有人做過統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)大約 80％ 左右選擇多元化經(jīng)營的公司,，都以失敗而告終,。但也有成功的例子，通用電氣（GE）就是其中的典型,。通用電氣的業(yè)務(wù)涉及金融,、家電、醫(yī)療設(shè)備,、電力,、文化等 30 多個產(chǎn)業(yè)，員工人數(shù)達(dá)到 30 多萬,，但通用電氣連續(xù)保持了 20 多年的兩位數(shù)增長,，市值連續(xù)多年位居全球第一。
通用電氣的成功經(jīng)驗有很多,，其中最著名的是通用電氣把“既保持大公司的實力,，又保持小公司的靈活機(jī)制”作為公司的目標(biāo)，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行了無邊界組織,、群策群力,、減少管理層級等管理創(chuàng)新。
從全球范圍看,，中國絕大多數(shù)企業(yè)都是小企業(yè),，因而不少企業(yè)在學(xué)習(xí)通用電氣的時候有某種優(yōu)越感：我們有小企業(yè)的優(yōu)勢，所以我們的發(fā)展重點就在于如何增強實力,，如何做大規(guī)模,。
但現(xiàn)實并不像我們想象的那么樂觀，不少企業(yè)不僅規(guī)模做不大,，反而連小企業(yè)的優(yōu)勢也喪失了,。聯(lián)想最近在總結(jié)業(yè)務(wù)三年停滯原因的時候，用了一句話，叫“創(chuàng)業(yè)激情”退化,。海爾連續(xù)幾年在七八百億左右徘徊,，張瑞敏在接受記者采訪時說，最想請教韋爾奇的一個問題是:“如何避免大企業(yè)病”,。
為什么會這樣,？是不是我們自己本末倒置，把一些基本的東西搞反了,？
我覺得就成長邏輯而言,，大企業(yè)與小企業(yè)只有規(guī)模的不同，而沒有本質(zhì)的 不同,。相比而言,，因為經(jīng)歷的多，大企業(yè)身上可能更能反映出企業(yè)成長的真諦,。如果是這樣,，那么小公司要想成長，就要去理解“大公司之所以大”的道理,，正所謂“求其上，得其中,；求其中,，得其下”；或者說,，探索大公司能夠運轉(zhuǎn)自如背后的道理,，才是解決小公司面臨的諸多問題的“解”。
這種邏輯,，我覺得是符合科學(xué)道理的,。比如學(xué)了高等數(shù)學(xué)之后再看初等數(shù)學(xué)，那就簡單得不能再簡單,。但當(dāng)自己不懂高等數(shù)學(xué)的時候,，在初等數(shù)學(xué)的邏輯范圍內(nèi)，就很難把初等數(shù)學(xué)理解透,。
從系統(tǒng)論的角度講,，一個系統(tǒng)本身是不能說明自己存在的意義的。任何一個 東西,，如果不在更大的系統(tǒng)背景下,，自己可能連自己是“誰”都搞不清！就像地球如果不在太陽系背景中,，地球是什么,？太陽如果不在宇宙背景中，太陽又是什么？
如果這種方法論對認(rèn)識企業(yè)也成立的話,，那么,，中國企業(yè)界今天最基本的使命之一，就是把自己放到一個更大的背景,，比如放到通用電氣,、寶潔等一批“巨無霸”公司的運行機(jī)制背景下，才能搞清“我是誰”,。比如,，為什么全球大約 80％ 左右的多元化公司以失敗而告終，而通用電氣卻是例外,？在回答這一問題的時候,，我想起了幾天前看的一條電視新聞。
這個新聞?wù)f的是美國黃石公園從加拿大引進(jìn)了一小群狼,，沒想到十多年后,，不僅狼群擴(kuò)大到了五六百只，而且其它的動物群也同樣興旺起來了,。動物學(xué)家在研究這一現(xiàn)象時發(fā)現(xiàn),，正是因為狼的存在，淘汰了動物群中的老弱病殘,，使許多動物群獲得了“優(yōu)生”,，改善了生態(tài)平衡。我最近在重讀通用電氣的時候,，覺得通用電氣能夠成功實現(xiàn)多元化,，很大程度就是用了“狼”這樣一種 “終結(jié)者”機(jī)制，培育了通用電氣的超一流能力,，從而造就了一般公司做不到的奇跡,。
比如通用電氣明確提出，它的人力資源政策從來不把重心放在占員工總數(shù) 10% 左右的落后員工身上,，而是放在表現(xiàn)不錯的那部分員工身上,，使優(yōu)秀者更優(yōu)秀！而對落后員工,，則無情淘汰,。
這一政策使韋爾奇在業(yè)界獲得了一個稱號──“中子彈”。但韋爾奇不這么看,，他的解釋是,，為什么強者會得到人們的尊重？是因為強者能夠帶領(lǐng)一個組織不斷壯大,。領(lǐng)導(dǎo)是什么,？如果你不去淘汰弱者,，結(jié)果就會是弱者反過來淘汰強者，因為弱者想存在的唯一辦法,，就是為強者設(shè)置障礙,，然后把強者淘汰。
淘汰很殘酷,，但是反過來看,，苦難同時也是一筆財富。一個不努力的員工會一輩子躺在企業(yè)的溫床上,，他這一輩子也就毀了,。如果你把他淘汰了，他也許就會去思考,，我也有兩只手,，我也有同樣的聰明才智，為什么我會被淘汰,？
也許他就會由此發(fā)奮,，也許他就會重新選擇自己的生活，重新選擇自己的道路,，也許就成就了一番事業(yè),。
通用電氣這種人力資源機(jī)理，我覺得是有著普遍意義的,。當(dāng)然,，它在各企業(yè)的表現(xiàn)方式可能不一樣，比如寶潔實行內(nèi)部選拔,、不招空降兵,，IBM,、摩托羅拉奉行終生雇傭等,，但背后的道理卻是一樣的。無論是通用電氣那樣的有些赤裸裸的“大棒”,，還是寶潔,、IBM、摩托羅拉那樣略顯溫情的“胡蘿卜”,，都在提示一個基本的理：淘汰或是激勵,，目的都是要獲得員工的進(jìn)化! 只有員工進(jìn)化，才有企業(yè)的進(jìn)化,。
常常有人問我：什么是戰(zhàn)略,？我的回答是：戰(zhàn)略就是“道理”。“道”是道路,，“理”是規(guī)律,。路可以選擇,，規(guī)律卻只能發(fā)現(xiàn)，不能創(chuàng)造,。就道而言,，我們一定不能簡單地照搬這家或那家世界級優(yōu)秀公司的做法，要選擇適合自己的路,。但就理而言,，如果我們熱衷于創(chuàng)造“人定勝天”的奇跡，不去探索“自然之理”,，那就會出現(xiàn)“天令其亡,，必令其狂”的悲劇。
所以,，與西方一些大企業(yè)提倡的“像小公司一樣經(jīng)營大公司”相反,，我覺得對于中國的絕大多數(shù)公司而言，真正要提的口號是“像經(jīng)營大公司一樣經(jīng)營小公司”,。
