集中精力一年做好一件大事,，這就是年度主題的含義,。這些年來，我們的企業(yè)有沒有主題,？如果有，這些主題的實質(zhì)是什么,？在新的一年即將開始的時候,，建議企業(yè)，特別是那些覺得自己很成功的企業(yè)可以思考一下這個基本的問題,。

在筆者看來,，中國企業(yè)的成長歷程是兩種力量交織作用的結(jié)果，一種是市場化的力量,，一種是政府的力量,。這種雙軌力量下的企業(yè)成功基本上是“機會牽引型”成功,。“機會牽引”這種創(chuàng)業(yè)型的增長方式背后，首先是一個雄才大略的 “老板”,，而在老板這個總設(shè)計師背后,，是無數(shù)個大大小小創(chuàng)業(yè)型“小老板”。

這種能人驅(qū)動所帶來的超高速增長,，就是中國目前大部分企業(yè)成功的真 相,！所以，我把目前大部分企業(yè)面臨的主要矛盾,，歸結(jié)為“以老板為驅(qū)動力”的機會型發(fā)展與“以制度和文化為驅(qū)動力”的戰(zhàn)略型發(fā)展二者之間的矛盾,。或者說,，中國公司在持續(xù)發(fā)展問題上目前面臨的主要矛盾,，是依靠某個人獲得繁榮，還是依靠制度,、贏利模式和戰(zhàn)略體系獲得持續(xù)增長之間的矛盾,。

為什么無數(shù)企業(yè)，特別是很多已經(jīng)解決了產(chǎn)權(quán)問題的民營企業(yè),，都無法擺脫“曇花一現(xiàn)”的繁榮,？這種現(xiàn)象使我有理由懷疑問題不是出在戰(zhàn)場上，而是出在領(lǐng)兵作戰(zhàn)的企業(yè)家的頭腦里,。所以從能否持續(xù)的角度看,， 我并不怎么看好相當(dāng)一部分目前已經(jīng)成功的民營企業(yè)。我覺得他們的成功主要是體制突破上的成功,，而這種成功已經(jīng)漸漸成為“制度和文化驅(qū)動型”成功的阻礙,，而不是動力。

特別值得注意的是,，這種衰退是以目前暫時的繁榮為表象的,，因為目前中國經(jīng)濟增長的主要特征仍然是以制度轉(zhuǎn)型為主要標(biāo)志，盡管這一標(biāo)志已經(jīng)到達其最高點,，也就是所謂的拐點,，其加速度已經(jīng)是負(fù)數(shù)，但其絕對速度卻是最大,。這種絕對速度的增長使我們的企業(yè)家很容易仍然沉湎于“機會”,，發(fā)現(xiàn)賺錢門路仍然是非常之多：只要有錢，好像什么領(lǐng)域都可以做,，因為你仍然可以突然得到某個特殊關(guān)系讓你一下子就有了競 爭優(yōu)勢,，或者仍然可以花錢進行“關(guān)系投資”，進入一個陌生的領(lǐng)域賺大錢,。

然而,，真正的危機也正在這里,。中國經(jīng)濟發(fā)展的主流正在轉(zhuǎn)為國際化規(guī)則與法制化環(huán)境下的集約型發(fā)展。這種情況下,，你是將精力集中于絕對速度為正（仍然可以獲得好處）,，但加速度為負(fù)（即將消亡）的機會型發(fā)展？還是集中力量于目前需要大力投入,，但未來可以幫助你獲得第二次高速增長的戰(zhàn)略型發(fā)展,？

這兩種選擇的不同結(jié)果，我們將在未來三五年就可以看到,。極端的現(xiàn)象,，會是一批所謂的富豪“被抓或被查”，就像最近富人榜上一些企業(yè)家落 馬一樣,，但更為普遍的現(xiàn)象是一批優(yōu)秀企業(yè)“自廢武功”,，被擁有新增長動力的新興企業(yè)超過。事實上,，這種歷史在計劃單軌制向計劃與市場雙軌制轉(zhuǎn)化過程中發(fā)生過,，我們沒有理由不相信，在計劃與市場雙軌轉(zhuǎn)向市場單軌時,，這種歷史不會重演,。

所以在 2004 年來臨的時候，我建議那些已經(jīng)成功的企業(yè)將明年的主題定為“持續(xù)增長執(zhí)行年”,。這一主題的含義非常清楚：第一,，在制度與文化的基礎(chǔ)上構(gòu)筑企業(yè)的持續(xù)增長動力；第二,，這一過程重要的是執(zhí)行,，即領(lǐng)導(dǎo)者自己也要成為制度與文化的一部分，一樣要與基層員工一起執(zhí)行既定的程序與流程,。 如果我們致力于建立制度化的企業(yè)運行機制,，我們的一個重要任務(wù)就是提防企業(yè)家的英雄性格，這種英雄性格使他們難以忍受一個基本的原則：遵守制度,。他們覺得制度會抑制他們的天才,。

首先是利益，然后是原則,，接著才是個人,，這是企業(yè)在持續(xù)化過程中的一個基本原理。這樣做的基本邏輯在于,，在利益的制衡下，企業(yè)管理的規(guī)范化與企業(yè)文化的建設(shè)不是那種簡單的”大鳴,，大放”,，更不是一種口號式的鼓動,，而是一步一步地界定與鼓勵各方爭取自己的正當(dāng)利益，一點一點地將企業(yè)與員工之間的雙贏過程制度化,、原則化,、組織化。

這種利益與原則優(yōu)先的原理,，看起來很功利,，但這種功利可能正是制約 那些葉公好龍者的最好辦法。在企業(yè)持續(xù)增長問題上,，是靠利益（制度）與原則（文化）來驅(qū)動,，還是靠企業(yè)家驅(qū)動？區(qū)別在于利益與原則驅(qū)動是建立在每個人的利益基礎(chǔ)上的,，保護個人利益的動力會使每個人十分重視制度性的鞏固和組織性的支撐,。相比而言，企業(yè)家驅(qū)動就很可能流于空泛,，個人聲望和個人利益使個人很容易更多地強調(diào)外在好聽的口號,，而不是內(nèi)在的組織和制度性建設(shè)。

這種分析告訴我們,，如果企業(yè)家總是在破壞自己訂出的規(guī)則,，這種企業(yè)的管理層和員工也是有責(zé)任的。換句話說,，企業(yè)家的善變特征與員工 的散漫與“無原則”是一個問題的兩面,。因此，當(dāng)我們選擇在制度與文化基礎(chǔ)上建立一個持續(xù)增長的企業(yè)時,，應(yīng)當(dāng)記住我們不能將命運寄托在某個人身上,，我們寧可犧牲一些效率來拒絕“偉人的高效”，這樣我們才能獲得制度化之上的持續(xù),。