集團(tuán)整體上市,，是我在華潤(rùn)追求的重點(diǎn)目標(biāo)。”宋林說(shuō)著,，唇角上揚(yáng),，微笑著；熟悉華潤(rùn)的人可能會(huì)因此聯(lián)想起微笑曲線的宋林版注解,。
宋是華潤(rùn)（集團(tuán)）有限公司（下文簡(jiǎn)稱：華潤(rùn)）董事長(zhǎng),，2009年，華潤(rùn)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)額1607億港元,，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)192億港元,，坐擁4179億港元資產(chǎn)，橫跨7大產(chǎn)業(yè)；這一年,，宋林47歲,。
華潤(rùn)是不折不扣的大央企，只不過(guò)沒(méi)有明顯的“行業(yè)壟斷經(jīng)營(yíng)”的標(biāo)簽,；賣啤酒,、賣豬肉，開(kāi)超市,，用宋林的話說(shuō),，這些“實(shí)在很累”。這很容易理解,，畢竟上述的生意都早已是充分競(jìng)爭(zhēng)的行當(dāng)了,。在從傳統(tǒng)貿(mào)易公司往實(shí)業(yè)轉(zhuǎn)型的過(guò)程，宋林堅(jiān)持留下“做著很累”的消費(fèi)品業(yè)務(wù),，理由是消費(fèi)品業(yè)務(wù)貼近終端消費(fèi)者,，是“市場(chǎng)倒逼型”業(yè)務(wù)，這會(huì)讓華潤(rùn)“時(shí)刻感受到市場(chǎng)的壓力,，而市場(chǎng)壓力反過(guò)來(lái)讓組織保持對(duì)顧客的最深刻的理解,。”因此，“是非常重要的”,。
緊貼終端消費(fèi)者的零售/飲食業(yè)務(wù),，被宋林定義為微笑曲線的右端業(yè)務(wù)。所謂微笑曲線,，是宋林借用以向公司管理層解釋“華潤(rùn)應(yīng)該如何進(jìn)行資源配置”的工具,。在曲線的左端是屬于資源占有型業(yè)務(wù)，包括華潤(rùn)的電力,、燃?xì)庖约八鄻I(yè)務(wù),；在曲線的右端是靠近終端客戶的，與民生有關(guān)的業(yè)務(wù),，其中包括零售,、啤酒、住宅,、醫(yī)藥等業(yè)務(wù),，剩下的位于曲線中間的業(yè)務(wù)則要慢慢剝離掉。（見(jiàn)圖一）
如果你將宋林版的微笑曲線,，視為華潤(rùn)倒逼式的自我梳理,，也未嘗不可。
上世紀(jì)80年代末,，大多數(shù)專事外貿(mào)的企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型,，總部位于香港的華潤(rùn)也不例外。隨后的整個(gè)90年代，從香港到內(nèi)地,，華潤(rùn)嘗試多元化,，卻沒(méi)有找到章法，以至于“中央與公司內(nèi)部都有一種強(qiáng)烈的感覺(jué),，認(rèn)為華潤(rùn)增速慢”,，“當(dāng)時(shí)華潤(rùn)的負(fù)債率低，大約只是20%-30%,，有100多億現(xiàn)金在手,。”在這種壓力下，2001年,，陳新華從外經(jīng)貿(mào)部調(diào)任華潤(rùn)當(dāng)董事長(zhǎng),，隨后提出“5年造一個(gè)華潤(rùn)”的目標(biāo)，其核心是在2006年前,，華潤(rùn)在內(nèi)地投資200億元,，再造一個(gè)500億元資產(chǎn)的華潤(rùn)。在強(qiáng)調(diào)速度的發(fā)展期內(nèi),，華潤(rùn)總資產(chǎn)在2004年達(dá)到1012億元,，提前實(shí)現(xiàn)“再造”的目標(biāo),。同年,，41歲的宋林接替寧高寧成為華潤(rùn)集團(tuán)總經(jīng)理，一度曾是華潤(rùn)系5家上市公司的董事長(zhǎng),。
彼時(shí),，多元化的華潤(rùn)大則大矣，卻不強(qiáng),，還帶有濃厚的機(jī)會(huì)主義色彩,；寧高寧還曾經(jīng)以《26只貓和一只虎》的故事，旨在表示華潤(rùn)必須要“貓大成虎”,，否則只能貓落虎口,。而在2005年一次內(nèi)部演講中，宋林分析華潤(rùn)接下來(lái)面臨的挑戰(zhàn),，也沒(méi)有避開(kāi)“大而不強(qiáng)”的尷尬：主營(yíng)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題,，集團(tuán)整體組織效率較低，集團(tuán)在基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)中的行業(yè)較多,。如何有效地進(jìn)行資源配置,，如何發(fā)揮多元化帶來(lái)的業(yè)務(wù)與組織的協(xié)同優(yōu)勢(shì)，是剛過(guò)不惑之年的宋林想得最多的問(wèn)題,。此后,，華潤(rùn)的一級(jí)利潤(rùn)中心已經(jīng)逐步減少到15家，其間，宋相繼提出“微笑曲線”和“金融平臺(tái)”的想法,。
非常“6+1”：4000億資產(chǎn)組合
如果說(shuō)微笑曲線是倒逼式的總結(jié)陳詞,，那么，“金融平臺(tái)”更像主動(dòng)出擊的宣言,。主動(dòng)出擊緣于宋林的隱憂,。
站在集團(tuán)的層面，宋林擔(dān)心按照“集團(tuán)多元化,，利潤(rùn)中心專業(yè)化”的路徑走下去,，集團(tuán)總部在未來(lái)極有可能變成一家單純持股的機(jī)構(gòu)。“這不是我們所希望的”,，宋林說(shuō)道,。按照宋林的邏輯，如果一個(gè)組織無(wú)法創(chuàng)造價(jià)值,，它就喪失了組織存在的核心價(jià)值,；而純粹的持股性機(jī)構(gòu)，在他眼中就是一個(gè)無(wú)法創(chuàng)造價(jià)值的組織,。
