縱觀過去幾年,，中國醫(yī)藥類企業(yè)先后有大大小小十來家公司在海外上市,。這些公司上市之后手中有錢，就希望做國內外的并購,。而從整體上看,，中國企業(yè)的并購案例還不多，在醫(yī)藥領域更是鳳毛麟角,。

2007年9月18日重慶慧遠藥業(yè)以200萬新加坡元（合人民幣1000萬元）,，收購新加坡第二大連鎖醫(yī)藥企業(yè)新加坡新中醫(yī)藥保健品有限公司51%股份，成功實現控股,。

2008年1月3日,，藥明康德以1.51億美元收購美國生物制藥和醫(yī)療器械研發(fā)外包服務供應商艾普科技實驗室服務公司。

2008年3月12日,，邁瑞宣布以2.02億美元收購美國Datascope公司的生命信息監(jiān)護業(yè)務,從而成為全球監(jiān)護儀行業(yè)第三大廠商,。

2008年4月9日,，在香港上市的萬全科技藥業(yè)以現金311.75萬美元收購美國納斯達克上市公司CommonwealthBiotechnologiesInc.（CBI）39％的股份，成為該上市公司的第一大股東,。

醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展離不開并購,，因為光靠自身實力和業(yè)績自然成長，速度會很慢,，機遇不一定能抓住,，國外大型藥企無不通過兼并做大。

2008年,，全球經歷了史無前例的金融風暴和經濟蕭條,，而就在危機風暴來臨前夕，我們見證了國內藥企的收購小浪潮,?；蛟S當時沒有人能夠預見到，后來的金融危機危害會這么大,。

兼并重組是一件很有挑戰(zhàn)性的系統(tǒng)工程,，買家需要有很強的操作團隊。從目標篩選,、盡職調查,、談判價格、溝通并購協(xié)議條款,、確定支付方式,、風險控制，到并購后的整合,、經營管理,、人才激勵等，涉及諸多事宜,。中國醫(yī)藥企業(yè)基本沒有這樣的內部人才,，通常只能聘用投資銀行幫助選目標、談判和實施并購,。

企業(yè)并購,，買賣雙方都會聘請投資銀行或中介機構。但收購方必須有清晰的并購目標和思路,，不能只依賴投資銀行家和并購顧問,。買什么樣的企業(yè)，要與自己的發(fā)展方向和長期戰(zhàn)略目標結合,，還要量力而行,，控制資金流向和成本。企業(yè)還必須培養(yǎng)和招募自己的專業(yè)人員,，從事技術轉讓,、企業(yè)并購、對外合作和市場分析等,。內功練得越好,，就越有主動權。

現在是否并購良機,？

要成功實現海外企業(yè)并購和整合,，決策者一定要知己知彼，清醒認識和克服自身的不足,，更需要改變海外公司的管理模式,。企業(yè)在國內沿用的管理辦法，不能生搬硬套到國外,，與當地招聘的經理人必須要有很好的溝通,。只有成長為跨國、跨文化的機構,，管理方法與時俱進,，適合國外實際情況，才能留住人才,，發(fā)揮雙邊優(yōu)勢,。

中國藥企海外并購的動機和戰(zhàn)略意圖有：反向并購獲得上市殼資源，并購海外資產和業(yè)務,，收購海外研發(fā)技術和產品,，或控制海外營銷服務渠道。但是,，現在是否就是海外并購的最佳時機,？

如果企業(yè)管理人員能夠駕馭海外并購的系列操作以及之后的整合經營管理，那么現在的確是抄底的時候,。目前收購海外公司雖然機會很多,，價格誘人，但對于多數中國醫(yī)藥公司而言,，目前并非最佳時機,，因為多數中國企業(yè)在不同程度上存在這樣或那樣的問題，如：并購目的和戰(zhàn)略方向不明確,；無法輸出管理,，缺乏高級管理人才；缺乏清晰的整合思路,；忽略海外政策法規(guī),，不熟悉人文環(huán)境；等等,。