所有醫(yī)院在合并和并購時都會這樣說：這樣可以幫助雙方提升競爭力、提高效率,、降低患者花費,。然而，有多少并購案真的達到了目標,？

根據(jù)Modern Healthcare統(tǒng)計,，近些年的很多醫(yī)院并購/合并后并未達到預(yù)期目標，因此不禁讓人懷疑并購已經(jīng)不是提高效率和競爭力#!好的選擇了,。

合并后的分散管理和文化沖突等問題很容被忽略,，而很多情況下恰恰是這些問題但是往往是這些問題最后導致前功盡棄。之前健康界在《只需要做8件事 就可以毀掉一個頂級急診科》一文中提到的那個頂級急診科就是個活生生的例子,。

從近幾年幾個主要并購案中也不難看出,，合并之初大家都抱著一加一大于三的目標，最后卻難免一加一等于一點五的悲劇收場。

2014年,，德克薩斯州的Community Health Systems（CHS）收購了弗洛里達州的Health Management Associates（HMA）,，共得到了71個HMA的醫(yī)院。收購之后,，2015年股價1.37美元,，總營業(yè)額為194億美元。而收購前2013年的股價是1.52美元,，營業(yè)額為128億美元,。規(guī)模擴大不少，但是營業(yè)額并沒有翻倍,，而股價在出現(xiàn)了下滑,。在收購結(jié)束前一個月，投資者決定撤換原來HMA所有董事會成員,，這種管理層的動蕩再加上市場的變動，最后使得CHS在收購中吃了苦頭,?！拔覀冏罱K總會實現(xiàn)目標，只是過程比我們想象的漫長些,，”CHS首席財務(wù)官Larry Cash在3月的投資論壇上說,。

CHS并不是個例。此前,，國家醫(yī)療系統(tǒng)Catholic Health Initiatives（CHI）在也在不斷擴張中感到了壓力,。CHI從2013年進入德克薩斯州，以12億美元收購了St.Luke’s Episcopal Health System,，之后2014年又收購了德克薩斯州的四家醫(yī)院,。如此大規(guī)模地進入這一地區(qū)市場他們帶來了很大挑戰(zhàn)，整合這一市場耗費了他們巨大的精力,。截止到12月31日的這一季度,，CHI共損失了1.259億美元。到2015年12月底為止,，CHI的備用金可維持151天運營,，而就在六個月之前其備用金還可以維持178天。德克薩斯州的運營失敗是造成CHI損失的主要原因,?！耙粋€機構(gòu)很難在規(guī)模擴大一倍的同時仍然保持原有的效率和效力，”CHI的首席財務(wù)官Dean Swindle說,。

這種合并最后不僅沒有提高利潤,，反而降低了預(yù)期利潤，還給管理組增加了更多壓力。

但即便如此,，醫(yī)院合并的熱情也并沒有消退,。Modern Healthcare對2016年#$季度醫(yī)療系統(tǒng)合并的數(shù)據(jù)分析顯示，在#$季度美國就有三個醫(yī)療系統(tǒng)并購案,，價值分別是5.5億美元,、3億美元和2.1美元。而且這些并購發(fā)起者對未來都抱有無限美好的憧憬,。

當然,，如果在并購之初就能有預(yù)見性地采取適當措施，這種憧憬也不一定都會淪為泡沫,。

2013年,，在Baylor Health Care System和Scott & White Healthcare合并之前，雙方任命了一位首席整合官（Chief Integration Officer）——LaVone Arthur,。LaVone Arthur在合并之前就開始調(diào)查兩家的企業(yè)文化,，發(fā)現(xiàn)二者同多于異。在合并之后,，依然每個季度調(diào)查各部門的文化,，這樣持續(xù)了一年。這些調(diào)查結(jié)果幫助機構(gòu)就員工的問題和擔憂進行溝通,，而每周例會也加強了各位高管之間的聯(lián)系,，并能保證他們迅速得到關(guān)于整合的問題的答案。這才是并購之后企業(yè)應(yīng)該立刻執(zhí)行的問題,。該機構(gòu)預(yù)計合并五年內(nèi)降低5.77億美元成本,，到2016年年12月已經(jīng)降低了2.77億。

標準摩爾數(shù)據(jù)顯示,，合并之后這兩家公司共同拓展了發(fā)展藍圖,，運營良好。

不是所有的并購都能成功,，但是這家特別成功,。