縱觀過去幾年,，中國醫(yī)藥類企業(yè)先后有大大小小十來家公司在海外上市,。這些公司上市之后手中有錢,，就希望做國內(nèi)外的并購,。而從整體上看，中國企業(yè)的并購案例還不多,，在醫(yī)藥領(lǐng)域更是鳳毛麟角,。

2007年9月18日重慶慧遠(yuǎn)藥業(yè)以200萬新加坡元（合人民幣1000萬元），收購新加坡第二大連鎖醫(yī)藥企業(yè)新加坡新中醫(yī)藥保健品有限公司51%股份,，成功實(shí)現(xiàn)控股,。

2008年1月3日，藥明康德以1.51億美元收購美國生物制藥和醫(yī)療器械研發(fā)外包服務(wù)供應(yīng)商艾普科技實(shí)驗(yàn)室服務(wù)公司,。

2008年3月12日,，邁瑞宣布以2.02億美元收購美國Datascope公司的生命信息監(jiān)護(hù)業(yè)務(wù),從而成為全球監(jiān)護(hù)儀行業(yè)第三大廠商。

2008年4月9日,，在香港上市的萬全科技藥業(yè)以現(xiàn)金311.75萬美元收購美國納斯達(dá)克上市公司CommonwealthBiotechnologiesInc.（CBI）39％的股份,，成為該上市公司的第一大股東。

醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展離不開并購,，因?yàn)楣饪孔陨韺?shí)力和業(yè)績(jī)自然成長(zhǎng),，速度會(huì)很慢，機(jī)遇不一定能抓住,，國外大型藥企無不通過兼并做大,。

2008年，全球經(jīng)歷了史無前例的金融風(fēng)暴和經(jīng)濟(jì)蕭條,，而就在危機(jī)風(fēng)暴來臨前夕,，我們見證了國內(nèi)藥企的收購小浪潮?；蛟S當(dāng)時(shí)沒有人能夠預(yù)見到,，后來的金融危機(jī)危害會(huì)這么大。

兼并重組是一件很有挑戰(zhàn)性的系統(tǒng)工程,，買家需要有很強(qiáng)的操作團(tuán)隊(duì),。從目標(biāo)篩選、盡職調(diào)查,、談判價(jià)格,、溝通并購協(xié)議條款,、確定支付方式,、風(fēng)險(xiǎn)控制，到并購后的整合,、經(jīng)營管理,、人才激勵(lì)等，涉及諸多事宜,。中國醫(yī)藥企業(yè)基本沒有這樣的內(nèi)部人才,，通常只能聘用投資銀行幫助選目標(biāo)、談判和實(shí)施并購。

企業(yè)并購,，買賣雙方都會(huì)聘請(qǐng)投資銀行或中介機(jī)構(gòu),。但收購方必須有清晰的并購目標(biāo)和思路，不能只依賴投資銀行家和并購顧問,。買什么樣的企業(yè),，要與自己的發(fā)展方向和長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合，還要量力而行,，控制資金流向和成本,。企業(yè)還必須培養(yǎng)和招募自己的專業(yè)人員，從事技術(shù)轉(zhuǎn)讓,、企業(yè)并購,、對(duì)外合作和市場(chǎng)分析等。內(nèi)功練得越好,，就越有主動(dòng)權(quán),。

現(xiàn)在是否并購良機(jī)？

要成功實(shí)現(xiàn)海外企業(yè)并購和整合,，決策者一定要知己知彼,，清醒認(rèn)識(shí)和克服自身的不足，更需要改變海外公司的管理模式,。企業(yè)在國內(nèi)沿用的管理辦法,，不能生搬硬套到國外，與當(dāng)?shù)卣衅傅慕?jīng)理人必須要有很好的溝通,。只有成長(zhǎng)為跨國,、跨文化的機(jī)構(gòu)，管理方法與時(shí)俱進(jìn),，適合國外實(shí)際情況,，才能留住人才，發(fā)揮雙邊優(yōu)勢(shì),。

中國藥企海外并購的動(dòng)機(jī)和戰(zhàn)略意圖有：反向并購獲得上市殼資源,，并購海外資產(chǎn)和業(yè)務(wù)，收購海外研發(fā)技術(shù)和產(chǎn)品,，或控制海外營銷服務(wù)渠道,。但是，現(xiàn)在是否就是海外并購的最佳時(shí)機(jī),？

如果企業(yè)管理人員能夠駕馭海外并購的系列操作以及之后的整合經(jīng)營管理,，那么現(xiàn)在的確是抄底的時(shí)候。目前收購海外公司雖然機(jī)會(huì)很多,，價(jià)格誘人,，但對(duì)于多數(shù)中國醫(yī)藥公司而言,，目前并非最佳時(shí)機(jī)，因?yàn)槎鄶?shù)中國企業(yè)在不同程度上存在這樣或那樣的問題,，如：并購目的和戰(zhàn)略方向不明確,；無法輸出管理，缺乏高級(jí)管理人才,；缺乏清晰的整合思路,；忽略海外政策法規(guī)，不熟悉人文環(huán)境,；等等,。