傳奇人物薩姆•沃爾頓為沃爾瑪贏得了聲譽(yù)，而使沃爾瑪成為全球第一大公司的則是戴維•格拉斯,。在《財(cái)富》的獨(dú)家采訪中,，格拉斯回憶了企業(yè)的初創(chuàng)歲月和繁榮時(shí)期，以及中國將如何使這個(gè)商業(yè)巨頭更加強(qiáng)大
薩姆•沃爾頓（Sam Walton）雖已去世十多年,，他的精神和影響仍然存在于他所創(chuàng)立的公司和大眾的腦海中,。不過，有關(guān)沃爾瑪（Wal-Mart）的所有傳說卻埋沒了近年來一位了不起的首席執(zhí)行官的成就,，這就是前任掌門人戴維•格拉斯（David Glass）對沃爾瑪 12 年的經(jīng)營,。與他那位被捧過頭的朋友和導(dǎo)師相比，格拉斯一直保持低調(diào),，絲毫沒有表現(xiàn)出他前任的那種自負(fù)或個(gè)人魅力,。然而，他的成就卻讓哈佛商學(xué)院的任何案例都黯淡失色,。從 1988 年 2 月至 2000 年 1 月格拉斯掌門期間,，沃爾瑪?shù)牧闶蹣I(yè)務(wù)銷售額增長了十多倍，達(dá)到 1,650 億美元,，盈利從 6.28 億猛增到 54 億美元,，股票價(jià)格也從 3.42 美元漲到 55 美元；其下屬商店的數(shù)量是原來的兩倍多,，增加到近 4,000 家,，雇員數(shù)量則從 18.3 萬人增加到 110 萬人。格拉斯大搞海外擴(kuò)張,，提出了建立購物廣場的構(gòu)想,，這種大規(guī)模百貨-食商埸是沃爾瑪發(fā)展壯大的動(dòng)力，而華爾街卻一度懷疑過該公司的長遠(yuǎn)規(guī)劃,，甚至懷疑格拉斯本人的能力,。為了紀(jì)念《財(cái)富》500 強(qiáng)排行榜 50 周年，《財(cái)富》執(zhí)行副總編漢克•,；吉爾曼（Hank Gilman）在阿肯色州本頓維爾市沃爾瑪總部一間十英尺見方的簡樸辦公室里采訪了 68 歲的格拉斯,。他如今雖然是堪薩斯城皇家棒球隊(duì)的老板，但仍然活躍在這個(gè)具有 42 年歷史的連鎖企業(yè)里,，負(fù)責(zé)視察各分店（我們采訪他的時(shí)候,，他剛檢查了當(dāng)?shù)匚譅柆敺值甑囊粋€(gè)園藝部），并擔(dān)任公司執(zhí)行委員會(huì)的主席,，還是現(xiàn)任首席執(zhí)行官李斯閣（Lee Scott）以及管理班子其他人員的顧問,。此次采訪話題廣泛，從他在沃爾瑪?shù)脑缒隁q月,，到成為人們批評的對象,，乃至在中國的業(yè)務(wù)發(fā)展，格拉斯無所不談,。采訪摘要如下：
幾年前,，《財(cái)富》的卡羅爾•盧米斯（Carol Loomis）形容您是“美國商界卓有成就,、卻未受人贊頌的人士之一。”這樣的概括準(zhǔn)確嗎,？
我確信,，人們是根據(jù)沃爾瑪?shù)囊慌e一動(dòng)來評論它的，不論公司發(fā)生了什么 變化,，都是大家的功勞,，是所有人共同努力的結(jié)果，而我不過恰好是在一個(gè)合適的時(shí)候來到一個(gè)合適的地方工作罷了,。僅此而已,。
外界有很多人認(rèn)為，在薩姆 沃爾頓的手下干事一定很不容易,。您是如何在一位極富個(gè)人魅力的領(lǐng)導(dǎo)人手下干成自己的事業(yè)的?
大多數(shù)人都太自負(fù), 總想表現(xiàn)得不同于具有個(gè)人魅力的上級領(lǐng)導(dǎo),，這就容易產(chǎn)生問題。我這個(gè)人從來就不怎么自負(fù),，所以也不去操心這類事情,。我更關(guān)心的是和大家一道做正確的事，把事情做好,，自己則是其中的一員,，這我就知足了。我喜歡成為成功隊(duì)伍中的一員,。自己不一定非是贏家不可,。
我們談?wù)勗缒甑那闆r吧（格拉斯 1976 年受聘于沃爾瑪）。薩姆有什么特別之處,？公司的特別之處又是什么,？
這家公司和我以前工作過的任何公司完全不一樣，主要表現(xiàn)在薩姆本人,、他的個(gè)人魅力以及他的那股子干勁,。我從未見過像他那樣精益求精的人。在我認(rèn)識(shí)的人當(dāng)中,，能夠堅(jiān)持天天早起,，真正想方設(shè)法把事情做好──無論是在生意上還是生活中，都是如此──這樣的人屈指可數(shù),。薩姆就是這種人，他每周要工作七天,。這家公司比我以往干過的任何公司都要緊張,。我們只能這樣做，因?yàn)槲覀儺?dāng)時(shí)的規(guī)模僅僅是凱馬特公司（Kmart）的 4% 或 5%,。我來這兒之后,，發(fā)現(xiàn)薩姆正在做的一些事情很奇特：他讓每
個(gè)社區(qū)所有分店的每一個(gè)員工都全面了解公司的財(cái)務(wù)狀況,。他把我們都視為合作伙伴，要與我們分享一切,。這一點(diǎn)他做得絕對正確,。他認(rèn)為，每個(gè)人都應(yīng)是企業(yè)家,。如果你負(fù)責(zé)阿肯色州哈里森市某個(gè)分店的玩具部,，你就會(huì)知道該部門的全部財(cái)務(wù)情況。這就好比你是哈里森市的玩具業(yè)企業(yè)家,，不僅知道自己的銷售和利潤,，還知道自己的存貨情況。我們的另一個(gè)原則是：每個(gè)分店都有基層會(huì)議制度,。我們百分之百地認(rèn)為,，沃爾瑪最好的主意歷來都是來自基層。這些基層會(huì)議產(chǎn)生了點(diǎn)子,，然后在公司全面實(shí)施,。例如，在門口設(shè)立顧客接待員的主意就是路易斯安娜州的一位鐘點(diǎn)工提出來的,。
有關(guān)薩姆•沃爾頓的傳說掩蓋了這樣一個(gè)事實(shí),，即沃爾瑪?shù)慕?jīng)營方式總是不斷地為它贏得巨大的優(yōu)勢，譬如,，你們是首批直接從生產(chǎn)商那里采購貨物,、把省下的中間費(fèi)用用于降低貨價(jià)的公司之一。這種做法是如何搞起來的,？
像凱馬特和 Korvette 這樣的平價(jià)連鎖店都是從批發(fā)商手里進(jìn)貨,，這樣做 [對買主來說] 省勁兒多了。批發(fā)商來找你,，幫你下訂單,，到貨之后，他們又來幫你把貨碼到貨架上,，多好?。〉?，在沃爾瑪,，我們從來沒有考慮過這樣做，因?yàn)闆]有現(xiàn)成的批發(fā)商,。所以從一開始我們就得自力更生,。我們當(dāng)時(shí)根本沒有意識(shí)到，這個(gè)決策有多么英明。
說到這些競爭對手,，你們當(dāng)年是不是發(fā)現(xiàn)了他們身上有你們今后可加以利用的缺陷,？我知道，你們過去曾與其他小零售商互通信息,。我們當(dāng)時(shí)有一個(gè)調(diào)研組,，有六家地區(qū)性平價(jià)連鎖店參加。在我參加的頭幾次會(huì)議當(dāng)中,，有一次是 1976 年 10 月在阿肯色召開的,。當(dāng)時(shí)，所有的高層管理人員都到會(huì)了,，他們來到你的店里,，對你評頭論足。我們當(dāng)中有幾個(gè)人在競爭對手的店里待的時(shí)間比這些人還要長,，我們看他們怎么做,，學(xué)他們的樣子，再設(shè)法把學(xué)來的東西加以改進(jìn),。那時(shí)候,，凱馬特比我們哪一家都強(qiáng)。他們做得實(shí)在太好了,，所以他們的一位高級管理人員在上世紀(jì) 70 年代后期曾經(jīng)說過,，只要他們的做法不變，就會(huì)保持長勝不敗,。因此,，他們等于宣告說，再也不會(huì)做任何變動(dòng),。有大約五年的時(shí)間,，他們在經(jīng)營商店方面只是原地踏步，沒有做任何改動(dòng),。而我們其他這些零售商卻把他們的做法搬過來,，并加以改進(jìn)。五年以后,，凱馬特醒悟過來,，四周看看，發(fā)現(xiàn)有些零售商已經(jīng)超過了自己,。但是,，他們卻再也沒有趕上來。
如果說在那些年里,，你和薩姆曾經(jīng)做出一些對公司發(fā)展至關(guān)重要的決定,，那么都是哪些決定呢,？
一個(gè)例子是，我們決定讓大家參與公司事務(wù),，因?yàn)檫@營造了我們的企業(yè)文化。如果你指的是經(jīng)營戰(zhàn)略和管理商店的方法,，那么,，及早采用先進(jìn)技術(shù)肯定是這個(gè)企業(yè)成功的一個(gè)主要原因。由于企業(yè)的規(guī)模每兩年就翻一番,，沒有先進(jìn)的技術(shù)是管理不了的,。將分銷和物流系統(tǒng)獨(dú)立出去也是一個(gè)例子，因?yàn)槲覀儸F(xiàn)在擁有效率最高的分銷與物流系統(tǒng),。我們做的事情別人做不了,。另外，超級購物中心可能也算一個(gè),，這大概是如今市面上最有效的零售方式了,。
據(jù)說，薩姆要經(jīng)人勸說一番才會(huì)在技術(shù)上進(jìn)行大筆投入,。您做過這方面的說服工作嗎,？
是的。薩姆不太懂技術(shù)方面的事兒,。他總是把別人用計(jì)算機(jī)做的報(bào)告一條一條地謄到自己的表格里,。零售業(yè)的交易數(shù)量多得不計(jì)其數(shù)。由于我們的商店都開在小城鎮(zhèn)里,，我們不得不比別人更了解貨物出售的情況,。可是,，我們當(dāng)時(shí)所能做的就是每天給每個(gè)分店打無數(shù)次電話,。而 1986 年出現(xiàn)的衛(wèi)星技術(shù)，真是給我們解了難,，因?yàn)槟憧梢耘c所有的分店同時(shí)通話,，通多少次都行。從那以后,，我們把所有的部門都聯(lián)結(jié)起來,，包括連鎖店和供應(yīng)商，結(jié)成了一張大網(wǎng),。
沃爾瑪?shù)闹芰繒?huì)應(yīng)該說是有史以來最了不起的管理方法之一,，會(huì)上當(dāng)場就能對涉及整個(gè)公司的決定拍板。它是如何運(yùn)作的,？
其中的道理很簡單：坐在辦公室里是根本想不出有建設(shè)性的點(diǎn)子的,。別的公司則是把人派到各地區(qū)的辦公室──西爾斯（Sears）和凱馬特都是這樣做的,。我們的做法是，把所有的人從本頓維爾總部派到各個(gè)商店里去,，從周一呆到周四,，周四晚上才回來。周五早晨,，我們召開商品會(huì),，這樣，周六一早,，就會(huì)知道本周的銷售情況,。同時(shí)，我們還從派出去進(jìn)行實(shí)地考察的人那里得到所有其他信息,。這些人向我們報(bào)告競爭對手的一舉一動(dòng),。我們還從本周在各地區(qū)出差的人那兒聽取匯報(bào)，然后根據(jù)所有的情況決定應(yīng)該采取什么樣的應(yīng)變措施,。我們要求各地區(qū)的經(jīng)理周六中午 之前必須與各地的所有下屬經(jīng)理通話,，指示他們下周要做的事情或要進(jìn)行的改動(dòng)。由此可見,，周六中午以前,，我們所有的調(diào)整都已經(jīng)到位。我們的對手大多都在周一才能拿到前一周的銷售報(bào)告,，這時(shí),，他們已經(jīng)遲了十天，而我們早就完成了所有的調(diào)整工作,。
購物廣場（目前已經(jīng)有 1,504 家）發(fā)展迅猛,。但是，我記得早年的一次嘗試并不完全如您的意,，是這樣嗎,？
我一向倡導(dǎo)一站式購物。在此之前,，我也曾經(jīng)這樣嘗試過,，我當(dāng)時(shí)是在一家食品雜貨連鎖店工作（在來沃爾瑪之前）。那家公司賺了很多錢,，但是我們卻沒有推廣開來,，原因是這種做法有些超前。但是,，到了 80 年代中期,，我認(rèn)為時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟。我參加了德克薩斯州加蘭分店的開幕式,，那天來購物的人肯定超過五萬,。不過,，（最初那些店）設(shè)計(jì)過頭了，面積太大,，不實(shí)用,，先期投資也太大。所以,，我們又適當(dāng)?shù)乜s小了規(guī)模,。
您負(fù)責(zé)的“薩姆會(huì)員店”是從這種平價(jià)店的形式派生出來的。能講一講為什么要成立這種會(huì)員店嗎,？
到 80 年代，我們的銷售額已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出十億美元,，而且還在增長,。這時(shí)，那些投資機(jī)構(gòu)就開始說話了：“所有的企業(yè)都必須有第二套經(jīng)營戰(zhàn)略,，你們?nèi)绻僖舱也坏介_平價(jià)店的地方,，還打算怎么干？”不管我們承認(rèn)與否,，這些投資機(jī)構(gòu)影響著我們所有企業(yè)的發(fā)展,。我們當(dāng)時(shí)知道有個(gè)叫索爾•普賴斯（Sol Price）的會(huì)員店 [它現(xiàn)在叫好市多（Costco）]，所以由我來負(fù)責(zé)成立一家“薩姆會(huì)員店”,。它與沃爾瑪商店互為補(bǔ)充：我們可以同時(shí)經(jīng)營這兩類商店,，各自擁有自己的客戶群。與沃爾瑪相比,，薩姆會(huì)員店更注重在大城市的經(jīng)營戰(zhàn)略,。
有一段時(shí)間，大約是在 1995 年到 1996 年間,，一些股票分析師開始懷疑你們公司,。他們指出，超級購物中心的利潤太低,。在 1995 財(cái)政年度,，你們的第一百個(gè)銷售季度出現(xiàn)了滑坡，實(shí)際上,，這是你們有史以來第一個(gè)銷售滑坡的季度,。那是怎么回事？
就是因?yàn)槲覀償埖奖P子里的東西太多了,。不過,，當(dāng)時(shí)我已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，如果想照此發(fā)展下去,，就必須開展國際業(yè)務(wù),。于是,，我們買下了加拿大的伍爾沃斯公司（Woolworth），在墨西哥成立了一家合資公司,，從凱馬特手里買下了佩斯（Pace,，一家批發(fā)俱樂部），還干了其他一些事情,。我們同時(shí)經(jīng)營所有這一切,，但是，你在多條戰(zhàn)線上作戰(zhàn)時(shí),，會(huì)發(fā)現(xiàn)自己失去了主攻方向,。不過，我們很快扭轉(zhuǎn)了這個(gè)局面,，大約用了六個(gè)月的時(shí)間就做到了,。
1992 年薩姆去世對公司以及您的經(jīng)營方式有影響嗎？
我的優(yōu)勢是：曾經(jīng)和薩姆長期共事,，這足以使我倆的想法很接近,，所以人們對我們兩人的做法都很適應(yīng)了。大家懷念薩姆,，但并沒有在與我共事時(shí)感到不適,。我和薩姆對公司的基本經(jīng)營理念以及發(fā)展方向意見非常一致，因此,，我不需要作大的變動(dòng),。我認(rèn)為，我們做得最棒的事情之一是：繼續(xù)奉行薩姆制定的基本理念,，而不是標(biāo)新立異,。如今，在沃爾瑪?shù)乃袝?huì)議上,，仍然可以聽到有人說：對這件事薩姆會(huì)怎么看,、薩姆怎樣想或者薩姆會(huì)怎樣做。
有一件事情是在你成為首席執(zhí)行官和薩姆去世以后才發(fā)生變化的,，即公眾對公司的看法,。沃爾瑪從一個(gè)大膽出擊的小企業(yè)變成了行業(yè)霸主。1992 年末,，美國國家廣播公司（NBC）“每日要聞”節(jié)目播出的那條新聞是一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn),。他們向沃爾瑪提出了好幾項(xiàng)指責(zé)，其中一條是：銷售貼著“美國制造”標(biāo)簽的外國貨,。
薩姆去世之前,，我倆是所有人心目中的英雄。我們當(dāng)時(shí)很幼稚,，忽略了公共關(guān)系,，也忽略了與政府搞好關(guān)系,，覺得只要做好生意，其他的都不成問題,。誰料想會(huì)出“每日要聞”這檔子事,，而且這件事確實(shí)改變了人們的看法，而我們卻毫無防備,。電視新聞節(jié)目主持人簡•波利（Jane Pauley）在薩姆去世前曾寫信給他說：“嗨,！瞧瞧！這個(gè)國家簡直亂成一團(tuán),，我們得做點(diǎn)讓大家感到振奮的事,。你們想做嗎？”薩姆不太想,，他其實(shí)根本就 不打算去做,。（沃爾頓去世后）我們的公關(guān)人員使我認(rèn)識(shí)到，我應(yīng)該在這方面做點(diǎn)什么──反正薩姆已經(jīng)不在了,，這樣做對合伙人也有好處。于是,，我開始接受采訪,，他們問些我一無所知的事情。其實(shí),，采訪本來不錯(cuò),，但經(jīng)他們編輯后，效果變得很差,，對此我很惱火了一段時(shí)間,。不過這對顧客絲毫沒有影響，事實(shí)上,，我們的銷售額反而上升了,。
公司現(xiàn)在是怎樣處理這類問題的？
我覺得,，現(xiàn)在我們已經(jīng)開始意識(shí)到,，這種事情是躲避不了的?；仡^看看整個(gè)事情的經(jīng)過,，其中有些是我們自己造成的。譬如,，我們剛剛結(jié)束了一樁 工資和工時(shí)的訴訟案（在俄勒岡州）,。案子就這樣了結(jié)了，而那只是他們對我們提出的指控當(dāng)中的一小部分,。實(shí)際上你會(huì)發(fā)現(xiàn),，就是因?yàn)闆]給有些人吃午飯的時(shí)間,，或諸如此類的事。假如有人告你性別歧視,，實(shí)際情況可能是：在所有三千多個(gè)連鎖店中,，有位應(yīng)該漲工資的女店員被忽略了。每時(shí)每刻都把每一件事情做好其實(shí)是不可能的,。要是你的本意是想面面俱到,，那就得接受這個(gè)現(xiàn)狀。不過,，這樣一來,，你就得開始自衛(wèi)，把有些指責(zé)頂回去,，例如那些純屬捏造的事情,。要是任由（媒體）把這些事情炒來炒去，人們就有可能認(rèn)為那是事實(shí),。
您給沃爾瑪留下了很大影響,，您選定李斯閣為您的繼任，同時(shí)您還讓沃爾 瑪走上海外擴(kuò)張之路,。我們先談?wù)劺钏归w吧,。早在 1979 年，您看中了他哪些方面,？
我首先看中的是他的“能力”,，也就是在工作當(dāng)中有多大的發(fā)展?jié)摿Α＿@是我認(rèn)為最具挑戰(zhàn)性的事情之一,，因?yàn)槲覀兊囊?guī)模每年都在翻番,，發(fā)展速度總是超過別人。你把工作量加了一倍,，有些人就力不從心了,。不過，這些人都很不錯(cuò),，所以得找地方安置他們,，然后再找人接替他們。李的能力很強(qiáng),，而且什么都懂,，在那些年里，我們都（必須）是多面手,。你聽說過我和李是怎樣相識(shí)的故事嗎,？他來找我們，要求付一 張 9,000 美元的（運(yùn)費(fèi)）帳單，我卻告訴他,，我們不會(huì)付的,。那張鬼賬單根本就不該我們付。他當(dāng)時(shí)給我的印象很深,，表現(xiàn)很得體,，態(tài)度認(rèn)真，全心全意地為他的公司完成任務(wù),。在他離開辦公室之前,，我問他是否會(huì)考慮來沃爾瑪工作，而他說：“我怎么會(huì)為一個(gè)連 9,000 美元帳單都付不起的公司工作呢,？”我無言以對,。
我聽說他仍然認(rèn)為你們欠他這筆錢。不過,，最終他還是來你們公司了,。您是什么時(shí)候知道他有能力領(lǐng)導(dǎo)沃爾瑪?shù)模?/p>
那是在 90 年代中期，我把他從運(yùn)輸部調(diào)出來,，去負(fù)責(zé)商品銷售,，我們總是這樣跨部門調(diào)動(dòng)人員。他干得非常出色,，就在那時(shí)我意識(shí)到,，他會(huì)成為 一名杰出的首席執(zhí)行官。李的另一個(gè)優(yōu)勢是,，他來得比較早，看到了公司是怎樣一步一步地發(fā)展到今天的,。你不會(huì)明白他的能力到底有多大 !
李斯閣接手的時(shí)候,，您已經(jīng)把沃爾瑪推向國際了。您曾經(jīng)說過：美國商業(yè)面臨的一大挑戰(zhàn)是要把業(yè)務(wù)推向全球,。為什么,？
別的國家在推行全球商業(yè)方面比美國人更有本事。我們給寵壞了,，總是指望全世界的人都講我們的語言,。我們不像其他國家的人那樣一抬腿就去國外。要不是因?yàn)槲覀冇羞@么多錢投資的話,，我們就會(huì)處于劣勢,。我覺得，美國人在做這方面的事情時(shí)還很幼稚,。
就連沃爾瑪在一些國家做生意也會(huì)碰到問題,，譬如，在德國,。為什么呢,？ 唔,，那是法律造成的麻煩。比如,，有些國家的法律規(guī)定了商店的作息時(shí)間,。不過，在德國的問題主要是我們自己造成的,。我們買了一家公司,，它經(jīng)營得很好，但是規(guī)模太小,。于是我們又買了一家狀況不太好的公司,，然后強(qiáng)行把兩家合并，又把總公司挪了地方,。我們接二連三地犯錯(cuò)誤,，但現(xiàn)在正在糾正這種做法。
中國似乎不同,。你們?yōu)槭裁凑J(rèn)為它是個(gè)巨大的市場,？
我剛剛?cè)ミ^那兒。十年來,，我們在那兒已經(jīng)建立了龐大的組織機(jī)構(gòu),。那里的人和我在沃爾瑪任何其他分支機(jī)構(gòu)看到的情況一樣，對自己的 業(yè)務(wù)干勁十足,。他們接觸到西方文化之后,，就欣然接受了它。不過,，這是個(gè)有 13 億人口的國家,，競爭還不太有序。現(xiàn)在,，中國的有錢人比以前多得多,，員工也非常出色。中國要是繼續(xù)這樣走下去的話,，用不了多久,，就會(huì)成為世界上一大強(qiáng)國。一旦成為現(xiàn)實(shí),，我們就是近水樓臺(tái)了,。我們目前在中國有 35 家店。我想,，中國政府正準(zhǔn)備讓我們往大里做,。
中國的優(yōu)勢是什么，譬如，與歐洲相比,？
在歐洲,，很難找到還未開發(fā)過的地方，也很難成立一個(gè)規(guī)模較大的企業(yè),。而在中國,，假如有足夠的膽識(shí)、看準(zhǔn)她發(fā)展的勢頭,，就可以建立一家非常龐大的企業(yè),。世界上只有這樣的地方，才會(huì)重現(xiàn)沃爾瑪在美國的輝煌,。
