僅剩半個(gè)多月時(shí)間，國(guó)企醫(yī)院改制已進(jìn)入最終沖刺階段。2000家國(guó)企醫(yī)院還有多少未完成改制,？目前尚無(wú)確切數(shù)字,。每家醫(yī)院的改制解法也都不盡相同。
但社會(huì)辦醫(yī)重組改制央企直屬醫(yī)院的案例,，幾乎“聞所未聞”,。
4年前，作為社會(huì)資本的三博腦科（以下簡(jiǎn)稱三博）參與原國(guó)家衛(wèi)計(jì)委和國(guó)家發(fā)改委的央企主輔分離改革試點(diǎn)項(xiàng)目,，對(duì)重慶長(zhǎng)安醫(yī)院,、重慶江陵醫(yī)院（現(xiàn)分別為重慶三博長(zhǎng)安醫(yī)院、重慶三博江陵醫(yī)院）進(jìn)行重組改制,，這是當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)唯一的央企醫(yī)院改革試點(diǎn)項(xiàng)目。
隨后,，三博對(duì)兩家國(guó)企醫(yī)院進(jìn)行了徹底的股份制改造絕對(duì)控股,，比例超過(guò)70%，兩家醫(yī)院的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)由國(guó)有企業(yè)變更到三博,，醫(yī)院的性質(zhì)也由國(guó)有企業(yè)醫(yī)院變成了社會(huì)辦醫(yī)醫(yī)院,。
一邊是剛剛成立十年卻發(fā)展迅速的社會(huì)辦醫(yī)，另一邊是歷史悠久但發(fā)展日漸緩慢的國(guó)企醫(yī)院,，4年前這場(chǎng)以改革之名的“攜手”,，4年后竟成為國(guó)企醫(yī)院改制的生動(dòng)案例。
近日,，“醫(yī)學(xué)界”專訪三博腦科醫(yī)院管理集團(tuán)董事長(zhǎng),、總經(jīng)理張陽(yáng)，聽(tīng)他講述了這場(chǎng)改制背后的思考和故事,。
讓“螃蟹”成為“鯰魚(yú)”
2014年,，作為重慶長(zhǎng)安工業(yè)集團(tuán)的兩家職工醫(yī)院——重慶長(zhǎng)安醫(yī)院、重慶江陵醫(yī)院,，在走過(guò)了70余年的歷程后,，同大多數(shù)國(guó)企醫(yī)院一樣，走到了發(fā)展的十字路口,。
設(shè)備老化,、人員流失、人心不穩(wěn),、技術(shù)下滑……彼時(shí),，兩家醫(yī)院雖然在重慶市國(guó)有企業(yè)醫(yī)院中排名前列，卻已被地方公立醫(yī)院遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開(kāi),。
究其原因,，一方面是因?yàn)閲?guó)企改革的深入，兩家醫(yī)院顯然不具備市場(chǎng)生存能力，另一方面是國(guó)企醫(yī)院改制大潮即將到來(lái),。擺在重慶長(zhǎng)安醫(yī)院,、重慶江陵醫(yī)院（現(xiàn)分別為重慶三博長(zhǎng)安醫(yī)院、重慶三博江陵醫(yī)院）面前的只有通過(guò)改制換取新的生存空間,。
而在北京,，經(jīng)過(guò)十年的發(fā)展，從租借復(fù)興醫(yī)院床位到昆明三博腦科醫(yī)院正式開(kāi)業(yè),，國(guó)內(nèi)社會(huì)資本辦醫(yī)領(lǐng)域的先行者——三博邁出了在全國(guó)進(jìn)行集團(tuán)化連鎖布局的關(guān)鍵一步,。
作為一家社會(huì)辦醫(yī)力量，參與當(dāng)時(shí)國(guó)企醫(yī)院改制中唯一的央企試點(diǎn)項(xiàng)目,，成為“第一個(gè)吃螃蟹的人”,，三博改制國(guó)企醫(yī)院的底氣和勇氣來(lái)自什么地方？
張陽(yáng)向“醫(yī)學(xué)界”介紹,，主要是基于三博的實(shí)力和理念,。
作為首都醫(yī)科大學(xué)的直屬醫(yī)院，首都醫(yī)科大學(xué)三博腦科醫(yī)院神經(jīng)外科是國(guó)家臨床重點(diǎn)?？?，累計(jì)完成各種神經(jīng)外科手術(shù)3萬(wàn)余臺(tái)，其中,，80%以上為四級(jí)手術(shù)(難度最高),。圍手術(shù)期死亡率近五年低于0.5%，達(dá)世界先進(jìn)水平,。
另一方面,，依托首都醫(yī)科大學(xué)的教學(xué)、科研平臺(tái),，三博擁有媲美國(guó)內(nèi)三級(jí)公立醫(yī)院的資歷資格,，如國(guó)家首批的神經(jīng)外科醫(yī)師培訓(xùn)基地，博士點(diǎn),、碩士點(diǎn),、博士后流動(dòng)站等，建成了完善的人才梯隊(duì)和雄厚的人才儲(chǔ)備,。
在張陽(yáng)看來(lái),，三博參與重慶兩家國(guó)企醫(yī)院的改制，源于對(duì)自身管理制度的自信,。
“作為國(guó)內(nèi)社會(huì)辦醫(yī)的先行者,，三博建立了完善的現(xiàn)代醫(yī)院管理制度，而很多國(guó)有企業(yè)醫(yī)院缺少的恰恰是這點(diǎn),。社會(huì)辦醫(yī)不僅能注入資本與技術(shù),，還能通過(guò)建立現(xiàn)代化的醫(yī)院管理制度,，有效改善效率低下、人浮于事,、大鍋飯等以往的弊病,，就像一條鯰魚(yú)激活一池春水，充分激發(fā)改制的活力,?！?/p>
先認(rèn)同后改制，拒絕強(qiáng)制配對(duì)
社會(huì)辦醫(yī)力量重組改制央企直屬醫(yī)院,？這在當(dāng)時(shí)聽(tīng)來(lái)有些匪夷所思,，甚至有些“天方夜譚”，更多的是不解,、懷疑,。
重慶三博長(zhǎng)安醫(yī)院/重慶三博江陵醫(yī)院院長(zhǎng)周清坦言，社會(huì)辦醫(yī)資本重組改制企業(yè)醫(yī)院的方案提出來(lái)后,，院內(nèi)出現(xiàn)了不少質(zhì)疑聲音,，“一開(kāi)始大家確實(shí)是不信任的，因?yàn)楫?dāng)時(shí)我們對(duì)民營(yíng)醫(yī)院的了解,，僅限于周邊的民營(yíng)醫(yī)院，認(rèn)為無(wú)論從技術(shù)實(shí)力和口碑傳播都無(wú)法達(dá)到要求,?！?/p>
為了讓重慶兩院切實(shí)認(rèn)識(shí)到三博與其它民營(yíng)醫(yī)院的不同，三博腦科邀請(qǐng)兩院約70名骨干來(lái)到總部參觀,、交流,，實(shí)地感受三博的專家、技術(shù),、服務(wù)以及文化,。
實(shí)地的參觀、考察打消了兩院?jiǎn)T工對(duì)于社會(huì)資本的歧視,，認(rèn)可三博,、相信三博。
2014年12月30日,，在國(guó)務(wù)院國(guó)資委牽頭和重慶市政府支持下,，兩家醫(yī)院與三博腦科醫(yī)院管理集團(tuán)改制成立新醫(yī)院——重慶三博長(zhǎng)安醫(yī)院、重慶三博江陵醫(yī)院正式掛牌成立,。
4年改制路： 醫(yī)院重生
改制只是開(kāi)始,，改制不是復(fù)制三博。如何盤(pán)活醫(yī)院原有醫(yī)療資源,，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展,，三博用實(shí)踐回答了這個(gè)問(wèn)題,。
對(duì)于醫(yī)院發(fā)展定位，確立了以優(yōu)勢(shì)技術(shù)來(lái)領(lǐng)航兩院的優(yōu)勢(shì)?？扑悸?，再為兩院注入腦科人才，配備集團(tuán)現(xiàn)代化管理體系,。
改制后的三年內(nèi)三博累計(jì)向兩家醫(yī)院投入1.5億元用于醫(yī)院環(huán)境,、設(shè)施建設(shè)和醫(yī)療設(shè)備購(gòu)置，使醫(yī)院硬件條件有了根本性的改善和提升,。
三博整合診療技術(shù)和醫(yī)療人才資源對(duì)兩家醫(yī)院進(jìn)行支持,，通過(guò)共享三博腦科優(yōu)質(zhì)專家資源，直接派遣知名專家常駐兩院,，或者直飛重慶為患者服務(wù),；同時(shí)邀請(qǐng)兩院神經(jīng)外科醫(yī)生到集團(tuán)總部醫(yī)院進(jìn)修培訓(xùn)學(xué)習(xí)，快速提升醫(yī)生技術(shù)與水平,。
憑借三博在資金,、技術(shù)、管理,、文化等方面全方位輸出,，兩家醫(yī)院基因得到重塑。
如今,，四年過(guò)去,，曾經(jīng)的兩家國(guó)有企業(yè)醫(yī)院，在由三博腦科改制重組后,，實(shí)現(xiàn)了長(zhǎng)足發(fā)展,，技術(shù)水平得到快速提升，尤其將三博腦科優(yōu)質(zhì)專家資源發(fā)揮到最大化,，兩院腦科從無(wú)到有,，從小到大，飛速發(fā)展成為醫(yī)院最有特色的重點(diǎn)學(xué)科,，僅2017年完成腦科手術(shù)241例,，三級(jí)手術(shù)91例，四級(jí)手術(shù)63例,，手術(shù)量和手術(shù)難度基本達(dá)到當(dāng)?shù)厝揍t(yī)院腦科水平,，在重慶市和西南地區(qū)已經(jīng)初具影響力，“大?？?、強(qiáng)綜合”的發(fā)展局面已經(jīng)形成。
數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示,，2015年至2017年,，兩家醫(yī)院合計(jì)開(kāi)放床位由602張?jiān)鲋?23張,，手術(shù)人次平均增幅11.14%，出院人次平均增幅12.15 %,。改制后兩院利潤(rùn)率逐年上升,，成本管控取得了一定成績(jī)。
以下是“醫(yī)學(xué)界”專訪內(nèi)容：
“醫(yī)學(xué)界”：從三博角度考慮,，改制國(guó)企醫(yī)院對(duì)于三博腦科來(lái)說(shuō)是基于什么樣的戰(zhàn)略考慮,？
張陽(yáng)：三博的發(fā)展遠(yuǎn)景是打造“百年老店”，以北京為中心,、全國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng),，建設(shè)國(guó)內(nèi)一流的神經(jīng)醫(yī)學(xué)連鎖醫(yī)療機(jī)構(gòu)，打造三博的十百千工程,，將醫(yī)療服務(wù)半徑進(jìn)一步擴(kuò)大,，從更高的層面實(shí)現(xiàn)“讓更多的病人得到更好的服務(wù)”。
重慶兩家醫(yī)院就是三博十百千工程的一個(gè)布局,，而改制國(guó)有企業(yè)醫(yī)院是三博在業(yè)務(wù)擴(kuò)展模式上的一個(gè)新探索,，在目前的醫(yī)療服務(wù)市場(chǎng)上，擴(kuò)張模式有新建醫(yī)療,、與公立醫(yī)院的合作共建,、對(duì)現(xiàn)有醫(yī)院進(jìn)行改制等幾種模式，三博第一家連鎖醫(yī)院——昆明三博腦科醫(yī)院是第一種模式,，但這種模式投資周期較長(zhǎng),，重慶兩家醫(yī)院改制則是第三種模式，盤(pán)活已有的醫(yī)療資源,，實(shí)現(xiàn)更好更快發(fā)展。
“醫(yī)學(xué)界”：如何化解改制之后,，醫(yī)護(hù)人員“身份變化”這一難題,？
張陽(yáng)：人員安置是重組改制的重點(diǎn)問(wèn)題，直接影響職工的根本利益,。醫(yī)護(hù)人員主要擔(dān)憂和焦慮之處在于兩點(diǎn)：第一,，“公家人”身份的改變，脫離公立醫(yī)院體系下職稱,、科研,、發(fā)展機(jī)遇、薪酬待遇等擔(dān)憂,；二,，改制后的發(fā)展前景的焦慮，對(duì)于社會(huì)資本是否適應(yīng)醫(yī)院的發(fā)展,，是否能夠在遵循醫(yī)療行業(yè)的價(jià)值規(guī)律下,，將醫(yī)院做大做強(qiáng),？很多人可能抱有一種懷疑的態(tài)度。
三博在這兩家國(guó)有企業(yè)醫(yī)院改制中針對(duì)醫(yī)護(hù)人員身份變化的擔(dān)憂,，采取了如下措施：三博整合診療技術(shù)和醫(yī)療人才資源對(duì)兩家醫(yī)院進(jìn)行支持,，共享三博腦科優(yōu)質(zhì)專家資源，直接派遣知名專家常駐兩院指導(dǎo)工作,，在院內(nèi)全面加強(qiáng)業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)和各類培訓(xùn),。同時(shí)有計(jì)劃地安排兩院年輕醫(yī)生、技術(shù)骨干和學(xué)科帶頭人到集團(tuán)總部醫(yī)院進(jìn)修培訓(xùn)學(xué)習(xí),，通過(guò)學(xué)習(xí)國(guó)內(nèi)最先進(jìn)的腦科理論知識(shí)和技術(shù),，快速提升業(yè)務(wù)水平與能力，讓員工得到發(fā)展,，讓醫(yī)院實(shí)現(xiàn)突破,。
三博把兩家醫(yī)院包括管理層在內(nèi)的員工全部承接下來(lái)，保證每一名職工不因?yàn)橹亟M改制失業(yè),，確保隊(duì)伍的穩(wěn)定性,。同時(shí)全院職工參股持股，這樣既能調(diào)動(dòng)員工的積極性,，還能在職工分紅和薪酬待遇上相比公家人身份有增無(wú)減,。
“醫(yī)學(xué)界”：您認(rèn)為三博改制國(guó)企醫(yī)院最大的困難在什么地方？
張陽(yáng)：對(duì)社會(huì)辦醫(yī)資本的不信任甚至誤解,。這是人們的固有思維,，覺(jué)得民營(yíng)醫(yī)院無(wú)論從技術(shù)水平、資金實(shí)力上都無(wú)法達(dá)到要求,，改制重組也僅僅是賺快錢,、追逐利潤(rùn)為目標(biāo)。
由國(guó)有企業(yè)醫(yī)院轉(zhuǎn)換到社會(huì)辦醫(yī)醫(yī)院,，無(wú)論從管理體制,、運(yùn)行機(jī)制和文化理念上都存在較大的差異。
三博以引進(jìn)現(xiàn)代醫(yī)院管理制度為契機(jī),，建立起完善的法人治理結(jié)構(gòu),，實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的院長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，明確各方的責(zé),、權(quán),、利，建立健全監(jiān)督,、決策和制衡機(jī)制,，充分發(fā)揮董事會(huì)決策、經(jīng)理層經(jīng)營(yíng)管理作用,，實(shí)現(xiàn)規(guī)范的公司治理,。
另一方面,，去行政化和大鍋飯，逐步取消醫(yī)療機(jī)構(gòu)改革前人事制度中的行政級(jí)別,，按照公平,、公開(kāi)、擇優(yōu)的原則確定管理層人選,，按照市場(chǎng)化原則確定薪酬,，優(yōu)化管理機(jī)構(gòu)，推行包括干部人事制度,、院長(zhǎng)職業(yè)化,、崗位聘用制度以及與之配套的績(jī)效工資制度等各項(xiàng)改革。
“醫(yī)學(xué)界”：你認(rèn)為三博在改制重慶兩家國(guó)企醫(yī)院中,，最大的探索在什么地方,？
張陽(yáng)： 最大的探索在于為社會(huì)辦醫(yī)參與國(guó)有企業(yè)醫(yī)院重組改制提供了一條行得通、走得正的道路,。在目前國(guó)有企業(yè)醫(yī)院重組改制的浪潮中,，選擇最多的還是資源整合和重組改制。三博重組改制兩家國(guó)有企業(yè)醫(yī)院的實(shí)例表明,，引入專業(yè)化,、有實(shí)力、負(fù)責(zé)任的社會(huì)辦醫(yī)資本,，按照市場(chǎng)化原則,，有序參與國(guó)有企業(yè)辦醫(yī)療機(jī)構(gòu)重組改制是完全行得通的，不僅不會(huì)出現(xiàn)醫(yī)院被資本綁架,，走上賺快錢,、瘋狂逐利的道路，還會(huì)帶領(lǐng)醫(yī)院走出困境,，社會(huì)效益,、經(jīng)濟(jì)效益雙豐收。
