面對中國同行咄咄逼人的追問，韋爾奇翹起來的一只腳輕輕地點(diǎn)來點(diǎn)去,，像是隨時(shí)準(zhǔn)備跳起來反擊,。那些想從杰克·韋爾奇中國行中獲得“九陰真經(jīng)”的人可能要失望了。因?yàn)樘柗Q全球第一CEO的韋爾奇的招數(shù)是如此平淡無奇：團(tuán)隊(duì),、用人與放權(quán),，而且他顯然不想投人所好。韋爾奇說：“我不是賣藥來的,，我說的是對我有用的管理理念,。就像我面前的這杯水一樣。如果你不喜歡就不要喝,。”
“其實(shí)很簡單的,，就是找到最好的團(tuán)隊(duì)，最好的人才來調(diào)動他們的積極性,，培養(yǎng)他們,、發(fā)展他們，而且說到做到,。”6月22日下午,，韋爾奇在北京與800多名企業(yè)界人士一起分享CEO的成功之道。他說：CEO的首要任務(wù)是一手抓種子,，一手拿化肥和水,，讓種子成長。讓你的公司發(fā)展,，讓你身邊的人不斷發(fā)展和創(chuàng)新,，而不是控制他們。
這些平淡無奇的話語背后有什么深意嗎,？團(tuán)隊(duì),、人才這些四處泛濫了的詞匯又有什么不同呢？韋爾奇說，他有一半的時(shí)間花在員工身上,，而非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),。“我說的這些，不可能為我獲得諾貝爾獎(jiǎng),，我說的是一些基本常識,，你父母都可以告訴你。但重要的是你要去做,。如果你從來不走到員工當(dāng)中,，征求他們的意見，祝賀他們的成功,，僅在公司年報(bào)里說感謝員工是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,。”
在韋爾奇看來，團(tuán)隊(duì)不是泛指任何一個(gè)在一起工作的集團(tuán),，團(tuán)隊(duì)代表了一系列鼓勵(lì)傾聽,、積極回應(yīng)他人觀點(diǎn)、對他人提供支持并尊重他人興趣和成就的價(jià)值觀念,。即使在他成為通用電器(GE)最高執(zhí)行官后,，在每周一次的例會上，他仍會花半個(gè)小時(shí)與大家談?wù)撋现苣┑母郀柗蚯蛸?。他說：“我的目的就是要在公司里面創(chuàng)造一種一流的家庭般的閑適氛圍”，因?yàn)檫@是創(chuàng)造卓越的前提,。
在離開通用三年后,，韋爾奇顯然沒有也不可能改變自己的觀點(diǎn)。這不奇怪,，如果你能像他那樣,，在20年的時(shí)間里，使通用電器的市值增長30多倍,，達(dá)到4500億美元的話,，你也不會輕易改變自己。
然而中國的管理者們顯然在領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以及文化傳統(tǒng)上與這些平淡無奇的理論存在著隔膜,。在北京與韋爾奇對話的華潤集團(tuán)總經(jīng)理寧高寧的話很有代表性：中國有一種崇尚皇帝的文化,，需要有人來做決定，需要有人發(fā)號施令,。如果他們的上司不清楚地告訴他們怎么做,，他們會覺得很不舒服。
但韋爾奇并不認(rèn)為這是一個(gè)可以忽視員工積極性的借口,。他說這種現(xiàn)象每個(gè)文化都有,。20年前在美國，老板就是皇帝,，現(xiàn)在美國越來越開放,，員工參與的程度也越來越高,。“這是個(gè)斗爭的過程。”
這是韋爾奇第二次來中國,。5年前他只是上海財(cái)富論壇的過客,，而今天他是對話中的主角。中國商務(wù)部跨國研究中心的一位負(fù)責(zé)人至今還記得5年前的情景,，他說：當(dāng)時(shí)有3個(gè)中國企業(yè)家向來參加財(cái)富論壇的杰克·韋爾奇提問,，但問題提得不太好。而今天中國企業(yè)家們提的問題,，與5年前相比,，在深度和廣度上都有很大的不同。
“新一代的企業(yè)家出現(xiàn)了,，一些人崛起了”,，中國的企業(yè)家們正在讓杰克·韋爾奇刮目相看。他說：財(cái)富論壇時(shí),，還有許多人在做秀,，現(xiàn)在他們更腳踏實(shí)地了。但他認(rèn)為用四個(gè)E的標(biāo)準(zhǔn)來衡量(精力,、激勵(lì)力,、決斷力和實(shí)施力)，中國的企業(yè)家在第二個(gè)方面,，激勵(lì)調(diào)動員工的積極性上不是很出色,。“很多管理者更懂得服從上司，但是沒有調(diào)動別人的積極性,。”
中國企業(yè)界崛起的新銳顯然希望對話能夠更加具體,，比如如何選擇接班人。2001年在韋爾奇從他掌管了20年的GE首席執(zhí)行官的位置上退下來的時(shí)候,，他選擇了伊梅爾特做自己的繼任者,。韋爾奇先生在這一點(diǎn)上有什么過失嗎？韋爾奇的回答是在別的方面可能有,，但在選定接班人上沒有,。
面對中國同行咄咄逼人的追問，韋爾奇翹起來的一只腳輕輕地點(diǎn)來點(diǎn)去,，像是隨時(shí)準(zhǔn)備跳起來反擊任何懷疑伊梅爾特能力以及自己決策的言行,，即使這樣會使他的言論有些自相矛盾。他說：“我退休的原因不是因?yàn)槲夷昙o(jì)大了,，身體不好,，頭發(fā)掉光了，我退休是因?yàn)樾迈r的血液和思想。如果你待在這個(gè)職位上,，不會有新的思想和新的血液出現(xiàn),，如果一個(gè)CEO或者一個(gè)創(chuàng)始人一直呆在一個(gè)位置上這對企業(yè)是最糟糕的情況。該結(jié)束的時(shí)候就結(jié)束,。讓新的人上來做事,，放手讓他們做。”
但當(dāng)被問到對伊美爾特的業(yè)績是否滿意時(shí),，他說：“不能30個(gè)月就對新的CEO做出判斷,，他可能做這個(gè)工作要做20年。”對于一個(gè)瞬息萬變的時(shí)代,，20年意味著什么,？
一個(gè)CEO的強(qiáng)硬與一個(gè)68歲老人的固執(zhí)，同樣醒目,，這就是韋爾奇,。
