面對(duì)中國(guó)同行咄咄逼人的追問(wèn),，韋爾奇翹起來(lái)的一只腳輕輕地點(diǎn)來(lái)點(diǎn)去，像是隨時(shí)準(zhǔn)備跳起來(lái)反擊。那些想從杰克·韋爾奇中國(guó)行中獲得“九陰真經(jīng)”的人可能要失望了。因?yàn)樘?hào)稱全球第一CEO的韋爾奇的招數(shù)是如此平淡無(wú)奇：團(tuán)隊(duì),、用人與放權(quán)，而且他顯然不想投人所好,。韋爾奇說(shuō)：“我不是賣藥來(lái)的,，我說(shuō)的是對(duì)我有用的管理理念。就像我面前的這杯水一樣,。如果你不喜歡就不要喝,。”
“其實(shí)很簡(jiǎn)單的,，就是找到最好的團(tuán)隊(duì),，最好的人才來(lái)調(diào)動(dòng)他們的積極性，培養(yǎng)他們,、發(fā)展他們,，而且說(shuō)到做到。”6月22日下午,，韋爾奇在北京與800多名企業(yè)界人士一起分享CEO的成功之道,。他說(shuō)：CEO的首要任務(wù)是一手抓種子，一手拿化肥和水,，讓種子成長(zhǎng),。讓你的公司發(fā)展，讓你身邊的人不斷發(fā)展和創(chuàng)新,，而不是控制他們,。
這些平淡無(wú)奇的話語(yǔ)背后有什么深意嗎？團(tuán)隊(duì),、人才這些四處泛濫了的詞匯又有什么不同呢,？韋爾奇說(shuō)，他有一半的時(shí)間花在員工身上,，而非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),。“我說(shuō)的這些,，不可能為我獲得諾貝爾獎(jiǎng)，我說(shuō)的是一些基本常識(shí),，你父母都可以告訴你,。但重要的是你要去做。如果你從來(lái)不走到員工當(dāng)中,，征求他們的意見(jiàn),，祝賀他們的成功，僅在公司年報(bào)里說(shuō)感謝員工是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,。”
在韋爾奇看來(lái),，團(tuán)隊(duì)不是泛指任何一個(gè)在一起工作的集團(tuán)，團(tuán)隊(duì)代表了一系列鼓勵(lì)傾聽(tīng),、積極回應(yīng)他人觀點(diǎn),、對(duì)他人提供支持并尊重他人興趣和成就的價(jià)值觀念。即使在他成為通用電器(GE)最高執(zhí)行官后,，在每周一次的例會(huì)上,，他仍會(huì)花半個(gè)小時(shí)與大家談?wù)撋现苣┑母郀柗蚯蛸悺Ｋf(shuō)：“我的目的就是要在公司里面創(chuàng)造一種一流的家庭般的閑適氛圍”,，因?yàn)檫@是創(chuàng)造卓越的前提,。
在離開(kāi)通用三年后，韋爾奇顯然沒(méi)有也不可能改變自己的觀點(diǎn),。這不奇怪,，如果你能像他那樣，在20年的時(shí)間里,，使通用電器的市值增長(zhǎng)30多倍,，達(dá)到4500億美元的話，你也不會(huì)輕易改變自己,。
然而中國(guó)的管理者們顯然在領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以及文化傳統(tǒng)上與這些平淡無(wú)奇的理論存在著隔膜,。在北京與韋爾奇對(duì)話的華潤(rùn)集團(tuán)總經(jīng)理寧高寧的話很有代表性：中國(guó)有一種崇尚皇帝的文化，需要有人來(lái)做決定,，需要有人發(fā)號(hào)施令,。如果他們的上司不清楚地告訴他們?cè)趺醋觯麄儠?huì)覺(jué)得很不舒服,。
但韋爾奇并不認(rèn)為這是一個(gè)可以忽視員工積極性的借口,。他說(shuō)這種現(xiàn)象每個(gè)文化都有。20年前在美國(guó),，老板就是皇帝,，現(xiàn)在美國(guó)越來(lái)越開(kāi)放，員工參與的程度也越來(lái)越高。“這是個(gè)斗爭(zhēng)的過(guò)程,。”
這是韋爾奇第二次來(lái)中國(guó),。5年前他只是上海財(cái)富論壇的過(guò)客，而今天他是對(duì)話中的主角,。中國(guó)商務(wù)部跨國(guó)研究中心的一位負(fù)責(zé)人至今還記得5年前的情景,，他說(shuō)：當(dāng)時(shí)有3個(gè)中國(guó)企業(yè)家向來(lái)參加財(cái)富論壇的杰克·韋爾奇提問(wèn)，但問(wèn)題提得不太好,。而今天中國(guó)企業(yè)家們提的問(wèn)題,，與5年前相比，在深度和廣度上都有很大的不同,。
“新一代的企業(yè)家出現(xiàn)了,，一些人崛起了”，中國(guó)的企業(yè)家們正在讓杰克·韋爾奇刮目相看,。他說(shuō)：財(cái)富論壇時(shí),，還有許多人在做秀，現(xiàn)在他們更腳踏實(shí)地了,。但他認(rèn)為用四個(gè)E的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量(精力,、激勵(lì)力、決斷力和實(shí)施力),，中國(guó)的企業(yè)家在第二個(gè)方面,，激勵(lì)調(diào)動(dòng)員工的積極性上不是很出色。“很多管理者更懂得服從上司,，但是沒(méi)有調(diào)動(dòng)別人的積極性,。”
中國(guó)企業(yè)界崛起的新銳顯然希望對(duì)話能夠更加具體，比如如何選擇接班人,。2001年在韋爾奇從他掌管了20年的GE首席執(zhí)行官的位置上退下來(lái)的時(shí)候,，他選擇了伊梅爾特做自己的繼任者。韋爾奇先生在這一點(diǎn)上有什么過(guò)失嗎,？韋爾奇的回答是在別的方面可能有，但在選定接班人上沒(méi)有,。
面對(duì)中國(guó)同行咄咄逼人的追問(wèn),，韋爾奇翹起來(lái)的一只腳輕輕地點(diǎn)來(lái)點(diǎn)去，像是隨時(shí)準(zhǔn)備跳起來(lái)反擊任何懷疑伊梅爾特能力以及自己決策的言行,，即使這樣會(huì)使他的言論有些自相矛盾,。他說(shuō)：“我退休的原因不是因?yàn)槲夷昙o(jì)大了，身體不好,，頭發(fā)掉光了,，我退休是因?yàn)樾迈r的血液和思想。如果你待在這個(gè)職位上，不會(huì)有新的思想和新的血液出現(xiàn),，如果一個(gè)CEO或者一個(gè)創(chuàng)始人一直呆在一個(gè)位置上這對(duì)企業(yè)是最糟糕的情況,。該結(jié)束的時(shí)候就結(jié)束。讓新的人上來(lái)做事,，放手讓他們做,。”
但當(dāng)被問(wèn)到對(duì)伊美爾特的業(yè)績(jī)是否滿意時(shí)，他說(shuō)：“不能30個(gè)月就對(duì)新的CEO做出判斷,，他可能做這個(gè)工作要做20年,。”對(duì)于一個(gè)瞬息萬(wàn)變的時(shí)代，20年意味著什么,？
一個(gè)CEO的強(qiáng)硬與一個(gè)68歲老人的固執(zhí),，同樣醒目，這就是韋爾奇,。
