企業(yè)進入新行業(yè)的戰(zhàn)略決策依據(jù)是市場,，而不應(yīng)是技術(shù),。
中國的企業(yè)家在多元化時，經(jīng)常遇到一個需要拿出思路的問題：在進入一個新的市場的時侯,，如果技術(shù)和市場的發(fā)育是有先有后,、不同步的,，那么,，應(yīng)該如何進入？
這是一個企業(yè)戰(zhàn)略管理中新行業(yè)的進入方式的議題,。
第一種情況是行業(yè),、產(chǎn)品技術(shù)和市場的發(fā)展是同速的：產(chǎn)品技術(shù)發(fā)展很快，市場也同樣令人欣喜地高歌猛進,。典型的如 2002 年的手機市場，我們稱之為“技術(shù)和市場同快型”行業(yè),。對于這樣的行業(yè)，正確的思路是：一是整體收購技術(shù)領(lǐng)先的創(chuàng)業(yè)小公司;二是將一個技術(shù)領(lǐng)先的團隊一起集體招聘錄用。
先談?wù)w收購,。微軟為了保持技術(shù)上的持續(xù)領(lǐng)先，除了自建龐大的研發(fā)隊 伍外,，這也是常用的一招,。也可以說，這是大多數(shù)技術(shù)迅速發(fā)展的行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)常用的一項戰(zhàn)略措施,。整體收購的好處是迅速獲得技術(shù),，為迅速占領(lǐng)市場提供了時間優(yōu)勢,，風(fēng)險是有時會看錯方向，選錯時機,，多花了成本,。這方面最突出的一個例子是加拿大北方電訊公司（Northern Telecom）在網(wǎng)絡(luò)高潮時誤購的眾多互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)公司。
再談團隊錄用,。摩托羅拉在推出手寫型中文手機系列（如 6288）時，為了抓住市場機遇,，從市場上錄用了一批懂手寫技術(shù)的專業(yè)人員,，從而在短短幾個月就成功推出領(lǐng)先于競爭對手的中文手寫型手機。團隊錄用的好處是操作相對簡單,，成本較合算,。問題在于你做到這一點時能否實現(xiàn)自己的設(shè)想,。通常,，市場上這類人員是十分稀缺的,，所以，這種方法一般只是一個補充手段,。但從我所了解的很多中國企業(yè)來看,，中國企業(yè)家更偏好這種辦法。團隊錄用的風(fēng)險在于可能存在法律糾紛和職業(yè)操守的問題,，而一旦出現(xiàn)此類糾紛,，就會“羊肉沒吃上,，反惹一身騷”,。
第二種情況是，有的行業(yè)、產(chǎn)品技術(shù)發(fā)展很快,，但市場就是遲遲不興奮,，處于從業(yè)企業(yè)熱而用戶冷的尷尬局面。典型的如 1995 998 年期間的中國互聯(lián)網(wǎng)市場。對于這樣的行業(yè)，新華信給大家的思路是：守株待 兔,，以靜待動,。
企業(yè)進入一個新的行業(yè)，主要的戰(zhàn)略決策依據(jù)是什么,？是市場的發(fā)展,，而不是是否擁有技術(shù)。擁有了市場,，沒有技術(shù)也比較好辦,。有技術(shù)而沒有市場,，這個技術(shù)如果最終不能轉(zhuǎn)化為市場,，又有何戰(zhàn)略意義？
第三種情況是,，有的行業(yè),、產(chǎn)品技術(shù)很成熟，發(fā)展很平穩(wěn),，而市場在一個相對穩(wěn)定的技術(shù)狀態(tài)前提下持續(xù)擴大,，如同水塘里的漣漪一層一層往外蕩漾，覆蓋的面積越來越大,。此時,，戰(zhàn)略決策的思路是：通過技術(shù)合作，解決技術(shù)來源和競爭力問題,，迅速進入市場,。
在這個方面，大家可以看一下 TCL 在進入電話,、電視,、電腦和手機行業(yè)時的模式。當(dāng) TCL 進入一個新行業(yè),，都是在這個行業(yè)的市場興起而技術(shù)相對成熟穩(wěn)定的時機切入,。在切入新行業(yè)時,，技術(shù)上都是通過和別人合作來解決的：電話是和香港公司合作，電視也還是和香港公司合作,，電腦是和臺灣公司合作,，手機是和法國公司合作。這在 TCL 已經(jīng)成為一個成型的新業(yè)務(wù)發(fā)展模式,，TCL 在此模式下形成了自己的核心競爭力：一能看準(zhǔn)行業(yè),，二能占領(lǐng)市場，三能管好渠道,，四能后來居上,。
只有在第四種情況──有的行業(yè)，技術(shù)發(fā)展慢,，市場發(fā)展也慢──之下,，才能采用獨立自主研發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)的決戰(zhàn)策略,，典型的如通信 3G 市場,。而且，這也只適用于大公司,，對于成長中的中小企業(yè),，還要問的一個問題是：你能撐到市場興旺的那一天嗎？
中國的企業(yè)家,，有的人是很明白以上四種不同情況下戰(zhàn)略管理的不同對策的,。有的人沒有這么清晰地認真想過這個戰(zhàn)略議題，但憑直覺就做對了,。但的確有不少企業(yè)家,，就是在這個問題沒有想過，做得也不對,，從而由于錯誤的思路,，導(dǎo)致了悲劇性的出路。
對于中國企業(yè)家而言,，戰(zhàn)略管理的現(xiàn)實作用,，就是不同的思路決定不同的出路。
