恒瑞醫(yī)藥在江蘇省被作為信息化樣板工程,，他們的信息化尤其在GMP同ERP相結(jié)合上,，可以說走在了全國醫(yī)藥行業(yè)的前面,，對(duì)同行很有啟發(fā)意義。 恒瑞醫(yī)藥成立于1997年,，是國內(nèi)重點(diǎn)抗腫瘤藥物和藥用包裝材料的生產(chǎn)基地,，也是國家定點(diǎn)麻醉藥品生產(chǎn)廠家。2004年恒瑞醫(yī)藥實(shí)現(xiàn)了11.45億元的主營業(yè)務(wù)收入,，凈利潤達(dá)到1.23億元,，同比分別增長了9%和30%。雖然現(xiàn)在的恒瑞醫(yī)藥業(yè)績不錯(cuò),，但之前也曾經(jīng)歷過企業(yè)經(jīng)營膨脹后管理跟不上的陣痛,， 江蘇恒瑞醫(yī)藥股份有限公司CIO王衛(wèi)列將其稱為“管理亞健康”。 王衛(wèi)列表示,，同人一樣,，企業(yè)也有“健康狀態(tài)”和“亞健康狀態(tài)”。及時(shí)了解自身是否處于亞健康狀態(tài),，對(duì)于企業(yè)保持正常的發(fā)展至關(guān)重要,。像德隆、創(chuàng)維之所以出現(xiàn)那么大的內(nèi)部震動(dòng),，就是因?yàn)閷?duì)自身的情況缺少有效管理,。 從成立起,，恒瑞醫(yī)藥一直以超人意料的發(fā)展速度膨脹，幾乎一年一個(gè)臺(tái)階,。但同時(shí),，一些在企業(yè)規(guī)模膨脹中的負(fù)面問題也開始逐漸顯現(xiàn)。 賬目混亂便是一大頑疾,。銷售賬和內(nèi)部財(cái)務(wù)賬不一致,，內(nèi)部銷售賬和外部銷售辦事處的賬不一致，外部銷售辦事處的賬和其他關(guān)聯(lián)單位的賬也不一致,，龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)經(jīng)常使高層管理者一頭霧水,。“有一次企業(yè)間進(jìn)行資金結(jié)算，根據(jù)我們自己的賬目,，對(duì)方欠我們6萬元,，可是對(duì)方把對(duì)賬單傳真過來，我們嚇了一跳,，對(duì)賬單顯示對(duì)方竟然欠我們10萬元,。” 王衛(wèi)列舉了一個(gè)記憶深刻的例子，“這就是我們內(nèi)部賬目混亂造成的,。最終只有按照對(duì)方的賬目進(jìn)行結(jié)算,。”為了改善財(cái)務(wù)問題，恒瑞曾在2000年上了分銷和財(cái)務(wù)系統(tǒng),，但由于兩套系統(tǒng)無法集成,，反而造成了新的“信息孤島”，加大了管理難度,。 王衛(wèi)列說,，ERP是一個(gè)解決途徑，但當(dāng)時(shí)恒瑞并沒有看到周圍有勝利的曙光,，醫(yī)藥行業(yè)ERP成功案例實(shí)在太少了,。2001年，恒瑞醫(yī)藥準(zhǔn)備引進(jìn)新的信息化系統(tǒng)來提高管理水平,，這一年王衛(wèi)列接連考察了13家醫(yī)藥企業(yè)的信息化建設(shè),，但結(jié)果讓他難言樂觀：實(shí)施信息化的多，成功的少：實(shí)施局部工程的多,，全面的少：半途而廢的多,，同軟件廠商合作愉快的少。 就在恒瑞準(zhǔn)備重新投資信息化的時(shí)候,，國家開始從2001年全面強(qiáng)制推行藥品GMP認(rèn)證，這是一項(xiàng)嚴(yán)格的藥品生產(chǎn)和質(zhì)量管理的基本準(zhǔn)則,，不能通過此項(xiàng)質(zhì)量認(rèn)證的企業(yè)將被淘汰出局,。一時(shí)間,，全國醫(yī)藥行業(yè)人人自危，紛紛將工作重點(diǎn)放到GMP認(rèn)證上來,，這無形中對(duì)剛剛蔚然興起的醫(yī)藥信息化潑了一盆冷水,。 曾經(jīng)做過企業(yè)管理和銷售工作的王衛(wèi)列向公司董事長建議，將可以GMP和ERP結(jié)合起來做,。恒瑞醫(yī)藥的董事長孫飄揚(yáng)同意了王衛(wèi)列的建議,，讓他放手一搏。 王衛(wèi)列最終同浪潮通軟簽訂合作協(xié)議,。王衛(wèi)列表示,，吸引他的是它的方案同GMP結(jié)合比較緊密，框架也相對(duì)完整,。王衛(wèi)列坦言軟件廠商提供的最初方案并不完美,，但可以在實(shí)踐中逐步修繕。于是,，恒瑞醫(yī)藥信息化小心翼翼地上路了,。 恒瑞推進(jìn)ERP項(xiàng)目的過程并不順利。其中來自人的阻力是最主要的,。“信息化的目的就是為了實(shí)現(xiàn)各種信息的集成和共享,，因此以前很多手工操作要盡可能地通過電子方式實(shí)現(xiàn)，這就需要改變?nèi)藗冮L久以來的習(xí)慣,。系統(tǒng)運(yùn)行伊始遭到了各個(gè)部門的非議和誤解,，不少人認(rèn)為比手工繁瑣、不切實(shí)際,。”王衛(wèi)列說,。 2003年上半年，ERP系統(tǒng)進(jìn)行到并行階段,，遇到了不小的困難,。按照計(jì)劃，凡是ERP相關(guān)部門,，都要接受統(tǒng)一培訓(xùn),，但是很多中層干部不愿意接受培訓(xùn)，總推托工作太忙沒有時(shí)間,，每逢培訓(xùn),，就指派手下的年輕大學(xué)生去參加。對(duì)這種情況,，王衛(wèi)列有些無可奈何,，因?yàn)橥七M(jìn)信息化需要領(lǐng)導(dǎo)層的思想高度統(tǒng)一，而在整個(gè)過程中,，中層干部的支持是關(guān)鍵,。好在,，這個(gè)問題得到了董事長孫飄揚(yáng)的重視，很快得以解決,。 2003年4月,，孫飄揚(yáng)拿到了ERP系統(tǒng)提供的應(yīng)收款統(tǒng)計(jì)分析，大為震驚,，當(dāng)時(shí)“拍案而起”,。王衛(wèi)列介紹說，分析顯示,，公司當(dāng)時(shí)有巨額應(yīng)收賬款在外面沒有回籠,，其數(shù)量級(jí)十分驚人，按照以往記賬方式根本查不出來,。這對(duì)于當(dāng)時(shí)外表發(fā)展形勢(shì)一片喜人的恒瑞醫(yī)藥來說,，無異于晴天驚雷。警醒的孫飄揚(yáng)立即提出了“管理年”的要求,，開始整頓全國銷售管理,，全面推進(jìn)應(yīng)收款的回收。公司結(jié)合使用ERP系統(tǒng)提供的客戶管理信息,、賬齡分析等功能,，到2003年年底，恒瑞在銷售收入比2002年同期增長30%的情況下,，應(yīng)收款下降了50%,。 王衛(wèi)列說，不僅是防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),，ERP對(duì)恒瑞醫(yī)藥的“健體”作用也相當(dāng)有效,。據(jù)統(tǒng)計(jì)，恒瑞醫(yī)藥在實(shí)施整個(gè)項(xiàng)目后,，每年降低管理成本2%~4%,，生產(chǎn)能力提高10%~15%，管理人員減少了10%,，綜合增加效益2000萬元,，增加銷售收入18000萬元。 （新華社提供,，未經(jīng)許可,，嚴(yán)禁轉(zhuǎn)載）
