在一個慣于出現(xiàn)奇跡的地方,，我們也慣于大驚小怪。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)群中,，越來越多的一張張蓬勃的臉似乎總讓人有些不安,。
《中國經(jīng)濟領(lǐng)域的斷層線》(Fault Lines in China’s Economic Terrain)一書中，作者查爾斯.沃爾夫分析指出,，中國未來發(fā)展中,，將遭遇“八個敵人”。這些30來歲的CEO們,，會比60歲的CEO干得更出色嗎,？他們會給我們帶來什么呢？是未來勝利的領(lǐng)導(dǎo)者,，還是他們本身就是我們的第九個敵人,？
也許事情本來就是這樣，無須驚訝,，正如海明威寫的：“太陽照常升起,，一代人走了，一代人又來,。”
你知道么,，亞洲最適合年輕人發(fā)展的地方在哪？如果說答案是中國大陸,，你會很吃驚么,？這也許是個片面的說法，但至少,，很多來大陸的臺灣青年,、日本人和在北京語言學(xué)院旁邊的韓國一條街上甚至有些擁擠的韓國學(xué)生和他們的父母們是這么認為的。
因為在他們的家鄉(xiāng),，這些心懷遠大的年輕人如果想出人頭地,，起碼在大學(xué)畢業(yè)后要花上二十多年的時間，而中國大陸卻象是愛因斯坦相對論里提到的超光速物體,，那段冗長的成長時間被彎曲縮短了,，人們會有可能輕易的獲得通俗意義上的成功,。
大陸本土青年的成長速度是令人驚訝的，他們中很多人在進入社會后不久就取得了他們長輩用一生時間才能在企業(yè)中所取得的位置,，并且這個記錄還在被頻頻刷新，媒體和輿論也在為此叫好,，他們是如此出類拔萃,。
當然，這種榮耀和地位足以讓人沾沾自喜,。然而,，這些年輕人是不是真的創(chuàng)造了奇跡？中國真的會代替美國成為青年人的天堂么,？
到大陸去
曾經(jīng)在網(wǎng)絡(luò)游戲界擁有驕人戰(zhàn)績的陳朝勛現(xiàn)在是最脆弱的,，但也是最有信心的時候。他剛從網(wǎng)星史克威爾艾尼克斯公司辭職不久,，以后他要利用自己這些年在大陸積攢的的人脈關(guān)系籌集資金,，開發(fā)市場，成立自己的網(wǎng)絡(luò)游戲公司,，并且還要千方百計的找到對網(wǎng)絡(luò)游戲有興趣的年輕人交談,，以摸索到他的目標客戶們的心理狀態(tài)是什么樣的。從一個職業(yè)經(jīng)理人到創(chuàng)業(yè)者這之間一步的跨越,，不能不令陳朝勛一直有些猶豫不決,，其中有個原因是他覺得自己“已經(jīng)不是很年輕了”。
陳認為自己年紀最好的時候是1998年到1999年左右,。那時候陳在光譜資訊,，網(wǎng)絡(luò)的熱潮正從臺灣向大陸推進，陳朝勛聽從了公司的安排來到大陸開展業(yè)務(wù),。當時從臺灣來大陸工作被視為一件苦差使,，所以公司給出的條件是薪水加倍，但陳朝勛最關(guān)心的一件事就是他這一去什么時候能回來,。
在臺灣,，人們喜歡按人的出生年份把人象小學(xué)生一樣分為好幾個年級。掌握臺灣政治經(jīng)濟權(quán)力的都是四年級人,，他們出生于50年代,，他們創(chuàng)造了臺灣經(jīng)濟飛速發(fā)展的奇跡，經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)的酸甜苦辣,。60年代出生的陳朝勛被劃分在五年級,，他們年幼時期一路伴隨著臺灣經(jīng)濟的高速增長，目睹了原來社會框架松動與變化,，感受到了社會的動力,，看到父輩為了生存辛苦奮戰(zhàn),，這個年級被認為是當代臺灣最有創(chuàng)新精神的一批人。而七八十年代出生的年輕人被稱為“含著金湯匙的人”,，他們品嘗著成功的果實,，在這些人眼中，社會是光明的,、充滿希望的,，他們追求更多的不是長遠的幸福而是短暫的愉悅。
而在大陸,，陳朝勛遇到的和他一樣年齡的“五年級人”已經(jīng)跳了班,。這群更富有進取的經(jīng)理人似乎已經(jīng)掌控了這個古老而且龐大國家的企業(yè)命脈，他們充滿了在新的社會規(guī)則下獲得金錢與榮譽的渴望,，相對更有心計更世故,，比中產(chǎn)階級環(huán)境成長起來的年輕人成熟更早——臺灣的男人結(jié)婚黃金年齡是在32歲以后，而大陸的這些這些年輕人不到40歲可能已經(jīng)結(jié)了3次婚——而且其中很多人已經(jīng)成功的管理著中國大陸業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二的企業(yè),。就象《華爾街日報》描述的景象一樣,，中國“就像狄更斯時代的英國……與1960年的日本”。
新華信管理咨詢公司執(zhí)行董事張江燕把新一代大陸企業(yè)管理者分為三類：首先是,，第一代已經(jīng)做大做強的民營企業(yè),，比如聯(lián)想，在企業(yè)發(fā)展壯大過程中,，產(chǎn)生了新一代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者,；其次是大國企過程中產(chǎn)生的年輕企業(yè)掌舵人，比如汽車行業(yè),，苗圩和一汽的竺延風(fēng),；還有就是一些新興行業(yè)，比如IT和金融服務(wù)業(yè),。這些行業(yè)需要全球一體化國際化經(jīng)驗,，在中國找不到先例，所以很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者是年輕的“海歸派”,。
“60年代出生的這批人能夠擔(dān)當起企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者,，其原因最主要是由于中國歷史所決定的。他們經(jīng)歷了‘文革’,，有‘糞土當年萬戶侯’的氣勢,；經(jīng)歷了思想非常活躍是在80年代末,，思變性比較強,；又有企業(yè)工作的經(jīng)驗，而比他們年齡大一些的人商業(yè)教育都是不夠的?？傊菚r事造英雄,。”張江燕對《中國財富》記者說。
新CEO誕生
1998年底,，柳傳志向楊元慶交了底,，以后的聯(lián)想要交給他，而聯(lián)想科技要分出去給郭為掌管,。那年楊元慶34歲,。這是他1989年投奔聯(lián)想時沒有想到的。當時他只是因為從中國科大研究生畢業(yè)后必須要找一個工作留在北京,，并抱著伺機出國的想法來到了聯(lián)想。那時出國是一個青年最有力量的標志,。
“擺正自己的位置,，堂堂正正做人，踏踏實實做事”的楊元慶很快在1993年就掌管了聯(lián)想最機要的部門——PC事業(yè)部,，并于1996受命于危難之時挽狂瀾于即倒,，在聯(lián)想PC銷售受到挑戰(zhàn)的情況下，連續(xù)四次推出高檔的奔騰電腦,，把486的價位定在5000元,。這樣的銷售策略使聯(lián)想大獲全勝?？恐蠓冉祪r,，聯(lián)想擊敗了所有世界名牌電腦而奪下內(nèi)地PC銷售第一的業(yè)績，并把這一傳統(tǒng)保持至今,。也就是由于此,，楊元慶在聯(lián)想確立了接班人位置。
2001年4月楊元慶正式接管聯(lián)想集團,，并提出未來三年內(nèi)聯(lián)想營業(yè)收入要達到600億元人民幣,，每年的增幅保持在40%以上。信息服務(wù),、IT系統(tǒng)服務(wù)和IT 1 for 1中小型企業(yè)服務(wù)都還需要發(fā)展,。三年以后，預(yù)計這三塊加起來可以占到聯(lián)想營收的10%左右,。——這就是后來一直被外界評說的聯(lián)想“三年計劃”,。這個“三年計劃”的提出違反了中國人“先做后說”的傳統(tǒng)，所以以后它被當成了很多人挑剔聯(lián)想的小辮子,。
作為金山公司總裁,，卓越網(wǎng)董事長、逍遙網(wǎng)副董事長的雷軍看上去比他實際年齡年輕，平易的象個學(xué)生,。和楊元慶相比,，更年輕的雷軍似乎更能成為技術(shù)類人才希望達到的人生理想。
雷軍是在1991年11月舉辦的一個計算機展覽會上認識求伯君的,。1992年的一次會面上,，求伯君在北大南門的全聚德請雷軍吃了一頓烤鴨。席間,，求伯君勸了雷軍來金山,，雷軍沒有立刻答應(yīng)下來。求伯君對雷軍說：“你想一想,，明天中午到燕山大酒店來找我,。”
進入金山以來，讓人感覺雷軍很順利——雖然金山公司本身并不那么順利,。雷軍把自己個人的成長分為三個階段,。
第一個階段是，1992年1月份加入金山,，從程序員做成公司常務(wù)副總裁,。
第二個階段是在1996年到1998年，當時由于金山身處困境,，雷軍甚至考慮過投資開酒吧,。
那時微軟進入中國，幾乎把金山致于死地,。因為當時中國企業(yè)的成長全是靠“一招先”,，有一項技術(shù)或某一方面領(lǐng)先就會占據(jù)市場，根本沒有全盤的打算,，研發(fā),、生產(chǎn)、營銷沒有配套進行,。雷軍感覺金山的核心問題是沒有營銷,，市場與研發(fā)的脫節(jié)導(dǎo)致了《盤古組件》的失利使金山公司遭受重創(chuàng)。
第三階段是1998年,，聯(lián)想以450萬美金收購金山30%的股份,，求伯軍提議雷軍出任改組后的金山CEO。雷軍并不認為自己是最好的選擇,，就以“靜心以待圣人出”的心態(tài)開始真正做起了CEO,。
“在中國各個企業(yè)都沒有完整的CEO計劃和培養(yǎng)方案，企業(yè)的CEO99%都是在市場中打拼出來的,，偶然的機會很多,。我的成長的路徑是偶然的，不具備可復(fù)制性。”雷軍對《中國財富》記者總結(jié)著自己的職業(yè)道路,。
成長的煩惱
“元慶會在廁所里蹲守幾個小時,，因為那里也是辦公區(qū)。”當楊元慶下令不許在辦公區(qū)抽煙的時候,，聯(lián)想員工這樣對記者描述他的決心和執(zhí)行力,。
“元慶”這個稱呼是楊元慶在1999年9月聯(lián)想“5500大樓”(這是聯(lián)想的舊辦公樓，總面積5500平米,，故有此俗稱)上演“無總稱謂”秀以后留下的,。那天總經(jīng)理楊元慶一早畢恭畢敬地迎候在大門口，胸前別著的一個小標牌格外醒目,，寫有“請叫我元慶”,。從此以后，聯(lián)想集團任何一個員工都直呼他們年輕的CEO為“元慶”,。但員工們發(fā)現(xiàn)這個兄弟般的稱呼并沒有拉近他們和自己領(lǐng)導(dǎo)者之間的距離,。實際上“元慶”還是楊總，他還是承襲了柳傳志嚴格管理的作風(fēng),，而且更加不假辭色。他要求員工著裝要規(guī)范,，不能隨便倒茶水,，不能隨便在廁所扔口香糖、抽煙,。員工有事要向他報告,，但時常在他的辦公室外繞半天，還是不敢敲門進去——一位聯(lián)想員工私下透露楊元慶不自覺散發(fā)的無形壓力,。
楊元慶在剛擔(dān)任聯(lián)想集團CEO的時候也曾經(jīng)表示改一改脾氣暴躁的毛病,，在管理上注入更多的親情。但幾年過去,，“元慶”的脾氣有增無減,。在聯(lián)想“三年計劃”的實現(xiàn)出現(xiàn)問題，而頻頻被外界指責(zé)的時候,，楊元慶接受外界采訪的次數(shù)反而縮減到每個月一次,。一位知情的聯(lián)想員工對記者說：“楊總最近發(fā)了幾次火，心情很不好,，現(xiàn)在采訪不是好時機,。”
但也有業(yè)內(nèi)人士為聯(lián)想抱不平說：“中國的輿論環(huán)境就是這樣，大家對好的企業(yè)過于苛求,，對聯(lián)想更是如此,。”
給人一種傷感氣質(zhì)的雷軍沒有楊元慶那樣的火暴脾氣，在管理中倒是更強調(diào)對員工要以“兄弟般的友誼”。為了表現(xiàn)這種情誼的真誠,，雷軍在和下屬吃飯時會很“江湖”的舉杯說：某某兄,，日后，還望多多關(guān)照,。
雷軍就像很多傳統(tǒng)類型的中國男性一樣,，非常喜歡古代、近代軍事將領(lǐng)的傳記,，并且從中汲取管理經(jīng)驗,。雷軍對自己的同鄉(xiāng)林彪采取的三三制作戰(zhàn)方式頗有心得。他認為林彪之所以能發(fā)明簡單而如此行之有效的戰(zhàn)法,，最主要的是因為其親臨前線,，能零距離體會戰(zhàn)爭的結(jié)果，在他看來,，“身先士卒”,、“親力親為”是管理者不可替代的首要任務(wù)。在現(xiàn)實中的雷軍會把很多時間花在貼近客戶,，貼近業(yè)務(wù)上,，他喜歡最直接的了解市場行情和行業(yè)發(fā)展方向，這便于更有效的與員工溝通并達成共識,。
當然,，雷軍也為此付出了很多代價。親自日以繼夜的試玩自己公司即將出品的網(wǎng)絡(luò)游戲,，這使他看上去憔悴而且注意力不集中,。在金山的媒體接待日，雷軍的時間總是被安排的滿滿的,，一個下午和記者們的唇槍舌劍往往使他疲憊不堪,。極為小心翼翼的對每個問題的答復(fù)，讓他在接受《中國財富》記者采訪的一個小時中,，抽了四只煙,。
雷軍也承認自己的年齡不是最適合做企業(yè)CEO的最佳階段，他認為中國男人在45到55歲是人生經(jīng)驗和管理水平才會達到最佳狀態(tài),，所以他現(xiàn)在面臨很多企業(yè)所遇到的問題時會感到無所適從,。
信息：
管理學(xué)專家，中國人民大學(xué)教授吳春波：成功企業(yè)家有一些共性,，第一就是有軍隊背景或者在部隊里面呆過,。第二個共同點就是老板的社會經(jīng)驗比較豐富，這對成功起了很大作用,。第三個共同點就是這些人都在銷售領(lǐng)域做過,，對客戶,、市場、競爭對手的理解確實是有自己的看法的,，市場感覺比較好,。
外界對楊元慶的評價是嚴謹、追求完美的人,。"對人與對事要分開,，對人要尊重，對人要會激勵,，要充分發(fā)揮人的創(chuàng)造力,。但是對事一定要嚴謹，要嚴格認真,，讓你的員工都有章可循,。我覺得在什么時候都要表現(xiàn)出對人的尊重。“這是楊元慶做企業(yè)和處事待人的哲學(xué),。
人物：
丁?。含F(xiàn)任亞信公司首席執(zhí)行官。給人印象儒雅,、智慧,、充滿活力，被稱為中國前沿經(jīng)濟的少壯派,，在美國開始轉(zhuǎn)向技術(shù)領(lǐng)域發(fā)展,，并一起與他的伙伴率先把Internet帶入中國。
苗圩：現(xiàn)任東風(fēng)汽車集團總經(jīng)理,。為人和善,，常面帶笑容,，遇事冷靜,，處變不驚，臨危受命,，接掌東風(fēng),，進行大膽的改革。被業(yè)界公認為事中國少壯派的代表人物,。
侯松容：2002年初,，侯松容接任康佳集團總裁。在管理方面侯松容提出了第三條道路,。面對2001年6.9億元的虧損,，侯松容果斷調(diào)整企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。2002年,，康佳實現(xiàn)了扭虧為盈,。
竺延風(fēng)：英俊瀟灑,，活躍而富有煽動性，不失老成,，被稱為“50年代作風(fēng),，80年代水平”，現(xiàn)任中國一汽集團總經(jīng)理,。從銷售額和公司規(guī)模來看,，竺延風(fēng)是掌管財產(chǎn)最多的少壯派。
郭為：現(xiàn)任神州數(shù)碼有限公司總裁,。郭為被業(yè)界認為有大無畏的創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新精神,，大局感強，善于組織策劃,。柳傳志稱他為“愛學(xué)習(xí),，愛總結(jié)的人，有事業(yè)心,，有上進心”的年輕人,。
楊元慶：2001年任聯(lián)想集團CEO，文學(xué)青年出身,，沒有學(xué)過管理和營銷,，卻極善于拿大單，每每在關(guān)鍵時刻見英雄本色,。是知名度最高的少壯派之一,。
日本企業(yè)是個老齡社會么?
性善論者認為人的本質(zhì)都是善良的，人們在關(guān)注自己幸福的同時,，還盼望所有的人都同樣幸福,。在此前提下，因為每個人都不會作出損人利己的行為,，所以無需嚴格地對法律和合同等各種各樣的制度加以明文規(guī)定,，或者為實施這些法律而向警察、法院和監(jiān)獄等行使公共權(quán)力的機關(guān)投入巨大的資源,。而且,，人們通過相互之間的信賴關(guān)系聯(lián)系在一些，為實現(xiàn)共同目標而相互合作,。
高速增長時期的日本大致就是這種近似理想的狀況,，性善說之所以能夠站得住腳，其背景是共同體發(fā)揮了很大作用,。特別是由企業(yè),、業(yè)界團體和政財官的合作體制構(gòu)成的柔性制度取代了法律等硬性制度，監(jiān)督人們的行為,，扼制了反社會的行動,，這一點非常重要,。經(jīng)濟發(fā)展促進了核心家庭化和生活方式的多樣化，隨著共同體及建立在此基礎(chǔ)上的人與人之間的信賴關(guān)系的也會隨之瓦解么,，這種約束力是不是已經(jīng)無法發(fā)揮作用,？
50多歲的年輕人
藏重信隆看上去比實際年齡大，臉上始終掛著自然而令人愉快的微笑,。這種微笑適合于很多角色,，他可能是聆聽學(xué)生講述自己想法的大學(xué)文科教授，或者耐心而痛愛第三代的好爺爺,，當然其中也包括佳能(中國)的首席運營官,。
藏重信隆是1971年由于喜歡攝影在大學(xué)畢業(yè)后，選擇了當時90%業(yè)務(wù)都放在照相機研制和銷售上的佳能公司,。在進入公司后,，他被分配到佳能銷售公司做財務(wù)工作，而在十年后,，藏重信隆又主動要求到佳能銷售公司的一個子公司去做照相器材的直銷——這在中國也許是無法想象的,，如果一個會計在干了十年后又去做直銷，大家肯定以為他經(jīng)濟上出了問題,，而受到公司的懲罰或者用這種方法逼他辭職——1995年以后藏重信隆正式來到中國做管理工作,，后來一直做到了現(xiàn)在的職位。
如果把藏重信隆作中國區(qū)COO之前的職業(yè)經(jīng)歷拿出來作一種中國式的評價,，一般人都會認為這是個一事無成,、前途支離破碎的迷茫的人的求職簡歷。不是么,，看這個家伙想做攝影師沒做成去做會計,，做不成又搞直銷，然后又被分配到經(jīng)濟相對不發(fā)達地區(qū),，多么典型的一個失敗者呀,。而在日本企業(yè)中，這卻是一個相當出色的高級管理者的必經(jīng)之路,。
中國的大學(xué)生們上大學(xué)的一個重要目的就是找到份有前途的好工作,，所以很多有心計的年輕人在大學(xué)期間吸收著令人難以想象的社會經(jīng)驗和專業(yè)技能,。而在日本,，大學(xué)生被認為學(xué)的東西很少，因為日本的大學(xué)生剛開始工作的薪水是大體一致的,，不會因為進了一個大公司或者小公司而受到影響,。他們認為學(xué)習(xí)在工作后才真正開始。
日本企業(yè)對于科技研發(fā),、銷售和管理人員的升遷體系是完全分開的,，也就是說,，作為一個好的科技研發(fā)人員的職業(yè)之路一般只能成為更高級別的科研人員，象中國企業(yè)中經(jīng)常出現(xiàn)的“學(xué)而優(yōu)則仕”的現(xiàn)象非常少見,。而這些原因也就決定了,，如果想成為一個高級管理者，必須要象藏重一樣,，進行多次“輪崗”,。
在嚴格而又碩大無朋的日本企業(yè)有著嚴格的升遷制度。在佳能有過三年的工作經(jīng)歷才有資格參加升遷體系的考試,。據(jù)藏重信隆對《中國財富》記者說,，這種考試不是很容易通過的，他的難度和形式有點類似于中國的研究生學(xué)位考試,。通過這個考試再工作兩年,，還要經(jīng)過一次考試才能獲得第一次升遷，能一次性通過這兩個考試的員工可以說是寥寥無幾,。即便是這樣,，如果在日本的正規(guī)大企業(yè)要升到課長助理——類似于中國的部門經(jīng)理助理——對于一個普通的大學(xué)畢業(yè)生來說，也要熬到30歲以后,。
日本企業(yè)以管理嚴格縝密著稱,，對進入升遷體系的員工，每年都有相應(yīng)的考評,。也就是說在財年之初員工向自己的上司提交并經(jīng)協(xié)商確定財年工作目標,，在財年結(jié)束時按工作目標完成情況來決定職位和薪水的升或者降，即使是藏重信隆本人也受到過降薪的處分,。
藏重信隆認為日本企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)機制的必要性關(guān)鍵在于,，企業(yè)高級管理者的“德”的培養(yǎng)，他說：“部門管理者主要要求才干,，而高級管理者要德才兼?zhèn)洹?rdquo;其中的“德”的意思的解釋有點近似于中國所說的“道”,。
由于如此嚴格的制度，再加上日本企業(yè)基本沒有的跳級升遷的發(fā)生,，在很多日本企業(yè)的高級管理層,，50多歲還是被稱為“年輕人”。日本企業(yè)實行嚴格的60歲退休制度,，在高級管理層只有極少數(shù)精英被提拔到董事,、CEO級別，而打破了60歲界限,。雖然日本有著良好的退休生活保障制度,，但由于面臨退休的傷感和被后輩趕超的壓力，在55歲到60歲這個年齡階段也是很不舒服的,。藏重信隆把這個年齡段稱為“痛苦的階段”,。
藏重信隆像其他傳統(tǒng)的日本人一樣,，信奉企業(yè)終身雇傭制是一種比較能保證企業(yè)良性發(fā)展的制度。其實終身雇傭制度也許是日本嚴格管理制度的一種必然結(jié)果,。很重要的一點是,，這種終身雇傭制度在經(jīng)受強勢的歐美企業(yè)雇傭制度沖擊后依然非常大面積的保存，是通過日本傳統(tǒng)文化來維系的,。在日本很多企業(yè)主希望自己的公司象個家庭一樣,，而各級管理者們也盡量制造著這種氛圍。日本企業(yè)中把不同級別不同崗位的員工工資待遇差距壓縮的盡量低,。比如世界最佳CEO御手洗富士夫的工資只是佳能前臺小姐的5到6倍,，這樣也很大程度上減少了員工為高薪高職而更換工作的可能，以增加企業(yè)的穩(wěn)定性,。
正是由此,，日本企業(yè)沒有職業(yè)經(jīng)理人的群體，他們更相信企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)的人才更了解自己的企業(yè),，更能因地制宜的發(fā)揮自己的才能,，那些“空降兵”們在日本企業(yè)很難找到落腳點。
日本也在年輕化
不管是企業(yè)還是企業(yè)管理者本身,，有一點在中國和日本好象是一樣的,，那就是誰也不愿意聽自己老。甚至有些日本企業(yè)家也表示日本企業(yè)員工的成長中的很多積淀顯得過于深厚甚至有一些是不必要的,。
在日本,，新的企業(yè)精英的出現(xiàn)主要依靠于新的產(chǎn)業(yè)和新市場的出現(xiàn)。
網(wǎng)星(中國)公司是一家日本與臺灣合資的網(wǎng)絡(luò)游戲公司,，由于面對客戶的年齡段比較小,，所以公司里大部分是年輕人。而且網(wǎng)星這種公司在短時間內(nèi),，還沒有形成象佳能那樣強有力的公司官僚體系,，這給象網(wǎng)星董事長小林大介這樣的人以提前升遷的機會。他和藏重信隆相比,，不會中文也不總是帶著謙遜的微笑,，作為一個網(wǎng)絡(luò)游戲公司的掌舵人，這些似乎顯得不是那么必要,，反而是做技術(shù)出身的小林似乎更具有一些優(yōu)勢,。
日本貿(mào)易振興會北京代表處所長江原規(guī)由對《中國財富》記者表示，日本企業(yè)的經(jīng)營也是在向年輕化發(fā)展,，大企業(yè)擁有技術(shù)優(yōu)勢的也是年輕人,。如果說中國是一幢剛剛竣工的大樓,，從里面看外面看都是新的,；而日本表面看是一座舊的大樓,，但是里面也是新的。在全球化的社會,，各個國家內(nèi)部的變動都是差不多的,。有很多年輕的管理者在支持著日本企業(yè)的發(fā)展，這些人頭腦里的新思想,、新觀念和中國的年輕人其實是一樣的,。
江原認為，中國在不斷高速的變化中,。改革不斷推進,，不斷有新企業(yè)產(chǎn)生，職業(yè)不斷增加,。要跟上整體環(huán)境的變化,，年輕人就可以找到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的位置，因為企業(yè)要保持規(guī)模,，保持發(fā)展,，不可能永遠是新的企業(yè)或者小企業(yè)，所以從長遠來看,，企業(yè)必須要由有經(jīng)驗的人來做,。“中國企業(yè)不可能永遠保持這個趨勢，10年以后,，中國管理層年齡肯定會提高,，這是發(fā)展的規(guī)律，我確信這一點,。”
