德里郊外的一片草地上,，15 名印度青年男女正在一邊拍手一邊揮舞拳頭,。他們的臉在朝陽下流淌著汗水。他們齊聲高呼：“我們永遠是第一 ! 我們是冠軍 !”

歡迎參加韓國式的職工動員培訓(xùn),。盡管這種儀式讓印度雇員感到很不適應(yīng),，但韓國消費品制造巨頭 LG 公司（1997 年打入印度市場）的分公司總經(jīng)理金光路（Kwang-Ro Kim）曾表示,，公司的成功之路在于提高雇員的斗志,，并且 ──像他所說的那樣──為他們樹立“能改變其思維方式的、積極進取的目標,。”金光路如今仍然主管該公司,，還著手在銷售目標、定價以及經(jīng)銷商關(guān)系等方面改變當?shù)氐奈幕?/p>

結(jié)果如何,？從冰箱到平面電視機樣樣都生產(chǎn)的 LG,，如今在印度市場上已成為最火的消費品公司。它占據(jù)了印度 30% 的空調(diào)市場,、21% 的洗衣機銷售額和 19% 的彩電生意,，擊敗了惠而浦（Whirlpool）、索尼（Sony）和三星（Samsung）等對手,。它還準備在三年內(nèi)超過 GSM 移動電話巨頭諾基亞（Nokia）,，盡管 LG 公司剛剛在去年 11 月進入印度手機市場。

作為一家韓國公司,，它戰(zhàn)勝外國和印度對手的訣竅在于轉(zhuǎn)變企業(yè)文化,。LG 公司同另外兩家在印度獲得成功的韓國企業(yè)──三星公司以及印度第二大汽車制造商現(xiàn)代公司（Hyundai）一樣，也擁有優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和精明的營銷 戰(zhàn)略,。但是,，LG 公司勝過這兩家企業(yè)的地方是，它向印度人的工作習(xí)慣發(fā)起了挑戰(zhàn),。LG 印度分公司負責人力資源的副總裁亞肖•維爾馬（Yasho Verma）說,，“不守紀律、自行其是的問題”必須“解決”,。為此,，他們推出了喊口號和體育鍛煉。維爾馬說,，他喜歡從二流大學(xué)里招募員工,，這些人滿懷熱情，對于一流管理學(xué)院的畢業(yè)生,，他寧可不要,，因為這些人“不能端正心態(tài)”,。

塑造文化先從高喊口號開始，這種做法似乎很管用,。“公司在頭一天就對所有操練要求十分嚴格”,，一位產(chǎn)品加工團隊的主管阿米特•庫馬爾（Amit Kumar）說。“我原以為自己無法完成全部鍛煉內(nèi)容,，因為除了下棋之外,，別的運動項目我一概不會。”他曾因為在喊口號時同大伙兒不齊而被罰繞著工廠跑圈,，但是,，第二天他變得勁頭十足。“壓力能使人發(fā)揮出全部力量”,，負責訓(xùn)練 LG 員工的六西格瑪高級教練維納伊•馬達恩（Vinay Madaan）說,。“你必須去表現(xiàn)自己，這樣能使你的發(fā)揮超出你原本認為自己具有的能力,。”

公司采用發(fā)放獎金的辦法,，清除一些管理上弊病，如執(zhí)行決定不力,、回避難題,、容忍做錯事找借口等，獎金最高可相當于工資的 80%,。對雇員嚴格按照任務(wù)目標進行評估──就連公關(guān)人員也要通過計算 LG 公司報導(dǎo)材料碼起來的高度來衡量成績,，精確到了英寸。

LG 公司還在營銷上進行了徹底調(diào)整,。一家印度與德國合辦的市場調(diào)研機構(gòu)── ORG-Gfk 的副主任布萬•辛格（Bhuwan Singh）說,，它在過去兩年里把產(chǎn)品價格降低了 18% 至 20%，并且“穩(wěn)步增加了分銷點,，擴大了產(chǎn)品范圍”,。LG 印度公司營銷主管艾尼爾•阿羅拉（Anil Arora）說，公司運用其“品牌實力”強化與經(jīng)銷商的關(guān)系,。此舉徹底改變了印度企業(yè)交貨后 30 至 45 日才付款的傳統(tǒng),；經(jīng)銷商如果沒能按時付款，就會失去與 LG 的生意,。這樣做刺激經(jīng)銷商去促銷 LG 的產(chǎn)品,，并且使 LG 公司擁有足夠的現(xiàn)金流量，從而得以向供應(yīng)商壓價,。

LG 公司的成功也招來了批評,。競爭對手聲稱，對待供應(yīng)商和經(jīng)銷商如此苛刻,，時間一長就不再奏效,。他們還認為,，LG 公司減價策略不能持久。對此,，金光路不以為然,。他對自己所稱的“進攻性戰(zhàn)略”感到得意，他同手下那些高呼口號的雇員都絲毫沒有表現(xiàn)出要放慢進攻速度的跡象,。去年,，LG 公司在印度的銷售額達到了 9.6 億美元，占公司全球總銷售額的 5%,。他今年的目標是：使銷售額再增加 55%,。這一點的確值得 LG 公司在印度的員工大喊特喊。